Sistematización de la Gestión Preventiva a Través de los CPHS y/o Equipos de Trabajo

Jorquera Alvear, Silvio P.

Sub Gerencia de Desarrollo Preventivo / Asociación Chilena de Seguridad / Vicuña Mackenna 152 / Santiago / Chile(562) 685 22 90 / sjorquera@achs.cl

Figueroa Sandoval, Alejandro S.

Sub Gerencia de Desarrollo Preventivo / Asociación Chilena de Seguridad / Vicuña Mackenna 152 / Santiago / Chile(562) 685 21 15 / afigueroas@achs.cl

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

Junto con la dictación en Chile de las normativas legales sobre seguro de accidentes y enfermedades laborales contempladas en la Ley Nº 16.744 del año 1968 y conforme a lo dispuesto en el DS Nº 54 se crean los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad, los que inician en esa época vigorosamente su accionar a fin de dar cumplimiento a los deberes y responsabilidades, establecidas en el mencionado decreto.

El momento histórico, mostraba un país con desavenencias entre empresarios y trabajadores y con un clima socio-económico y político inestable. En ese ámbito nace la legislación de accidentes y enfermedades profesionales que tiene por objetivo principal prevenir la ocurrencia de hechos indeseados que atente contra la integridad física de los trabajadores y de unir bajo un mismo propósito a empresarios y trabajadores. En ese contexto se produce la interacción de los CPHS, como ente fiscalizador del cumplimiento de las normativas y condiciones de seguridad en las áreas laborales, hecho que fue abordado con dinamismo y en forma objetiva y que contribuyo a un descenso sistemático de los indicadores de accidentabilidad. Sin embargo durante los últimos años se ha percibido que el nivel técnico asociado a las actividades que realizan estos comités ha decaido conceptualmente, sin generar un proceso de innovación que les permita hacer frente a los requerimientos de empresas que han incorporado sistemas de gestión vanguardistas.

Consecuente con lo anterior la Asociación Chilena de Seguridad ha generado una metodología de apoyo a la gestión de estos equipos de trabajo tendiente a reimpulsar el trabajo de estos comités convirtiéndolos en un aporte significativo a la gestión de la empresa moderna.

FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA

Pese a la importancia que siempre ha tenido la Prevención y la Seguridad de las personas en sus puestos de trabajo, es en los últimos tiempos que adquiere unapreocupación real y constante en todo el ámbito laboral. La Prevención y la Seguridad se constituyen actualmente como una disciplina que pretende eliminar o en su defecto minimizar los riesgos que suponen determinadas condiciones de trabajo en las Organizaciones, a la vez que garantizar la salud de sus integrantes.

Con el fin de generar organizaciones sanas y productivas y que además permitan la comunicación e interrelaciones necesarias en las redes empresariales, éstas desarrollan modelos de gestión; modelos, cuya tendencia es la de unificación e integración, no sólo en el campo de la seguridad, sino que con otras disciplinas como es el medio ambiente y la calidad. Por todo ello y dada la creciente necesidad de aplicar un sistema que responda a las necesidades reales de cada empresa, es cada vez mas necesario que la orientación y los objetivos que cada organización se plantee sea implementado con la participación de equipos de trabajo.

La metodología sugerida sirve como herramienta de investigación de los eventos generados en la organización y permite generar instancias de intervención y de estandarización de los diferentes procesos a fin de controlar los riesgos operacionales generados en las empresas.

Aún cuando el proceso de investigación de perdidas en una empresa que aplica un sistema de gestión ha constituido un imperativo formal con alcances legales, este se ha circunscrito a la investigación lesiones, con medidas que no siempre apuntan a la raíz del problema. La razón de lo anterior pasa porque los encargados de la investigación (Supervisores, expertos o comités paritarios), no aplican una metodología técnica de análisis del evento y por ende no se logran identificar las “causas raíces o básicas” que originan perdidas.

El presente trabajo aborda la aplicación practica de una metodología amigable orientada para ser desarrollada por “equipos de trabajadores” (Comités Paritarios u otros), lo que permite que sean los propios miembros de la organización los que lleguen a determinar él “porque” se les generan eventos indeseados y aborden sus soluciones, entregando además la oportunidad de “intervenir” en la organización, indicando la necesidad de implementar estándares que apunten hacia la optimización o implementación de un sistema de gestión.

