Fernández Balmón, Imma
Instituto Suizo de Seguridad / Calle Lope de Vega, 30, Entlo / 08005 Barcelona, España+34 679 250 443 / imma.fernandez@swissiesp.com
García Maestre, Neus
Instituto Suizo de Seguridad / Calle Lope de Vega, 30, Entlo / 08005 Barcelona, España+34 638 062 119/ neus.garcia@swissiesp.com
ABSTRACT
Uno de los argumentos sólidos para convencer a las organizaciones de la necesidad de aplicar criterios ergonómicos en sus actividades es presentar los proyectos de intervención considerando resultados que justifiquen la recuperación de los recursos empleados. Si esto además conlleva beneficios, el éxito está garantizado.
El rediseño de las tareas, los cambios en la organización del trabajo, la correcta distribución de la jornada laboral y el orientar la actividad preventiva hacia unas buenas prácticas de actuación inciden de manera directa en los beneficios obtenidos. Todo ello sin necesidad de introducir equipos muy sofisticados y de elevado coste.
En el presente trabajo se citan casos prácticos donde las acciones no han supuesto un coste elevado y sí una reducción de los riesgos. Esto ha contribuido en un aumento de la productividad y en una mejora clara en el confort laboral.
Palabras clave
Ergonomía organizacional, Beneficios, Acciones correctivas, Recursos.
La obligatoriedad de la legislación en tema preventivo fue el primer camino que permitió dar apoyo a proyectos ergonómicos. Poco a poco la cultura preventiva se ha ido instaurando y, con ello, una visión global dirigida hacia la mejora real de las condiciones de trabajo que supongan en primer lugar, una reducción de los riesgos y en segundo, un aumento en los beneficios.
La prevención de riesgos debe estar integrada en todo proyecto que se ponga en marcha en la empresa y, con ello, la parte que incluye la ergonomía. La ergonomía, a diferencia de la Seguridad y la Higiene Industrial, tiene en cuenta las características particulares del trabajador, basándose en datos antropométricos de la población que está expuesta a los riesgos. Es importante que desde la fase de desarrollo de cualquier proyecto que se ponga en marcha se tengan en consideración conceptos de diseño ergonómico. De esta manera se evitan o reducen las posibilidades de que aparezcan riesgos ergonómicos de cualquier tipo (ambientales, cognitivos, organizacionales, físicos, etc.) que incidan de manera negativa en las condiciones laborales de los trabajadores. La variable ergonómica debe ser, por tanto, uno de los aspectos a considerar en la fase de diseño de cualquier nuevo proceso productivo, máquina, equipo industrial, tarea, etc.
Lo que ocurre actualmente es que estos factores de riesgo se detectan una vez realizada una evaluación ergonómica de las condiciones en las que se desarrollan las tareas. En este caso la actuación debe ser diferente. Se pasa entonces a la planificación e implementación de medidas correctivas o preventivas.
Los factores de riesgo ergonómico físico con mayor incidencia están relacionados con los sobresfuerzos, la repetitividad de movimientos y las posturas inadecuadas. El análisis de cada uno de ellos se lleva a cabo utilizando distintas metodologías que expresan cualitativamente el índice de riesgo al que está sometido el trabajador. En ocasiones, según las situaciones, no se puede aplicar ningún método cuantitativo de análisis y se expresa así un resultado cualitativo donde se aplica el criterio del evaluador siempre con la justificación adecuada.
Asociados a estos riesgos ergonómicos, están los trastornos musculo esqueléticos (TME). Estos suponen uno de los problemas más comunes relacionados con las enfermedades en el trabajo. La mayoría de las bajas en las empresas vienen derivadas por lesiones musculares que disminuyen la calidad de vida de los trabajadores, ya que suelen ser recidivas, apareciendo de nuevo algún tiempo después de padecerla.
Partiendo de esta premisa, los costes asociados a las acciones correctivas derivadas de un accidente o una enfermedad profesional están justificados. De hecho, son un argumento que logra convencer de la importancia de implantar medidas que reduzcan esta siniestralidad, y que repercutirá de manera positiva en todos los aspectos.
A menudo las empresas destinan recursos económicos en medidas correctivas y en planificaciones de la actividad preventiva que, aunque reducen el nivel de riesgo, implican unos costes elevados que no justifican la inversión. Son acciones que no resultan eficaces en términos económicos y, por tanto, no son atractivas ni aportan el convencimiento necesario para garantizar su efectividad. En muchas ocasiones, las acciones que son más rentables son las que se derivan de cambios organizacionales y rediseño de las tareas que no implican un elevado coste.
