Intervención secundaria en prevención de riesgos psicosociales: perfil profesional de resistencia al estrés

ABSTRACT

Se presenta un modelo para diagnosticar y desarrollar competencias de afrontamiento del estrés en el entorno laboral.

El modelo permite diseñar itinerarios y estrategias para desarrollar competencias a partir de un diagnóstico comparativo entre el perfil individual de un trabajador o de un colectivo, y los perfiles resistentes baremados de diferentes grupos profesionales.

Para ello, se han identificado 10 competencias clave y diseñado "perfiles resistentes" para diferentes grupos profesionales. El punto de partida del modelo, fueron las aportaciones sobre "hardiness" de Suzanne Kobasa y Salvatore Maddi, la literatura sobre “coping skills” y la recopilación de buenas prácticas en gestión del estrés en todo tipo de organizaciones. Estas aportaciones se han contrastado en la práctica profesional de Audit & Control Estrés en la gestión de la prevención de riesgos psicosociales. En este marco, además de identificar las condiciones laborales de riesgo psicosocial (estresores laborales), se identifican también los perfiles de respuesta individuales y colectivos, y las estrategias de afrontamiento que están utilizando los trabajadores, facilitando así la intervención psicosocial de carácter primario y secundario.

Palabras clave:

estrés, intervención psicosocial, competencias, hardiness, afrontamiento

INTRODUCCIÓN

La prevención de los riesgos psicosociales en España está avanzando lentamente y de forma desigual, y sigue estando lejos de tener el nivel de madurez e implantación que otras disciplinas preventivas. Por otro lado, la situación económica y social está transformando en muchas organizaciones las relaciones entre la organización y la persona empleada. Esto supone, en numerosas ocasiones, cambios en las propias condiciones de trabajo (que pueden ser fuente de riesgo psicosocial), pero sobre todo, cambios en la experiencia subjetiva que los empleados tienen del trabajo, que es lo que finalmente tiene impacto sobre su salud y bienestar.

El entorno de incertidumbre, el estado de ánimo colectivo frente a la crisis, y las expectativas “post-crisis” están modificado la percepción del trabajo. Los motivos de preocupación de las personas empleadas respecto a las condiciones de trabajo están cambiando. Por ejemplo, antes una de las principales opiniones cualitativas que encontrábamos en una evaluación eran “faltan recursos o falta personal”, y ahora es la “falta de eficiencia” en la gestión de los recursos o del conocimiento.

Por otro lado, las organizaciones están adoptando decisiones para afrontar la crisis. No es frecuente, encontrar ejemplos de organizaciones resilientes que salgan reforzadas. Lo habitual es que se tomen decisiones que no se comunican, ni explican de forma clara y de esta forma generan incertidumbre y pérdida de confianza en la organización, cuando no directamente una pérdida de capital intelectual. Paralelamente, las organizaciones están identificando la pérdida de la motivación y compromiso de sus trabajadores y buscando, en la mayoría de los casos de forma infructuosa, la cuadratura del círculo: fórmulas novedosas para recuperar el engagement de sus equipos.

Muchas organizaciones disponen de una evaluación de riesgos psicosociales (no voy a entrar en la calidad de las mismas) que quedan relegadas a un documento que presentar ante el inspector o el auditor. Nos guste o no, la prevención de riesgos psicosociales no está presente de forma explícita en la estrategia de la mayoría de las organizaciones, ni siquiera en la función de desarrollo de personas, ni tampoco en muchos servicios de prevención.

Reflejo de esto es la dificultad para realizar intervenciones preventivas de carácter organizativo a raíz de una evaluación de riesgos psicosociales, o cuando menos incorporar los resultados de la evaluación como una información privilegiada a la hora de tomar decisiones estratégicas o a nivel operativo. Un buen ejemplo, nos lo ofrece una lectura crítica de diferentes publicaciones de buenas prácticas psicosociales que han ido apareciendo que, salvo honrosas excepciones, no son actuaciones primarias sobre condiciones de trabajo consecuentes a la evaluación de los riesgos psicosociales.

Aunque nos pese, las condiciones de trabajo, por necesidad, son cada vez más complejas y cambiantes, más centradas en el manejo e intercambio de mayor volumen de información y de intercambios personales, se desarrollan en entornos más inciertos y exigentes que exigen una actitud abierta y flexible y un aprendizaje y reciclaje constante. Estos nuevos modelos de trabajo suponen un importante esfuerzo adaptativo y son una fuente de estrés, que puede ser vivida como una amenaza para el bienestar o como un reto que nos aporta crecimiento y desarrollo. Dependerá en gran medida del soporte y apoyo de la organización (reconocimiento, transparencia, organización eficiente, recursos disponibles, etc.), pero también de la actitud y de la capacidad de respuesta de la fuerza de trabajo, es decir de la aplicación de sus competencias.