El objetivo de la metodología de análisis causal mediante árboles de eventos, es realizar un inventario según la magnitud del riesgo asociado, permitiendo realizar un exhaustivo análisis causal y tratamiento de los eventos que dañan a las personas y a los recursos de la Empresa, afectando su competitividad y su desempeño económico.

El modelo operativo del proceso de análisis causal mediante árboles de eventos, se constituye como una herramienta que incentiva el trabajo en equipo para el análisis de la recurrencia de eventos incidentales, facilitando la toma de decisiones destinadas a corregir o mejorar la gestión de procesos, mediante la incorporación de estándares de control de riesgos asociados con los aspectos claves de las operaciones.

DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA

El desarrollo de la metodología de análisis mediante árboles de eventos permite identificar y aprovechar las oportunidades de mejoramiento real y potencial, eliminando las fallas de gestión o debilidades que generan perdidas incidentales y que impactan negativamente los resultados globales o presupuestos de operaciones de los procesos del negocio.

Esta metodología permite analizar los indicadores de Prevención de Riesgos, Calidad y Medio Ambiente y esta diseñada para ser abordada por equipos de trabajo, utilizando para ello una de las herramientas de mayor aporte al logro de los objetivos de una organización como lo es el Trabajo en Equipo.

Cuando se conocen las verdaderas causas de un evento, sugerir posibles medidas de control permite aprovechar al máximo los conocimientos de los técnicos y personas involucradas en el proceso, desarrollar su creatividad y hacer todo ello en un clima enriquecedor de intercambio de conocimientos y consenso. Además las soluciones halladas suelen ser más baratas y duraderas.

Para ello se comienza realizando consultas a los propios trabajadores para recoger una lista lo más larga posible de soluciones alternativas. A continuación se seleccionan las de mayor precisión y se analizan en profundidad, estudiando costos, impacto en los clientes, tiempo para la puesta en marcha, posibles resistencias al cambio, creación de posibles nuevos problemas, y en general todas aquellas cuestiones que parezca adecuado considerar en el proyecto. Las soluciones a los distintos tipos de problema pueden ser muy variadas, incluyendo desde cambios tecnológicos, organizativos o procedimentales hasta la formación del personal o el desarrollo de sistemas a prueba de error.

Las alternativas con mejores valoraciones deben ser, entonces comprobadas a través de pruebas piloto, o simulaciones que se aprovecharán para refinar y mejorar la solución, tanto desde el punto de la solución propiamente dicha, como desde el punto de vista de la manera más eficiente de ponerla en marcha. Obviamente si la solución no proporciona los resultados esperados, se deben hallar los motivos y mejorarla o comprobar otra de las descartadas inicialmente.

MODELO OPERATIVO

Actividades Preparatorias.

Estas actividades son claves para, por una parte, complementar el entrenamiento del Comité Paritario y, por otra, poder establecer una base de información y acciones prioritarias que servirán para contrastar el progreso y logros futuros del Motor de Arranque Beta.

Las actividades deben ser conducidas por el presidente del CPHS o del equipo de trabajo, bajo la dirección y tutoría de Asesor con una dedicación de tiempo mínima, pero suficiente para obtener una Línea de Base confiable.

Las actividades de soporte inicial del análisis causal, incluyen las siguientes intervenciones:

• Auditoria a los medios formales de registro para identificar los eventos reales ocurridos hasta seis (x) meses hacia atrás, según la organización lo establezca.
• Trabajo con el Comité Paritario como grupo de enfoque para:
• Ratificar la identificación de algunos eventos reales que aparecen como más relevantes e implican un elevado potencial de fatalidades de no aplicarse controles para evitar su recurrencia.
• Obtener orientaciones para facilitar la búsqueda de eventos que, aunque exhiben una elevada frecuencia de ocurrencia, habitualmente no se registran porque casi pasan inadvertidos debido a que terminan en pérdidas de gravedad real insignificante.
• Gatillar la imaginación de los miembros del Comité con relación a la probable ocurrencia de eventos capaces de interrumpir los subprocesos claves o provocar daños a las personas y recursos que en ellos intervienen.
• Verificaciones de conveniencia mediante la auditoria dirigida a ciertos medios de registro, entrevistas selectivas a supervisores y/o personal de nivel operativo, recolección de evidencia sobre daños a la propiedad, derroches, etc.
• Tasación de los riesgos asociados a los eventos identificados en las tres fases anteriores y elaboración del Inventario Base.
• Análisis Causal del 100% de los eventos incluidos en el Inventario Base y elaboración de un Perfil de Debilidades Organizacionales.
• Acciones Específicas de Control sobre los riesgos de magnitud intolerable y crítica.
• Presentación del Comité Paritario a la Gerencia General de la Empresa de los resultados obtenidos con la ejecución de las actividades antes reseñadas.

