Sindrome de bore-out

Cabrera Noriega, Luis Eduardo

Departamento de Salud Ocupacional / Escuela de Relaciones Industriales/ Facultad de Ciencias Económicas y Sociales / Universidad de Carabobo/Valencia / Carabobo / República Bolivariana de Venezuela.0058 241 – 866 65 69 / lecano56@gmail.com

ABSTRACT

El Síndrome de Bore-Out es una condición hasta hace poco inédita en el mundo laboral relacionada con infra-exigencia, desinterés y aburrimiento en el trabajo, lo cual genera trastornos a los trabajadores y pérdidas cuantiosas a las organizaciones y/o empresas en el sector laboral venezolano. Se planteo un estudio exploratorio, con una muestra accidental de 450 trabajadores de ambientes ofimáticos de 10 empresas de Valencia (Carabobo, Venezuela), a los cuales se les aplicó un cuestionario Parte “A”: con información general de la población evaluada (Edad, Género, Antigüedad Laboral, Categoría Ocupacional, y Actividad Laboral Secundaria); Parte “B” con 10 preguntas dicotómicas referidas a manifestaciones del Síndrome de Bore-Out (Rothlin/Werder). Entre los resultados tenemos 425 (94,4%) trabajadores admitieron realizar llamadas telefónicas dentro de la jornada laboral o enviar mensajes de texto a personas no relacionadas con el trabajo, y 324 (72,0%) de los trabajadores evaluados quedaron categorizados como portadores del Síndrome de Bore-Out.

Palabras clave

Síndrome de Boreout, Síndrome de Burnout, Factores Psicosociales.

INTRODUCCIÓN

El Síndrome de Boreout se compone de tres elementos básicos: infraexigencia, desinterés y aburrimiento en el puesto de trabajo. La infraexigencia describe la sensación de poder rendir más de lo que a uno se le exige; el desinterés se evidencia por la falta de identificación con el trabajo; y con el aburrimiento estamos ante la presencia de ánimo y un estado de desorientación, porque uno no sabe qué debe hacer. Estos tres elementos están siempre ligados de algún modo en interactúan entre sí, y prácticamente en cadena. Aquel que se encuentra infraexigido empieza aburrirle el trabajo, y quien se aburre más pronto que tarde empezará a perder interés por lo que hace [1].

Podríamos considerar que el Boreout es un nuevo riesgo psicosocial que afecta al trabajo y que fue descrito por primera vez en marzo del 2007, en un libro publicado por los suizos Phillippe Rothlin y Peter W. Werder.

Es importante destacar que existe un estrecho vínculo entre el Síndrome de Burnout (Síndrome del Quemado) y el Síndrome de Boreout (Síndrome del Aburrimiento). Estos dos síndromes tienen en común los síntomas que se ponen de manifiesto como resultado de una situación común que es la insatisfacción en el trabajo; además ambos síndromes se influyen mutuamente y se encuentran constituyéndose como parte de un sistema.

No hay una definición de desgaste profesional aceptada universalmente, pero hay un acuerdo en que afecta a los trabajadores como una respuesta al estrés laboral crónico y se trata de una experiencia subjetiva interna mediante la cual la persona afectada desarrolla actitudes, comportamientos y sentimientos negativos para ella misma, para la organización donde trabaja y para la sociedad [2]

Quien padece de Burnout está estresado, tiene demasiado trabajo y se sacrifica hasta la extenuación por la empresa u organización, y por su trabajo. Para los afectados del Síndrome de Boreout, la palabra estrés no existe y nunca se extenuarían en el trabajo, porque la mayoría de las veces no saben qué hacer en el trabajo. De hecho, el Burnout y el Boreout se pueden visualizar como partes constituyentes de un sistema, en el cual en un grupo de trabajadores ante una tarea asignada un sector de ellos tendrán tendencia a trabajar más de lo que realmente deberían, y de este modo descargan de trabajo a otro sector; mientras que el primer grupo mencionado empieza a padecer burnout, el segundo grupo tiene el problema que cada vez queda menos trabajo sobrante para ellos, como consecuencia empiezan a aburrirse, están infraexigidos y caen en el desinterés. Mientras el primer grupo no encuentra la manera de estirar el tiempo para cumplir eficientemente con las tareas encomendadas, el segundo grupo utiliza el tiempo que les queda libre para asuntos privados, es decir, padecen del Síndrome de Boreout.