Por otro lado, aunque, en cierta medida puede ser aconsejable, es difícil separar el efecto de lo que acontece dentro del entorno laboral en otros contextos y viceversa.

No solamente, hay una tendencia por parte de los trabajadores a valorar la conciliación de lo personal y lo laboral, sino que es una oferta que están ofreciendo cada vez más organizaciones, y esto sin tener en cuenta la implantación cada vez más habitual de distintas fórmulas de teletrabajo. En todo caso, las personas se deben enfrentar a retos, en ocasiones, tanto o más exigentes que los laborales, fuera del trabajo: cambios drásticos en las demandas y expectativas de nuestro ámbito de apoyo social y en las formas de relacionarnos (como las tecnologías y las redes sociales).

Frente a esta nueva situación, creemos que propiciar el desarrollo de competencias transversales que tengan un impacto positivo en nuestro desempeño y que al mismo tiempo sean de utilidad en los diferentes entornos en los que nos relacionamos, es una oportunidad relevante tanto a nivel personal, como para la organización, e incluso, a nivel social. El desarrollo de habilidades útiles para afrontar estas demandas, permitirán una actitud más flexible y proactiva a los cambios, repercutiendo en menores de niveles de ansiedad, la percepción de mayor bienestar y un foco de contagio positivo en los diferentes ámbitos en los que interactúa la persona. Es desde esta perspectiva, desde la que planteamos un enfoque de desarrollo de competencias laborales para afrontar el estrés, que suponen una puerta para el desarrollo de equipos innovadores, eficientes y eficaces, que son capaces de experimentar mayor bienestar y crear lugares de trabajo más saludables, rentables, competitivos y sostenibles, ya que adicionalmente establecen sinergias con sus entornos de relación más próximos, incluido, por su puesto el entorno familiar de sus colaboradores.

MODELOS TEÓRICOS DE PARTIDA

ESTRÉS Y AFRONTAMIENTO

McGrath en 1976 define el estrés como “importante desequilibro (percibido) entre la demanda y la capacidad de respuesta de la persona, bajo circunstancias en las que el fracaso ante esa demandas posee importantes consecuencias negativas (percibidas).” Este modelo nos permite identificar de forma clara 3 escenarios posibles para la intervención:

- Actuar sobre las demandas (estresores). En prevención de riesgos son especialmente relevantes las demandas externas relacionadas con el contexto laboral, ya que hacen referencia a las condiciones de trabajo de potencial riesgo (v.g. una carga excesiva de trabajo).

- Aumentar nuestra capacidad para afrontar esas demandas, es decir, disponer de nuevas respuestas adecuadas a la situación estresora o desarrollar, incrementar el nivel o adaptar algunas de las respuestas de nuestro repertorio para afrontar con éxito las demandas (o bien si se nos facilitan recursos adicionales para hacer frente a la demanda). Al hablar de desarrollar tipos de respuesta o niveles de ésta adecuados a las demandas nos estamos refiriendo básicamente al desarrollo de competencias. La principal estrategia de intervención en la organización será a través de actuaciones para desarrollar o estimular estas competencias.

- Actuar sobre las consecuencias. Podemos reducir o eliminar el impacto de las consecuencias negativas en la persona o cambiar el signo de las consecuencias.

Podemos reequilibrar el modelo de estrés modificando la demanda, la respuesta o la consecuencia, pero también podemos hacerlo si actuamos sobre “cómo percibimos” la demanda, nuestra capacidad para hacerla frente o las posibles consecuencias.

Lazarus y Folkman (1984) nos permiten conocer mejor el proceso cognitivo que subyace a este fenómeno de adaptación incorporando dos conceptos para entender el proceso individual que media entre el estímulo estresor y su efecto sobre la persona: la evaluación y el afrontamiento.

La evaluación permite a la persona valorar las demandas de la situación (evaluación primaria) y su capacidad para afrontarlas (evaluación secundaria). Las estrategias de afrontamiento o coping son procesos dinámicos conductuales y cognitivos (comportamientos y pensamientos) que la persona utiliza para superar las demandas. No todas las estrategias de afrontamiento van a resolver necesariamente las demandas, así encontraremos algunas adaptativas y otras que no lo son. Lazarus y Folkman distinguen dos tipos fundamentales de estrategias de afrontamiento: las estrategias orientadas a la resolución del problema (haciendo frente a la demanda o incrementando los recursos para hacerla frente) y aquellas dirigidas a regular las emociones (el nivel de activación de la situación de distrés). Desde nuestra perspectiva, ambas son relevantes, aunque nos van a interesar fundamentalmente las primeras.