La ergonomía organizacional se preocupa por la optimización de sistemas socio- técnicos, incluyendo sus estructuras organizacionales, las políticas y los procesos. Son temas relevantes a tener en cuenta bajo el paraguas de la ergonomía organizacional (o macro ergonomía), los siguientes:
- § Los factores psicosociales del trabajo.
- § La comunicación.
- § La gestión de los recursos humanos.
- § El diseño y la definición de las tareas.
- § La distribución de la jornada laboral (horas laborables, trabajo en turnos, descansos y recuperaciones).
- § El trabajo en equipo.
- § La participación (ergonomía participativa) y la integración de la población a todos los niveles jerárquico.
También son importantes otros aspectos que pueden parecer no representativos pero que no deben dejarse de lado como la introducción e integración de las nuevas tecnologías en el lugar de trabajo y el aseguramiento de la calidad.
La ergonomía organizacional habla de criterios más generalistas. Sin reducir la influencia bajo ciertas exigencias concretas de trabajo, da una clara visión de su campo y dominio de acción. Cuando se habla de organizaciones, se generaliza y no se reduce la esfera de influencia a ciertas exigencias de trabajo como sería el caso de la ergonomía cognitiva (interacción entre las personas y los otros elementos del sistema que tengan relación con la percepción, razonamiento, respuesta motora, etc…).
Por esto, su objetivo es resolver la totalidad de las acciones entre el trabajador y todo el entorno laboral, en el sentido más amplio de la palabra. La parte que contempla la organización de la ergonomía es a menudo pasada por alto en el lugar de trabajo, ya está relacionada con factores que pueden ser intangibles y no asociados a un valor cuantificable claro. Si bien puede ser más difícil de calcular de manera exhaustiva, los efectos de estas intervenciones ergonómicas organizativas se ponen de manifiesto de manera inmediata, incluyendo una mayor productividad y siendo reflejo de una mayor satisfacción del empleado.
¿Qué ventajas se obtienen?
La mejora de los procesos productivos y la adaptación del ámbito de trabajo al trabajador, aplicando criterios de diseño ergonómicos, hace posible pensar en beneficios que repercuten en varios factores:
- § En la optimización de la producción por trabajador reflejado en un aumento de la productividad. Se pueden realizar mejoras desde el diseño del puesto de trabajo (ergonomía física, de evaluación), o a nivel organizacional (macro ergonomía o ergonomía del sistema).
- § En la simplificación de las tareas y actividades. Muchas de las medidas que se adoptan, se basan en el rediseño de tareas donde la operatividad sea más sencilla.
- § En toda la población expuesta al riesgo, al considerar de manera global las condiciones particulares del grupo (en base a percentiles) y al demostrar con estas acciones, que se tiene en cuenta las condiciones laborales de los trabajadores.
- § En la minimización de errores que reducen las incidencias en la producción y fomentan una mayor atención al realizar las tareas.
- § En los datos de siniestralidad y accidentabilidad. Este es uno de los argumentos que más se utilizan para llevar a cabo medidas correctivas. La reducción de los accidentes es resultado directo de la aplicación de acciones encaminadas a eliminar o minimizar los riesgos. Aunque es difícil cuantificar los costes exactos cuando existe un accidente o enfermedad hay que tener en cuenta que las pérdidas siempre son elevadas.
- § La mejora del clima y el confort laboral en el puesto de trabajo.
- § En la imagen de la empresa, siendo un referente a seguir.
En todo esto, hay un factor que no debe obviarse y que debe acompañar a cualquier proyecto de mejora ergonómica: la información de los riesgos ergonómicos a los que está expuesto un trabajador y la formación sobre las pautas más seguras de actuación. Una formación adecuada repercutirá de manera positiva en los resultados, ya que supone una reducción de los errores de operación y una mejora de la productividad. Por otra parte, implica una mayor capacitación de los trabajadores, disminuyendo el tiempo destinado a la instrucción y aprendizaje de los operarios. Debe garantizarse también la eficacia de la acción formativa y aunque sea técnica, ha de impartirse en un lenguaje entendible y a ser posible acompañada de demostraciones prácticas, que capten la atención de los participantes.
CASOS PRÁCTICOS
La evidencia más clara de lo que aporta considerar los aspectos organizacionales durante en la fase de diseño o en la evaluación posterior de las condiciones de trabajo se reflejan en aplicaciones prácticas. De la experiencia en evaluaciones ergonómicas se citan casos prácticos donde se han llevado a cabo acciones que no han supuesto un coste elevado, y sí una reducción de los riesgos. Esto ha contribuido a un aumento de la productividad y a una mejora en el confort laboral.