Resumen de las actividades preparatorias

• Auditoria a los medios formales de registro
• Verificaciones de conveniencia
• Tasación de los riesgos asociados a los eventos
• Análisis causal
• Acciones específicas de control
• Presentación de resultados a la Gerencia general por el Comité Paritario
• Puesta en marcha de la metodología de análisis

FASES DEL MODELO OPERATIVO

• Aislar las oportunidades (A)
• Registro de incidentes (Supervisores – Trabajadores)
• Analizar los hechos
• Evaluar el riesgo asociado al incidente
• Reportar el incidente al Comité Paritario o equipo de trabajo
• Identificar las causas (B)
• Validar los datos reportados
• Examinar barreras a las fatalidades potenciales
• Definir el evento principal
• Ejecutar análisis de causas
• Identificar debilidades de gestión
• Definir prioridades de la acción específica
• Definir indicadores de desempeño
• Presentar resultados de las etapas A y B al Comité Paritario o equipo de trabajo
• Desarrollar soluciones (C)
• Definir la meta y las opciones de solución
• Analizar y evaluar restricciones y alternativas de acción
• Proponer programa de acciones específicas
• Validar las acciones especificas con ejecutivo máximo de la empresa
• Ejecutar las soluciones (D)
• Presentar resultados etapa C al Comité Paritario o equipo de trabajo
• Emitir reporte oficial de análisis del incidente
• Asignar e implementar el plan de acción en la empresa
• Ejecución del plan de acción por la empresa
• Estimular la acción en el punto de control
• Ejecutar auditorias operativas mensuales

VISUALIZACIÓN GRAFICA DEL ANÁLISIS DE CAUSAS BÁSICAS                             

ANÁLISIS   de las  CAUSAS BÁSICAS E mediante   ÁRBOLES   DE EVENTOS

E

SIMBOLOGÍA BÁSICA Y SU SIGNIFICADO

Evento: Caída de ejecutiva a desnivel a desplazarse por escalera fija en sucursal 2

Caída de ejecutiva a desnivel a desplazarse por escalera fija en sucursal 2

¿Por qué?

¿Por qué?

Utiliza zapatos con taco demasiado alto

No utiliza pasamano

No ha tenido inducción en prevención de riesgos

Ejecutiva debe transitar por escalera

Escalera con huincha antideslizan te en mal estado

¿Por qué?

Utiliza zapatos propios

No se informó a Prevención de Riesgos ni capacitación acerca del traslado

No ha participado en programa de inducción

No se ha normado el uso de zapatos en Sucursales Problemas de comunicaci ón inter- áreas Por licencia no se ha incorpora do a inducción No utiliz a pa s a m a no No ha te n id o in d u c c ió n e n p r even ció n de ries g o s Pa sa m a n o de m a s ia do g ra n de qu e n o pe rm ite afirm a rse fu ertem e n te

No se

c o ns id eró en el d is e ñ o d e la s u c u rsa l

N o fu e co ns id erado en el m a n u al d e

re co m end a cio ne s de s u cu rsale s

No se h a es tu d ia d o diseño de pa sa m a no

Evento: Caída de ejecutiva a desnivel a desplazarse por escalera fija en sucursal 2