Los tres escenarios de actuación mencionados (demandas, respuesta, consecuencias) son muy similares a los tres niveles de intervención en prevención de riesgos psicosociales mayormente aceptados (Cooper y Cartwright, 1998):

• intervención primaria, tratando de eliminar el origen del riesgo en la organización (las condiciones de riesgo psicosocial) y promocionando un ambiente de trabajo saludable y solidario (v.g. redefiniendo las funciones de un puesto de trabajo)
• intervención secundaria, partiendo de la detección precoz se promueven estrategias para que los trabajadores controlen la situación o su experiencia de estrés (v.g. acciones formativas de asertividad)
• intervención terciaria, minimizando las consecuencias de la exposición a las situaciones de estrés (v.g. rehabilitación o programas de ayuda al empleado)

La intervención primaria responde mejor a los criterios puramente “preventivos”: controlar el riesgo en el origen, y por lo tanto deben priorizarse, en la medida de lo posible.

Se ha de tener en cuenta que algunos factores psicosociales de estrés son difíciles de prevenir. Por ejemplo, algunas condiciones que dependen de factores externos, como la situación de mercado, o tareas que son necesarias pero estresantes por naturaleza (como por ejemplo, la atención de las reclamaciones de los clientes). También debemos preguntarnos en qué medida las reacciones de estrés dependen de imperativos profesionales excesivos, y en qué medida, de la sensibilidad individual de cada trabajador.

En la prevención secundaria o terciaria, se debe incluir el repertorio de respuestas del trabajador para hacer frente a la situación (aumentando su resistencia frente a los estresores, en la secundaria, y reduciendo el impacto físico, mental, social o profesional, en la terciaria). Es decir, se trata de que el trabajador adquiera competencias y habilidades para dominar, tolerar o hacer frente a las exigencias internas y externas (Lazarus y Folkman, 1984).

Como hemos señalado, el objetivo de las estrategias de afrontamiento es que la persona tenga mayor control sobre las situaciones estresoras a través de su actuación o a través de su interpretación cognitiva de éstas.

En esta misma línea debemos señalar el modelo demandas-control-apoyo social de Robert E. Karasek (1979, Karasek y Johnson, 1986; Karasek y Theorell, 1990), ya que se trata del modelo que más repercusión ha tenido en la práctica de la prevención de riesgos psicosociales.

Karasek propone un modelo bidimensional: por un lado, las demandas del trabajo (cargas y exigencias psicológicas del tipo que sean) y, por otro, el grado de control (autonomía, capacidad de decisión, manejo de recursos, etc.) que tiene la persona sobre éstas. Relacionando ambas dimensiones planteó cuatro escenarios, de los que vamos a destacar dos:

• la situación de alta tensión psicológica, que se corresponde con unas elevadas demandas y escaso control sobre éstas y que está relacionada con una mayor predisposición a padecer problemas de salud (en especial, de tipo cardiovascular)
• la situación de trabajo activo cuando se dan elevadas demandas y un elevado grado de control y que podemos relacionar con el desarrollo profesional y aprendizaje.

El modelo incorpora además otro elemento: el apoyo social. Numerosas investigaciones señalan al apoyo social como uno de los principales amortiguadores de las consecuencias negativas del estrés sobre la salud. El apoyo social en el trabajo haría referencia al apoyo de tipo emocional, evaluativo, informativo o instrumental que la persona percibe que recibe de sus jefes inmediatos y sus compañeros.

En la práctica del desarrollo de competencias para afrontar el distrés (en definitiva se trata de disponer de un abanico más amplio de respuestas y recursos adecuados para afrontar las demandas estresoras y minimizar su impacto negativo). En nuestro modelo de competencias para afrontar el estrés, distinguimos 3 tipos de estrategias de control, que se relacionan con las categorías de competencias de afrontamiento del estrés:

- Control sobre aspectos individuales, sobre el self, que influyen en el estrés (personales): autocontrol y gestión emocional, autocuidado, autoeficacia, flexibilidad y orientación al bienestar.

- Control sobre las relaciones interpersonales que se producen en el trabajo (competencias relacionales o interpersonales): comunicación asertiva, gestión del conflicto y trabajo en equipo. Existen otras habilidades relevantes, no incorporadas en el presente modelo, como liderazgo, empatía, etc.

- Control sobre las tareas y contenidos del puesto (competencias técnicas): creatividad e innovación y planificación y organización del trabajo.

Queremos señalar que hemos encontrado evidencias del importante papel de las estrategias de afrontamiento que se desarrollan en el ámbito de una profesión, o que están relacionadas con rasgos de personalidad habituales o que predisponen vocacionalmente para un tipo determinado de profesiones. En este sentido señalar, que si bien las competencias propias de una profesión pueden tener un papel preventivo muy relevante, a la hora de diseñar nuestro modelo, sólo hemos incorporado aquellas competencias que son transversales y relevantes para la mayoría de profesiones y funciones.