Ejemplo n°1
Una de las tareas que se realizaban en una empresa del sector químico consistía en el montaje manual de unas piezas durante todo el turno. Estas piezas, destinadas a una línea de producción, se llevaban hasta la zona de embalaje una vez montadas y allí se incorporaban a la línea. En esa tarea se detectó un riesgo ergonómico asociado por movimientos repetitivos que obligaba a llevar a cabo un análisis exhaustivo para determinar el nivel de riesgo.
Con un primer estudio se detectó un riesgo moderado que debía reducirse, por lo que se introdujeron medidas correctivas iniciales que implicaban realizar numerosas pausas durante la jornada para garantizar los periodos de recuperación. El trabajo monótono de estos operarios provocaba un desgaste emocional asociado que incidía directamente en el rendimiento del trabajo.
Aplicando ergonomía organizacional y contemplando la estructura del trabajo en su conjunto, se tuvo en cuenta la posibilidad de sumar la tarea de montaje manual a las tareas que se llevaban a cabo en la línea de montaje donde se incorporaban las piezas montadas.
En esto punto se realizó un estudio ergonómico más detallado siguiendo el método Check-list OCRA. Se determinó en primer lugar los ciclos de trabajo por separado con dos resultados distintos de riesgo ergonómico (sólo considerando los trabajos repetitivos). Esto evidenció los factores de mayor incidencia que debían modificarse ligeramente para que la incorporación de la tarea de montaje no agravase en mayor medida la carga física a la que estaba sometido el trabajador de la línea. Se redujoligeramente la velocidad de trabajo de la máquina, lo que en principio supuso una resistencia por parte de producción, calculando de nuevo el índice de riesgo para esta nueva operativa. Era necesario rediseñar un espacio en la línea, adecuado para la manipulación de estas piezas para que la entrada en línea fuera la correcta desde el punto de vista ergonómico. Los resultados fueron los siguientes:
- La productividad aumentó cerca del 30% en poco tiempo. Esto fue resultado de la reducción de pausas y paradas de máquina, para descanso del personal. Los trabajadores que operaban montando piezas fueron formados para operar en línea de manera que los recursos se optimizaron, mejorando el confort laboral. La distribución de la jornada permitía unas rotaciones más adecuadas que aumentaron el rendimiento de los operarios.
- Eliminación del traslado de las piezas desde una parte de la fábrica a otra. Ya no era necesaria la intervención del personal de logística para llevar a cabo esta tarea, con lo que se optimizaron recursos personales.
- Al reducir la velocidad, las incidencias en máquina se minimizaron, y con ello una menor intervención del personal de mantenimiento y mecánicos.
- Disminución de la carga física de los operarios se redujo considerablemente ya que contaban con personal de soporte que aseguraba las recuperaciones con
relevos adecuados. Ello provocó una mayor satisfacción generalizada de toda la sección.
Ejemplo n°2
En este segundo caso, dentro del mismo sector industrial químico, se llevó a cabo una investigación de un accidente con baja, analizando el origen de la lesión que padecía uno de los trabajadores. La tarea consistía en el aprovisionamiento de materiales en el área donde se manipulaban pesos durante toda la jornada. Se realizó una evaluación de la carga física a la que estaban sometidos los trabajadores.
Los levantamientos se habían tenido en cuenta en la evaluación inicial de riesgos. El criterio que se había utilizado era analizar las manipulaciones de las cargas como tal, sin tener en cuenta otros factores de riesgo organizacionales. Una de las tareas era la dosificación de producto con una pala libradora. En principio esta tarea no estaba contemplada, ya que el peso de la misma con el producto a dispensar no llegaba a los 2 kg. La manera de actuar de los operarios era totalmente libre, nadie había informado sobre cómo llevar a cabo la tarea, ya que se consideraba sin riesgo ergonómico asociado.
Al cabo de ocho meses de estar en esta sección, uno de los trabajadores notó molestias en el codo. Desde el servicio de la vigilancia para la salud, le detectaron una tendinitis en el codo izquierdo debido a la tarea que llevaba a cabo. Durante la dosificación elevaba el brazo por encima del hombro y lo giraba (pronación de codo) en una postura inadecuada. Otro de los factores que favoreció la aparición de la lesión fue la organización del trabajo.
La organización de las tareas se realizaba por cuenta del propio trabajador. En este caso, el operario destinaba un tiempo elevado y continuado a la dosificación sin descanso, con lo que el riesgo aumentó considerablemente. En ningún caso se llevaba un control de la duración de la tarea. No existía una instrucción de trabajo que contemplase la manera de operar, ni el tiempo que debía llevarse a cabo la operación. Tampoco se estimaban los descansos necesarios donde realizar otro tipo de tareas que garantizasen la recuperación de los miembros superiores. La empresa no había considerado que la organización y la distribución de tareas fuese importante para conseguir de manera efectiva la producción diaria.