Una de las variables que marca la discusión en el presente trabajo es el tiempo que está el trabajador a disposición del patrono o empleador, medido en horas, tiene límites en la legislación laboral venezolana, diaria y semanal, específicamente son ocho(8) horas diarias, y cuarenta y ocho (48) horas semanales.[3] No se ha establecido la anualización de la jornada laboral, incluso aún no forma parte de las discusiones y negociaciones laborales. No se fija un tope mensual ni anual. Existen topes específicos para los menores, no existe para las mujeres, aunque para estas seseñalan limitaciones para las labores peligrosas.

En el caso de Venezuela las pésimas remuneraciones que recibe la gran mayoría d de los trabajadores hace impensable que estos acepten reducir sus horas trabajadas; más bien ellos buscan realizar horas extraordinarias y/o segundas jornadas completas. Se recurre a las horas extraordinarias, no sólo por el justificado trabajo extraordinario,sino para la realización de trabajos ordinarios. [4]

CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL SÍNDROME DE BOREOUT

Los trabajadores afectados por el Síndrome de Boreout empiezan a transmitir la impresión de estar siempre ocupados con el objeto de mantener alejado, hasta donde sea posible, el trabajo adicional. Su objetivo primordial es disponer de un tiempo libre para dedicarlo al ocio. En un principio como parecen estar ocupados reciben menos trabajo, y este trabajo que no es ejecutado por ellos lo realizan los trabajadores estresados, que de esta manera se estresan aún más, y se profundizan en el Síndrome de Burnout. De tal manera que la conducta de un grupo influye en la conducta del otro: el estrés del burnout condiciona el aburrimiento del boreout.

ELEMENTOS DEL SÍNDROME DE BOREOUT

En cuanto a los elementos del Síndrome de Boreout tenemos que la infraexigencia se presenta cuando el trabajador tiene la sensación de que en realidad podría rendir más en el trabajo de lo que efectivamente rinde. A su vez la infraexigencia está constituida por dos elementos; uno cuantitativo que está asociada a cuánto trabajo, en este caso el trabajador tiene muy poco qué hacer, apenas si hay trabajo o el trabajo existente se distribuye siempre desequilibradamente entre los mismos personajes, dentro de un círculo al que no pertenece o que forma parte de manera tangencial. Otro cualitativo, que está relacionado con el contenido del trabajo.

El desinterés, es otro elemento del boreout y, se trata de un sentimiento de indiferencia hacia el trabajo, la empresa u organización; las tareas que realiza durante todo el día son irrelevantes para el trabajador, es decir, carecen de algún significado que puede revertir esta situación.

El aburrimiento, como tercer elemento, se entiende como una sensación de falta de estímulos, de apatía; el trabajador no siente ningún impulso interno que le mueva a hacer algo. Pero el aburrimiento también puede ser la expresión de un estado en el cual el trabajador no sabe qué hacer porque no hay nada qué hacer.

El Síndrome de Boreout se desarrolla insidiosamente. Lo más normal es que estos elementos anteriormente descritos desarrollen su efecto de una forma regular y a lo largo de un período de tiempo prolongado antes que surjan con toda su intensidad. Es prudente aclarar que en una jornada laboral es frecuente que se produzcan momentos de aburrimiento, desinterés o infraexigencia, de hecho todos los trabajadores en algún momento lo han experimentado de un modo u otro; una breve charla antes de una reunión o unos minutos de relajación después de la comida, un trabajo sencillo que puede o repetitivo que puede ejecutarse con rapidez, o tener que hacer, de vez en cuando, algo que se considere carente de interés forman parte de la vida laboral, y en ningún caso significan que se padezca del Síndrome de Boreout. El asunto se convierte en un problema cuando estos elementos (infraexigencia, desinterés y aburrimiento) acompañan de forma exagerada y casi diariamente al trabajador en su puesto de trabajo.

ESTRATEGIAS DE COMPORTAMIENTO DEL TRABAJADOR AFECTADO

Otro componente importante del Síndrome de Boreout son las estrategias que aplica el trabajador afectado para perpetuarse en este cuadro. Al principio el trabajador se percata que algo no anda bien, empieza a encontrarse insatisfecho y deja de sentirse motivado, es el momento cuando se distancia emocionalmente de su trabajo, no tiene ganas de esforzarse más de la cuenta o de trabajar mucho.