PERFILES RESISTENTES FRENTE AL ESTRÉS

Antes de entrar a definir estos perfiles “resistentes”, se debe tener en cuenta que hay factores, relacionados con rasgos de personalidad y actitudes vitales, que aunque también se pueden desarrollar, están muy relacionados con la experiencia subjetiva y las estrategias de afrontamiento frente al estrés, como son el “locus de control”, la tolerancia a la frustración, la tolerancia a la ambigüedad, la extroversión-introversión, el patrón de conducta tipo “A”, etc.

La actitud ante el cambio parece ser una de las principales competencias frente a las situaciones potencialmente estresoras. El concepto de personalidad resistente (hardy personality, hardiness) de Suzanne Kobasa y Salvatore Maddi se debe entender en el marco de los modelos de personalidad existencialistas (Mischel, 1968). Para Mischel, la personalidad no es un rasgo estático sino el resultado dinámico de la relación de la persona con su entorno. La persona va construyendo su personalidad a través de la vida, que se concibe como un cambio inevitable asociado a situaciones de estrés.

Kobasa (1979) afirma que la personalidad resistente es una actitud de la persona ante su situación en la vida y su entorno, y que refleja su compromiso, control y disposición para responder ante los retos.

• El compromiso expresa su implicación en todas las actividades de la vida y en su creencia en la importancia y valor de lo que uno es y hace.
• El control es la disposición a pensar y actuar con la convicción de que con su dedicación pueden influir sobre el curso de estos acontecimientos.
• El reto se refiere a la creencia de que los cambios son algo normal en la vida y que son oportunidades de crecimiento en lugar de amenazas.

Las personas con personalidad resistente son flexibles, están abiertas a nuevas experiencias y poseen un alto grado de tolerancia a la ambigüedad.

Otro factor que consideramos importante es el papel de la autoeficacia percibida (Bandura, 1997), “las creencias en las propias capacidades para organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos que producirán determinados logros o resultados”. Esta eficacia percibida puede ser diferente en función de la situación o del ámbito de dominio de la persona (Bandura, 1995), y va a influir en la actuación de la persona frente a esas situaciones. La autoeficacia es relevante desde un punto de vista de evaluación cognitiva de la situación estresora y de la capacidad de respuesta (la percepción del grado de control de la persona sobre la situación). Numerosas evidencias confirman como la percepción de autoeficacia previene el deterioro de la salud (Grau, Salanova y Peiró, 2000; Gil-Monte, Martínez-Losa, 2007).

En general, podemos afirmar que desarrollar competencias que favorezcan una actitud favorable al cambio, una percepción positiva y realista de eficacia en las situaciones profesionales potencialmente más estresantes, y competencias transversales, en especial para mejorar los intercambios sociales, son estrategias de intervención claves para la prevención de los riesgos psicosociales.

Por último, para la elaboración del perfil resistente al estrés, también se ha tenido en cuenta las recientes aportaciones de la psicología positiva, en especial, las habilidades relacionadas con la experiencia de flujo, la resiliencia y la nueva concepción de bienestar de Martin Seligman (2011).

COMPETENCIAS PROFESIONALES

Las competencias profesionales son, hoy en día, una herramienta indispensable para trabajar la adecuación de las personas a las funciones derivadas del ejercicio de una responsabilidad.

La competencia profesional se podría definir como el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que una persona pone en juego a la hora de realizar una actividad de responsabilidad y de lo que resulta un rendimiento excelente de sus funciones, en una organización y en un momento dado.

Para Guy Le Boterf (2001) la competencia es el “conocimiento combinatorio” producto de la interacción entre la persona -el trabajador- y el mundo, la persona y la práctica, el sujeto y las estructuras -organización, normas, procedimientos, recursos, etc.- en las que actúa y depende de la calidad de esa interacción. Le Boterf lo define como “saber actuar”, concepto que supera el “saber” (conocimientos) y el “saber hacer” (habilidades). “Frente a los azares y acontecimientos, frente a la complejidad de las situaciones, se pide al profesional que no sólo sepa ejecutar en función de lo prescrito, sino que sepa ir más allá de lo prescrito” y resume la interacción de un “saber actuar”, “querer actuar” y “poder actuar”.