Las medidas a aplicar se basaban en definir instrucciones o protocolos de actuación correcta contemplando estos factores, una correcta distribución de las tareas, y una formación e información adecuada y eficaz.
Las molestias en el codo de los trabajadores de esta sección, así como en la espalda eran un punto significativo en las incidencias registradas anualmente. El resultado que se observó es una reducción de estas incidencias en un 15% aproximadamente y un mayor control de la producción diaria, al estar definida la organización de la jornada. También reflejó un aumento en la satisfacción del personal, ya que las condiciones de trabajo mejoraron.
Ejemplo n°3
En una empresa farmacéutica, se llevaba a cabo una tarea de manera puntual. Esta no se había evaluado previamente debido a la baja frecuencia, ya que se había estimado que no llevaba asociados ningún tipo de riesgos ergonómicos.
Se observaban picos de trabajo durante la jornada laboral y numerosas molestias musculares de los trabajadores que desarrollaban la tarea, durante la realización esporádica de la carga de material en la máquina. El problema no iba a mayores debido a que la producción se limitaba a unas dos intervenciones cada dos semanas.
La producción dependía de la destreza del operario a la hora de insertar el material, ya que debía ser ubicado en una posición en concreto. De la observación inicial de la tarea, se evidenciaba un riesgo por movimientos repetitivos, cuyos factores de mayor incidencia eran la falta de recuperaciones durante la realización de la tarea y las posturas forzadas a las que estaban sometidos los trabajadores debido al mal diseño del puesto de trabajo.
Al no evaluarse la tarea no se habían contemplado ninguno de los siguientes factores de riesgo:
- § No se había dado ninguna importancia al lugar donde se desarrollaba la tarea, por lo que se llevaba a cabo encima de cualquier mesa, sin contemplar el diseño ergonómico en ningún caso.
- § La organización de la tarea no estaba definida. Los trabajadores regulaban el
ritmo de máquina, sin ningún control, priorizando el acabar pronto para descansar durante mucho rato después.
Las medidas que se llevaron a cabo y que derivaron del análisis de la tarea fueron las siguientes:
Se puso de manifiesto la necesidad del rediseño del espacio sólo adaptando las alturas de la entrada de material y la silla donde estaba ubicado el trabajador. Otra mejora en las condiciones de desarrollo fue la reorganización del turno y la adecuación del ritmo de máquina a la capacidad de respuesta del trabajador sin aumentar el índice de riesgo. Para ello se tuvo en cuenta los periodos de recuperación y la duración de la tarea dentro de la jornada.
Los beneficios en las acciones adoptadas se reflejaron de inmediato en una mejora en la productividad y en una homogeneización en los datos de producción que permitían una planificación más ajustada. Las incidencias se redujeron en más de un 70%.
CONCLUSIONES
En general, suele asociarse la implantación de medidas correctivas a acciones que significan destinar muchos recursos. Si el análisis ergonómico se lleva a cabo considerando todas las posibles opciones, y sobretodo teniendo en cuenta estos criterios en la fase de diseño, los resultados posteriores demuestran que existen mejoras que repercutirán en beneficios económicos.
Es conveniente mencionar la importancia de gestionar correctamente los recursos económicos que se destinan en ergonomía. La adecuada elección de los equipos auxiliares que sirven como elementos de ayuda en las manipulaciones implicará la eliminación o reducción del nivel de riesgo. En ocasiones en la compra de estos equipos no se tiene en cuenta la opinión de los operarios que pueden aportar su experiencia práctica. También debe contemplarse la posibilidad de que estos equipos conlleven otros riesgos no contemplados. El resultado es que queden arrinconados y no se haga uso de ellos.
El rediseño de las tareas, los cambios en la organización del trabajo, distribución de la jornada laboral o el orientar la actividad preventiva hacia unas buenas prácticas de actuación inciden de manera directa en los beneficios obtenidos. Todo ello se lleva a cabo sin necesidad de introducir equipos muy sofisticados y de elevado coste, siendo las medidas organizacionales las que suelen resultar más convenientes por los beneficios que reportan.
En el caso de que estas mejoras sí supongan aportar recursos elevados, se hace necesaria la justificación de los beneficios que implican, tanto directos en un aumento de la productividad, como indirectos en una reducción de accidentes y enfermedades de la población que está expuesta a estos riesgos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Montero Martínez R, (2000). Un paso hacia el futuro: el desarrollo de la Macroergonomia.
2. Hernández Soto A., Alvarez Casado E., (2088) La rentabilidad de la ergonomía3. Almirall PJ, Carral J, Hernández J (2004) Un modelo en ergonomía organizacional.
Su aplicabilidad en un grupo de empresas.