Estas conductas estratégicas persiguen dos objetivos: el primero, mantener el trabajo a distancia hasta donde sea posible; el segundo, conseguir tiempo libre en el puesto de trabajo y poder utilizarlo para sus intereses personales.

Entre las estrategias destacan: La estrategia de los documentos, se produce cuando el trabajador está sentado al frente de su computadora, dando la sensación de estar agotado por el trabajo; la estrategia de la pseudoentrega, el trabajador simula una identificación con la empresa, alargando inútilmente el tiempo de presencia en su puesto de trabajo y siendo el último en retirarse; la estrategia de la compresión, significa trabajar con una concentración absoluta e hipereficientemente y no estar dando vueltas a una tarea durante horas o incluso días, siendo el objetivo de esta tarea terminar lo más rápido posible y quedar claramente por debajo del plazo tope de entrega que se convino con el jefe, al no comunicarle al jefe que ha concluido con su tarea no se le asigna otro trabajo; la estrategia del laminamiento, consiste en distribuir el trabajo en un tiempo mucho más largo que el previsto inicialmente; la estrategia de la obstaculización, con la cual se trata de evitar que alguien (generalmente un compañero de trabajo) pueda tomar medidas que hagan que el trabajador se vea forzado a una actuación inmediata; la estrategia del maletín, consiste en comunicar que el trabajo que ha quedado pendiente durante la jornada, debido a su denso contenido o al exceso de estrés, se realizará en casa; estrategia de las reuniones de trabajo, el trabajador promueve la realización de reuniones, busca prolongar las reuniones de trabajo y con ello las hace improductivas; la estrategia del pseudoburnout, con ella el trabajador comunica explícitamente que con todo el trabajo que tiene es inconcebible que tenga que ocuparse de una tarea adicional; la estrategia del ruido, consiste en que el trabajador después de permanecer absorto por un largo rato viendo la pantalla de la computadora, procura dar señales de vida y empieza a teclear frenéticamente al azar.

CAUSAS DEL SÍNDROME DE BOREOUT

Las causas del Síndrome de Boreout son muy variadas pero fundamentalmente están basadas en tres condiciones: la elección profesional equivocada, trabajar en el lugar equivocado y la perpetuación del Síndrome de Boreout en base a las estrategias ya comentadas. Lo perverso es que precisamente las causas parecen tan “normales” (elección de estudios equivocados, elección de trabajo equivocado, estrategias para disminuir los niveles de estrés) todo esto es “muy normal”.

Por otra parte el Síndrome de Boreout no es algo estruendoso, no genera ninguna catástrofe que se evidencia fácilmente, sólo requiere de la combinación de estos factores para que se provoque un estado personal de insatisfacción.

El diagnóstico del Síndrome de Boreout tiene dos escenarios: externo (observado por los compañeros) e interno (asumido por el trabajador). Externo, con la observación de las estrategias de conducta, elemento que se hace difícil de precisar a medida que el trabajador se va profundizando en el cuadro clínico ya que aumenta su destreza y perfección en el manejo de las estrategias; e Interno, el traslado interno, que se refiere a que una vez cada dos años cambia de escritorio, de oficina, de piso, de edificio, es decir, cambia sólo de lugar de trabajo, no de puesto de trabajo; situación emocional que se hace extralaboral (molestias gástricas matinales por la perspectiva de pasar todo el día en el trabajo), durante el trabajo se siente con malestar, aburrido, desinteresado, infraexigido, sensación de no actuar de forma honesta, sensación de pesadez y de fatiga, todo lo cual lo lleva a la insatisfacción y la frustración, vive la jornada como un día perdido, y sólo la idea de poder disfrutar el final del trabajo o el demasiado corto fin de semana le proporciona breves momentos de satisfacción. Pero el Síndrome de Boreout se puede hacer aún más perverso cuando el trabajadorobserva que este estado de insatisfacción no desaparece cuando abandona su puesto de trabajo, y esto se expresa del siguiente modo: cansancio, irritabilidad, apatía, introversión, lo que se convierte en síntomas de una auténtica depresión. Por ello cuando el Síndrome de Boreout empieza a percibirse fuera del lugar de trabajo, ha llegado definitivamente el momento de reflexionar muy en serio acerca de la vida laboral.