En numerosos catálogos de competencias se hace referencia a las competencias de gestión o manejo del estrés u otras relacionadas como la gestión del tiempo o el comportamiento asertivo. A menudo se han trabajado exclusivamente dentro del conjunto de las habilidades de liderazgo que los directivos deben poseer. Sin embargo, creemos que en la prevención de los riesgos psicosociales, es necesario abordar las competencias desde una perspectiva más amplia:

• la gestión de las competencias de una organización en el marco de las políticas de gestión de personas es una de las principales garantías para disponer de unas condiciones laborales psicosocialmente saludables
• la práctica más o menos afortunada de competencias de liderazgo de la dirección y mandos pueden ser fuente de bienestar y de problemas psicosociales, además de actuar como mediadores entre las condiciones de trabajo y la salud de los trabajadores (v.g. el apoyo social de los jefes inmediatos)
• las competencias aportan recursos y estrategias de afrontamiento que pueden permitir superar las demandas estresoras y la evaluación cognitiva de las situaciones de estrés

La gestión de las competencias nos aporta mecanismos de coordinación para adecuar las competencias a la visión y estrategia y a las necesidades cambiantes de la organización. Es necesario conocer por tanto las necesidades de los procesos que necesitan de esas competencias y las necesidades de las personas que las van a aportar. Este conocimiento se debe ajustar continuamente a las necesidades del momento y anticipar las necesidades futuras, para disponer de esas competencias necesarias cuando sean necesarias sin sobredimensionar la plantilla en el camino, ni ser incapaces de dar respuesta a las expectativas profesionales que se van creando.

PROYECTOS Y TRABAJO DE CAMPO DE AUDIT & CONTROL ESTRÉS

El desarrollo del proyecto ESTAFOR I, nos marcó las pautas para definir el modelo de trabajo que nos ha permitido diseñar los perfiles de competencias profesionales resistentes al estrés. En este proyecto se diseño un estrategia de trabajo que permitió definir el perfil resistente de competencias para afrontar los riesgos psicosociales (y el estrés laborales) de los profesionales de la enseñanza concertada en Cataluña.

El proceso de trabajo fue el siguiente:

Figura 1: proceso de investigación en el proyecto ESTAFOR I

En el estudio de las condiciones psicosociales del sector, el análisis de la prevalencia es decir la mayor o menor presencia de una potencial condición desfavorable indicó que las principales condiciones desfavorables para el colectivo eran la falta de retroalimentación (54,98% en situación desfavorable), la inequidad en las recompensas (25,50%), la sobrecarga de trabajo (18,48%) y la falta de recursos (16,02%). Ahora bien, el análisis de regresión que valoraba en qué grado las condiciones de trabajo explicaban la presencia de problemas percibidos para la salud, reflejó que alguna de las condiciones con mayor prevalencia (en concreto, la falta de retroalimentación) no estaban tendiendo impacto en la salud y que otras con una presencia muy limitada, en especial los conflictos interpersonales (el 92,23% de los sujetos estaban en situación favorable) explicaban diferentes problemas de salud.

Esto nos lleva a la primera reflexión: las condiciones de trabajo tienen diferentes efectos en función, no sólo de la persona, sino del colectivo que estemos valorando (sector, cultura, entornos social). Existe un factor de experiencia subjetiva, la apreciación que señala Lazarus, que no sólo difiere en función de factores individuales, sino también de la experiencia colectiva. Por ejemplo, las habilidades adquiridas en la práctica o a través de la formación específica que recibe un docente, o las expectativas y valores compartidos propios del colectivo profesional al que pertenece.´

El proyecto, nos llevó a definir un modelo de competencias y un perfil resistente de competencias para los profesionales de la enseñanza concertada, que pudimos poner a prueba en un proyecto posterior, el ESTAFOR II.

Figura 2: Productos resultantes del ESTAFOR I

En el proyecto ESTAFOR II, se estudió el impacto de itinerarios formativos basados en el perfil resistente indicado, para la adquisición de competencias y la mejora de la percepción de la propia salud. Adicionalmente, se analizó su impacto a través del cortisol, indicador fisiológico estable de los niveles de estrés. Tras el programa de intervención se encontraron evidencias estadísticas de mejora para los participantes en el Grupo Experimental en los siguientes aspectos: resultó eficaz para ayudar a gestionar de manera más adecuada algunos de las condiciones con mayor relevancia para la salud (concretamente, los conflictos interpersonales en el trabajo), mejoró la percepción de la salud relacionada con problemas psicosomáticos, mejoró la percepción de calidad de vida laboral de los participantes y disminuyó la percepción de estrés y de forma paralela los niveles de cortisol en saliva.