Caída de ejecutiva a desnivel a desplazarse por escalera fija en sucursal 2 ¿Por qué? ¿Por qué? Utiliza zapatos con taco demasiado alto No utiliza pasamano No ha tenido inducción en prevención de riesgos Ejecutiva debe transitar por escalera Escalera con huincha antideslizante en mal estado Utiliza zapatos propios No se informó a Prevención de Riesgos ni capacitación acerca del traslado No ha participado en programa de inducción ¿Por qué? No se ha normado el uso de zapatos en Sucursales Problemas de comunicación inter-áreas Por licencia no se ha incorporado a inducción Escaleracon huincha antideslizante enmal estado No sehan cumplido medidas correctivas solicitadas No sehizo mantenciónde superficie antideslizantede peldaño Servicios generales noha abordado reparación de la escalera No seha estudiado cambiar la superficie antideslizant e de los peldaños

ANÁLISIS DE LAS MEJORAS

• Generar posibles soluciones
• Valorar y seleccionar soluciones
• Comprobar soluciones elegidas
• Prever las resistencias al cambio
• Asegurarse el soporte y recursos del Comité de Dirección
• Implantar los cambios con ayuda de las partes implicadas

APORTE A LA GESTIÓN EMPRESARIAL

La aplicación de esta metodología permite generar en las empresas:

• Análisis de los eventos potenciales.
• Sistematizar la gestión de los comités paritarios.
• Perfeccionar la estandarización de los procesos.
• Servir de guía a los procesos de certificación.
• Lograr que los Comités Paritarios se integren técnicamente al sistema de gestión de la empresa.

DIFICULTADES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA

Tanto al valorar las alternativas como al planificar su puesta en marcha es conveniente tener en cuenta la resistencia al cambio. Este es un mecanismo normal de defensa de cualquier “organismo” sano y por tanto no debe sorprendernos. Hay que tener presente que la puesta en marcha de cambios, incluso los tecnológicos u organizativos que puede parecer que no afectan a las personas tienen siempre consecuencias para las mismas desde un punto de vista de su prestigio personal, de sus perspectivas de futuro o de las relaciones con sus compañeros.

Siempre hay que valorar las posibles resistencias, hablar con los interesados e intentar desactivarlas desde el principio. En muchas ocasiones una buena recomendación para hallarla es tener presente los viejos paradigmas que duermen eternamente en toda organización. Además, por supuesto, de involucrar a los posibles resistentes en la adopción de la solución, a través de su participación en el equipo o como invitados en las sesiones de trabajo para generar y valorar posibles soluciones. Frases como: “tu que conoces bien el proceso, nos gustaría presentarte lo que hemos descubierto y que participases en encontrar soluciones…”, suelen ser un buen comienzo.

Es recomendable que durante esta etapa se realice de forma sistemática una presentación por parte del equipo al Comité de Dirección. Ello permitirá asegurarse el soporte y los recursos necesarios para la implantación. La implantación debe ser cuidadosamente planificada (planificación de proyectos) tanto en lo que hace referencia a los plazos como a los medios de todo tipo necesarios para llevarla adelante, especialmente pensando en las personas que habrá que involucrar.

Hay diversas posibilidades a la hora de decidir sobre en quién debe recaer la puesta en marcha de las soluciones en condiciones normales. En general se recomienda que esta tarea la lleve a cabo el equipo con la colaboración de personas de los departamentos o procesos implicados. Hacerlo así tiene ventajas por los dos lados. La participación de las personas involucradas, además de ser en muchas ocasiones imprescindible es necesaria para mitigar la resistencia al cambio y mantener el liderazgo en los miembros del equipo, permite que la implantación no se demore y se cumpla la planificación del proyecto.

RESULTADOS ESPERADOS

• Incremento anual de los Comités Paritarios que utilizan la metodología de análisis causal de pérdidas mediante árboles de eventos.
• Metodología  que  aporta  valor  a  la  asesoria  técnica  que  entrega  el especialista en Prevención de Riesgos.
• Mayor participación y compromiso de los trabajadores de las empresas al comprobar que  sus  opiniones  han  permitido  la  solución  de  los  eventos analizados.
• Estimulación del aprendizaje colectivo de grupos y equipos de trabajo.
• Alineamiento de la gestión integral del riesgo operacional con los objetivos estratégicos del negocio de la empresa.
• Las oportunidades de mejoras analizadas y las medidas implementadas,

permite a la empresa abordar con bases técnicas sólidas un proceso de certificación.