PREVENCIÓN DEL SÍNDROME DE BOREOUT

La Prevención de esta patología se inicia desde que se establece un proceso de selección profesionalizado de manera que se pueda incorporar un candidato adecuado, y atender el desarrollo del trabajador dentro de la organización, ofreciéndole los recursos necesarios y viables para que pueda ofrecer un óptimo desempeño. La formación por competencias mejora la alta capacidad de la mano de obra en el sector productivo. Las nuevas filosofías empresariales conceden al factor humano un peso determinante, pues un personal altamente calificado potencia los otros componentes que conforman la organización [5]

¿Puede considerarse importante en el ambiente laboral venezolano del siglo XXI determinar cuántos trabajadores se encuentran infraexigidos, desinteresados y aburridos en su puesto de trabajo? ¿Acaso no tenemos, al menos, un compañero de trabajo del que no se sabe qué hace durante todo el día, cuáles son sus tareas? ¿No tiene algún colega que da la impresión de estar estresado, pero que a lo mejor no lo está en absoluto? De ser las respuestas a estas interrogantes positivas ¿Cómo podemos hacer para detectar la presencia del Síndrome de Boreout en los trabajadores venezolanos?

METODOLOGÍA

Se realizó un estudio exploratorio en una muestra accidental o convencional [6] de 450 trabajadores administrativos de 25 empresas de la Zona Industrial de Valencia (Carabobo, Venezuela), en el mes de Septiembre de 2011, teniendo como criterio de inclusión aquellos trabajadores cuyos procesos de trabajo se realizaran en ambientes de oficina, y que tuvieran la posibilidad de usar el teléfono (fijo o celular) para realizar llamadas telefónicas o enviar mensajes de texto, y que contaran con el recurso de conexión de internet (no solamente intranet). A estos trabajadores de oficina que superaron los criterios de inclusión, se les aplicó un cuestionario dividido en dos partes: Parte “A” en la cual se recogía información acerca de diferentes variables, tales como: edad, género, antigüedad laboral, antigüedad en la empresa, antigüedad en el puesto de trabajo, categoría ocupacional (Directivo, Ejecutivo, Técnico y Operativo), y si realiza alguna actividad laboral secundaria; Parte “B”: constituida por diez (10) preguntas dicotómicas, teniendo como criterio de positividad, con el cual se consideraría al trabajador, al menos portador del Síndrome de Boreout, el hecho de marcar como mínimo cuatro (4) respuestas como positivas.

Para la detección del Síndrome de Boreout se utilizó el siguiente cuestionario, de la autoría de Philippe Rothlin y Peter R. Werder, que constituye la Parte “B” ya mencionada del instrumento de recolección de datos, en el cual se debe marcar con una “X” siempre que haga o sienta lo que se indica varias veces al mes, siendo muy importante, establecerle con mucha claridad este punto a los trabajadores evaluados.

CUESTIONARIO DE BOREOUT (Rothlin/Werder)

RESULTADOS                                                                                                                           

Caracterización de la muestra accidental: 62% pertenecen al género femenino, la edad entre 20 y 49 años (promedio de 30,85), la antigüedad laboral entre 1 y 30 años (promedio de 4,76), la antigüedad en la empresa entre 1 y 18 años (promedio de 4,34), y finalmente la antigüedad en el puesto de trabajo entre 1 y 18 años (promedio de 4,02); la Categoría Ocupacional se distribuyó de la siguiente manera: Directivos 21 (4,7%), Supervisores 46 (10,2%), Técnicos 49 (10,9%), y Operarios 334 (74,2%). De los 450 trabajadores evaluados un total de 274 (60,9%) admitieron tener una actividad laboral secundaria.

Los resultados de la aplicación de la Parte “B” del cuestionario, se presentan a continuación, estableciéndose el número de trabajadores que contestaron afirmativamente cada uno de los ítems, y ordenados en orden descendente, tabla en la cual se puede apreciar, cuáles fueron los planteamientos más elegidos por los trabajadores evaluados, mediante este instrumento. Los resultados se presentan en la siguiente Tabla-Resumen

TABLA RESUMEN DE RESULTADOS a la Parte “B” del Cuestionario

Ajustándonos al criterio que con cuatro (4) o más respuestas positivas se considera que el trabajador tiene al menos signos y síntomas precoces del Síndrome de Boreout o está ya afectado, podemos observar que 324 (72,0%) de los 450 trabajadores evaluados en el presente estudio entraron en este rango.