Figura 3: Esquema del proyecto ESTAFOR II

Siguiendo un esquema similar al reflejado en la Figura 1, en Audit & Control Estrés, nos planteamos la necesidad de crear perfiles de competencias profesionales resistentes que dieran respuesta a:

• 1. las principales condiciones de riesgo psicosocial que habíamos identificado en las diferentes evaluaciones de riesgo que habíamos realizado (utilizando diferentes metodologías cuantitativas: CoPsOQISTAS 21 y PSQCAT 21, F PSICO,  JCQ  y  ERI,  y  cualitativas,  a  través  de  acciones  formativas  y dinámicas de grupo utilizando la metodología POEMA©);
• 2. las principales problemáticas de salud y sintomatología percibida detectadas (SF36, metodología POEMA©);
• 3. las   principales    estrategias   de   afrontamiento   utilizadas    (metodología

POEMA©)

Por otro lado, en alguna de las evaluaciones de riesgo hemos tenido la oportunidad de analizar las posibles relaciones de causalidad entre las condiciones de trabajo y los resultados en salud. En este sentido, me gustaría señalar brevemente cuáles han sido las condiciones de trabajo y características individuales que mejor explican la varianza en los resultados de salud. Para ello, se ha utilizado un análisis de regresión lineal por pasos sucesivos, y se ha de tener en cuenta que las condiciones reflejadas dependen de las dimensiones que incluye el modelo de evaluación elegido.

Las exigencias emocionales en el trabajo y la falta de reconocimiento (estima) son los factores que explican un mayor porcentaje de la varianza en percepción de salud (especialmente, las dimensiones de salud mental –en algunos casos explicaban un 20% de la varianza- y vitalidad del SF-36). Desde una perspectiva individual, encontramos la percepción de autoeficacia (confirmando las evidencias recientes de la literatura sobre estrés) como factor protector y la sobreimplicación (el componente intrínseco del modelo esfuerzo-recompensas de Siegrist) como factor de predictor de problemas de salud en las diferentes dimensiones del SF-36.

Figura 4: volumen de información registrado por Audit & Control Estrés

Para acabar de definir el modelo se han realizado las siguientes actuaciones:

- Se adaptó el perfil resistente identificado en el ESTAFOR I para docentes a otros colectivos profesionales, mediante reuniones de trabajo de un equipo de expertos en prevención de riesgos psicosociales y estrés laboral, expertos clínicos en tratamiento de la ansiedad y el estrés, y expertos en competencias profesionales.

- Este perfil, se contrastó a través de dinámicas de grupo en diferentes acciones formativas, en el marco de evaluaciones de riesgo psicosocial.

- Se ajustaron las competencias del modelo, se definieron y se contrastaron las definiciones a través de encuestas a profesionales de la psicología y de los recursos humanos.

- A través del equipo de trabajo se definieron y contrastaron niveles para cada una de las competencias, se definieron evidencias para cada uno de losniveles, y se adjudicaron diferentes niveles de competencias a diferentes grupos profesionales.

- A partir de estos perfiles por grupos profesionales (puestos tipo de trabajo) y sus evidencias correspondientes, se han construido 5 cuestionarios de evaluación de competencias.

El principal objetivo, es ofrecer una herramienta complementaria a la evaluación de riesgos psicosociales que permita realizar una intervención psicosocial de carácter secundario, mediante la detección de necesidades formativas y el diseño de planes para desarrollar competencias profesionales para afrontar el estrés.

PERFILES RESISTENTES DE COMPETENCIAS PARA AFRONTAR EL ESTRÉS

El perfil de competencias de afrontamiento del estrés nos va a permitir su comparación con el nivel de competencias que una persona tiene en un momento dado, y en base a las diferencias encontradas entre ambos perfiles, proponer estrategias para desarrollar las competencias de esa persona hacia el perfil deseado (por ejemplo, a través de itinerarios formativos).

No existe un perfil ideal (se pueden compensar unos factores con otros), pero sí podemos establecer unas líneas consensuadas y basadas en buenas prácticas de coping y en la evidencia científica sobre sus efectos en la salud hacia las que orientar nuestra intervención.

Estructurar las necesidades de los puestos de trabajo para afrontar el estrés en base a competencias profesionales permite dar una respuesta concreta a las oportunidades formativas o de desarrollo de las personas frente a los riesgos psicosociales y el estrés.

La identificación de comportamientos observables y medibles constituye un elemento básico para poder, posteriormente, llevar a cabo una evaluación del impacto de la formación en el puesto de trabajo en referencia a la resistencia al estrés por parte de la persona.

Se ha de señalar que dentro del modelo se han tenido en cuenta dos competencias clave, que por su relevancia como factores protectores frente a los efectos negativos del estrés, queremos destacar:

• 1. Autoeficacia1,  entendida  como  la  capacidad  para  evaluar  objetiva  y positivamente las condiciones estresoras y la capacidad de afrontamiento.
• 2. Orientación    al    apoyo    social,   entendida   como   búsqueda   activa   y mantenimiento de relaciones sociales positivas y de calidad.

Originalmente, la autoeficacia iba a estar presente como un elemento transversal en la redacción de las evidencias del resto de competencias, pero al final el equipo de trabajo consideró la conveniencia de dotarla de identidad propia. Así mismo, se consideró aquellas facetas de la autoeficacia que tuvieran un impacto positivo sobre la organización y no sólo sobre la percepción del individuo, para ello se incorporaron en la definición y en las evidencias elementos de control y compromiso de la personalidad resistente.

Existen diferentes maneras de clasificar y definir las competencias, en función de qué comportamientos se describen o qué criterios se utilizan. Para el diccionario de competencias del perfil profesional de resistencia al estrés, las competencias se han agrupado en 3 grandes categorías: gestión personal, gestión relacional y gestión de la tarea, y han definido tal y como se indica a continuación:

GESTIÓN PERSONAL (Tienen que ver con las cualidades personales y maneras de ser que favorecen el afrontamiento y la resistencia al estrés). Incluye:

Autocontrol y gestión emocional

Mantener el control emocional, tanto verbal como no verbal (expresiones, comportamientos) y evitar reacciones negativas en condiciones de presión o estrés, ante provocaciones, oposición o hostilidad por parte de los otros, mostrándose tranquilo y confiado. Conlleva ser capaz de percibir e interpretar las emociones de los otros y actuar en consecuencia.

Autocuidado

Cuidar la propia salud, lo que supone mantenerse en forma y practicar hábitos saludables, además de una dieta equilibrada. También, mantener unos hábitos de sueño saludables y evitar el sedentarismo, así como una actitud de toma de consciencia y de cambio acerca de los pensamientos, emociones y comportamientos más adecuados para relacionarse con las personas y las situaciones.

Autoeficacia

Sentir y mostrar convencimiento sobre las propias posibilidades y capacidades para llevar a cabo una actividad, resolver un problema o tomar decisiones, especialmente en situaciones difíciles o que constituyen un reto. Supone una evaluación cognitiva positiva de la situación estresora y de la capacidad de respuesta propia, así como el hecho de creer en la verdad, importancia y valor de lo que uno mismo es y de aquello que hace.

Flexibilidad

Habilidad para adaptarse y trabajar eficazmente en entornos cambiantes o imprevistos y nuevas realidades sociales, etc., así como a diferentes procedimientos y nuevas exigencias, con personas o equipos diversos. Supone entender y apreciar perspectivas o puntos de vista opuestos y aceptar sin resistencias los cambios en la propia organización o en el rol. También implica tolerancia a la ambigüedad y a la frustración y un pensamiento orientado a identificar las oportunidades y las fortalezas y relativizar los aspectos más negativos.

Orientación al bienestar

Buscar activamente el bienestar de uno mismo, de forma ecológica y equilibrada con el entorno, para satisfacer necesidades, mantenerse motivado, buscar el logro y el sentido a las acciones que uno realiza. Comporta buscar y mantener relaciones sociales enriquecedoras y duraderas.

GESTIÓN RELACIONAL (Las competencias referidas a la gestión relacional son aquellas que tienen que ver con las capacidades para interrelacionarse con los demás)

Comunicación asertiva

Capacidad para transmitir, tanto verbal como no verbalmente, su opinión o manera de ver las cosas de forma clara, concisa, fluida, directa y oportuna, respetando las opiniones o ideas de las otras personas. Supone adoptar una posición empática y responsable con los compañeros y colaboradores, especialmente en situaciones donde existe oposición o diferentes puntos de vista.

Gestión del conflicto

Valorar los intereses de las partes en una situación difícil, actuando de forma serena, objetiva y flexible, llegando al acuerdo en la medida de lo posible. Supone centrarse en las posiciones y no en las personas, anticipándose para prevenir el conflicto, conteniéndolo y/o derivándolo a otras instancias competentes.

Orientación al apoyo social

Ofrecer apoyo emocional, informativo o instrumental a otros compañeros o superiores, cooperando de forma constructiva dentro del equipo de trabajo, ganándose el respeto de sus miembros. Capacidad para buscar, solicitar y mantener, de forma activa, el apoyo tanto de los compañeros como de los superiores, estableciendo redes sociales positivas en el trabajo. También suponecompartir los problemas laborales fuera del entorno de trabajo (familiares, amigos, etc) para encontrar apoyo y/o una posible solución.

GESTIÓN DE LA TAREA (Las competencias de gestión de la tarea son las capacidades de gestión del propio trabajo y de sus tareas concretas):

Creatividad e innovación

Inventar o modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica buscar nuevas alternativas de actuación, identificando soluciones nuevas y diferentes en las situaciones del día a día.