DISCUSIÓN Y RECOMENDACIONES

Este estudio exploratorio arrojó cifras preocupantes de una realidad que subyace en el ambiente laboral. Muy probablemente apuntalado por la desmotivación, la insatisfacción que puede generar la elección de una actividad laboral equivocada, y la necesidad de laborar en un sitio en el cual no se encuentra a gusto el trabajador, va generando una situación perniciosa que se desencadenará con la aplicación de las conductas estratégicas en infraexigencia, desinterés y aburrimiento en el trabajo.

Este panorama se encuentra reñido con los postulados de la Gestión de Recursos Humanos que consiste en “planear, organizar, desarrollar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo [7]

Hoy en día, se mantiene este criterio, ya que resume todas las actividades competentes de la gestión de recursos humanos. Dicha gestión está orientada a asegurar a la organización, que esta cuenta con el personal idóneo, flexible, satisfecho, productivo y motivado para alcanzar sus fines. De la gestión de los recursos humanos y su responsable depende el desarrollo y el alcance de la excelencia de su personal [8]

Basándonos en los resultados obtenidos de este estudio exploratorio se genera la necesidad de ahondar en la evaluación de este síndrome, ya que resulta evidente que existe una irregularidad en el comportamiento de los trabajadores evaluados ante las exigencias planteadas en su trabajo, pero cuya responsabilidad es compartida porque muy probablemente el uso de las estrategias de comportamiento utilizadas por el trabajador es la respuesta a deficiencias en la distribución de las tareas y la escasa supervisión o seguimiento de los diversos procesos de trabajo.

Para los organizaciones un estudio cabal de esta realidad sería un elemento interesante para la evaluación de los diversos procesos, tareas y actividades que deben cumplir sus trabajadores.

Desde el punto de vista metodológico haría falta diseñar un instrumento que nos permita recoger con mayor fidelidad, adaptado a la idiosincrasia nuestra, la realidad que se nos presenta, además de extender el estudio en cuanto al número de trabajadores evaluados e investigar sí éste síndrome afecta exclusivamente a los trabajadores que laboran en ambientes de oficina.

Comentario Final: Como conclusión final que puede generar el estudio planteamos la necesidad de ahondar en el estudio del Síndrome de Boreout dentro de la realidad laboral venezolana; en la cual se ha despertado en los últimos años un interés por el estudio del impacto de los factores psicosociales intra y extralaborales.

REFERENCIAS

• 1. Rothlin, P.; Werder, P. (2009) El nuevo síndrome laboral Boreout. Recupera la motivación. Ramdon House Mondadori S.A. Barcelona, España.
• 2. Morett, N. (2010) Capítulo XVIII – Desgaste Profesional. En: Relaciones Industriales: Reflexiones  Teóricas y  Prácticas.  Biblioteca  de  Ciencias Económicas y Sociales. UC. Valencia, Venezuela.

• 3. Ley Orgánica del Trabajo. Gaceta Oficial de la República de Venezuela N° 5152 Ext de 19 de Junio de 1997.
• 4. Goleman, D. (2007) La Inteligencia Emocional en la Empresa. 2da Edición. Ediciones B Argentina S.A. Buenos Aires, Argentina.
• 5. Lucena, H. (2003) Relaciones de Trabajo en el nuevo siglo. Fondo Editorial Tropykos. Caracas, Venezuela.

• 6. Cejas,  M.  (2008).     La  Formación  Profesional  basada  en  Competencias. Universidad de Carabobo. Colección Tesis Doctoral. Valencia, Venezuela.
• 7. Cerda, H. (1995) Los Elementos de la Investigación. 2da. Edición. Editorial El Buho. Bogotá, Colombia.
• 8. Chiavenato,  I.  (2001)  Administración  de  Recursos  Humanos.  5ta  Edición. McGrawHill. Bogotá, Colombia.
• 9. Delgado de Smith, Y. (2006) La Investigación Social en Proceso: Ejercicios y Respuestas. 2da Edición. Universidad de Carabobo, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Valencia, Venezuela.