Planificación y organización del trabajo

Organizar de forma eficaz el propio trabajo y / o el de los demás, de forma que se asuman los objetivos individuales y de la organización que se hayan definido. Esto supone determinar las metas y las prioridades, así como definir las acciones, los plazos, los recursos necesarios para conseguirlos y los sistemas de control que deben informar sobre las posibles desviaciones de la planificación efectuada. Asimismo, supone una buena gestión del tiempo.

NIVELES DE COMPETENCIA

El presente modelo contempla cuatro niveles de desempeño para cada competencia. Se trata de un modelo integrado, con lo que cada nivel supone la consecución de las evidencias del nivel inmediatamente inferior. De esta forma, el nivel experto supone haber superado el nivel básico y el nivel avanzado. Esto es así excepto en el caso del nivel estratégico, que se refiere a la capacidad para incorporar en la estrategia desplegar el desarrollo de esa competencia en la organización.

Nivel básico

La persona posee la competencia, que se manifiesta con comportamientos reactivos, que se dan como respuestas a corto plazo, adaptadas al entorno en el que la persona desempeña sus funciones y responsabilidades. Son respuestas limitadas al cumplimiento de las normas, estándares y objetivos organizativos. Su integración y compromiso con la organización es adecuado.

Nivel avanzado

La competencia se manifiesta con comportamientos proactivos en los diferentes entornos de actuación de la persona, con toma de decisiones en su ámbito de responsabilidad. Manifiesta opiniones y comienza a hacer sugerencias de mejora de los procesos de la organización, implicándose en la consecución de los objetivos establecidos, aportando valor añadido.

Nivel experto

La competencia se manifiesta con comportamientos que reflejan una orientación al desarrollo de procesos y/o proyectos, con una motivación en la toma de decisiones de impacto que va más allá de su ámbito de responsabilidad, tanto a nivel personal como de equipo. Fija objetivos alineados con la misión y la visión de la organización, con comportamientos proactivos y de planificación, flexibles con la actuación del resto de colaboradores y con el tratamiento de la información y de los procesos establecidos. Tiene una clara orientación a objetivos y capacidad de gestión del cambio.

Nivel estratégico

La competencia se manifiesta con un elevado grado de madurez, con comportamientos claramente orientados a la definición, desarrollo, implicación y ejecución de planes de acción estratégicos para la organización. Implica una visión global a largo plazo, con decisiones y acciones que impactan de forma directa en la gestión y los resultados de su área funcional y, en general, de la organización.

Requiere una respuesta integradora y positiva ante las situaciones que se plantean, y una clara orientación para el desarrollo y la cohesión del equipo de trabajo, motivando a las personas con objetivos retadores.

LOS CUESTIONARIOS

La elaboración de los cuestionarios se ha llevado a cabo a partir de diferentes evidencias de cada una de las diez competencias identificadas como críticas para afrontar el estrés. De esta forma, aunque todos los puestos requieren de las mismas competencias para afrontar el estrés, se distinguen entre ellos por el nivel de desempeño de las mismas.

Para cada nivel, dentro de cada una de las competencias, se cuenta con cuatro evidencias de comportamiento. Los ítems del cuestionario se han diseñado a partir de estas evidencias.

Cada perfil de resistencia al estrés asume diferentes niveles de desempeño para cada una de las competencias y, por tanto, diferentes evidencias de comportamiento y, en consecuencia, de ítems. A continuación se muestran los cinco perfiles identificados, que dan lugar a los cinco cuestionarios para evaluar la capacidad de la persona para resistir al estrés:

1. Operario-a/Peón

• 2. Administrativoa/Secretarioa
• 3. Técnicoa/Secretarioa de Dirección
• 4. Mando intermedio
• 5. Directora Área/Directora General

Cabe resaltar que existen diferencias significativas entre las funciones desempeñadas en diferentes organizaciones para los puestos de Técnicos y Mando intermedio. Por esta razón, antes de aplicar el modelo en una organización concreta, es conveniente ajustarlo a las características concretas de la misma.

Tal y como se ha indicado, cada competencia cuenta con cuatro evidencias de comportamiento para cada nivel, que define su adecuado desempeño. De esta forma, para cada nivel de competencia, es necesario mostrar un nivel mínimo para todas las evidencias. Por ejemplo, aunque la persona muestre un desempeño adecuado para tres de las cuatro evidencias, se recomendará que se marque como objetivo el desarrollo de la competencia que muestra un pobre desempeño.

El criterio, de esta forma, es exigente, puesto que la competencia se considera con un adecuado nivel de desempeño únicamente si las cuatro evidencias del nivel correspondiente a su perfil puntúan, como mínimo, cada una, 3.

Figura 5: Tabla de relación entre puestos y niveles de competencias requeridos

BIBLIOGRAFÍA

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