Intervención Organizacional en Empresas de Alta Accidentalidad.

Eyquem S., Luis

Asociación Chilena de Seguridad / Copiapó, Vallejos 570 /     Chile 56 052 200501 / coples@gw.achs.cl

ABSTRACT

La ponencia explica una estrategia y modelo de intervención organizacional, desarrollado y utilizado por el autor de este trabajo en empresas con problemas de accidentalidad, con el objetivo de diagnosticar los factores que explican la ocurrencia de accidentes, establecer un proceso terapéutico para controlarlos e incorporar la prevención de riesgos en las premisas decisionales de una empresa.

La principal novedad del trabajo la constituye principalmente, los aspectos teóricos considerados para observar, entender e intervenir una organización: Conceptos de prevención de de Riesgos, teoría general y social de sistemas, modelo de análisis de flujo de Jerry Porras, y teoría motivacional social cognoscitiva. Con los elementos señalados, se definió un modelo para efectuar diagnósticos y una metodología de intervención que se ha mostrado como eficaz para gatillar cambios en empresas con escaso desarrollo organizacional.

Palabras clave: Intervención organizacional, Teoría General y Social de sistemas, Teoría Social cognoscitiva, Análisis de flujos, premisas decisionales, gatillar cambios.

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

Por desgracia, aún cuando “está de sobra acreditado que los accidentes laborales son una

[1]importante fuente de desperdicio para las empresas.”, en muchas organizacionespareciera prevalecer una mentalidad similar a la de los tiempos de la revolución Industrial, y no incorporan la seguridad a su gestión, burlando de paso el cumplimiento de las disposiciones legales que le son aplicables en esta materia . Estas empresas, por lo general, presentan una accidentalidad cíclica, esto es, períodos de alta accidentalidad, seguidos de otros de bajaaccidentalidad, que se mantienen mientras dura el efecto del impacto de un accidente grave o fatal. Hansen L (1996). Estos ciclos de accidentalidad, normalmente se repetirán mientras la empresa no inicie un proceso de cambio que tienda al quiebre de estos períodos, en otras palabras, si no se efectúan cambios en los factores que generaron accidentes, estos pueden volver a ocurrir. Bird F (1981, p.10-6).

Ahora bien, para que un proceso de cambio cualquiera sea iniciado, se requiere en primer lugar que la organización asuma que tiene un problema, y además que “La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro”. Harrington, James (1998, p.6). Por lo tanto en cualquier intervención lo básico es lograr que la empresa vea la accidentalidad como un problema y que crea que es importante y valioso para su futuro el no tener accidentes. Es en este contexto que este trabajo plantea una forma original de mirar el problema de la accidentalidad y su control en las organizaciones.

CONTEXTO DEL PROBLEMA

En Chile existe una abundante legislación en materias de seguridad, siendo el principal cuerpolegal la Ley 16.744. dictada el primero de Febrero de 1968, “Establece Normas Sobre Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales”. Dicha ley obliga a las empresas a tomar medidas de prevención de riesgos de accidentes del trabajo. Una de las exigencias de la Ley 16.744, es que toda empresa debe pagar un seguro obligatorio para proteger a sus trabajadores en caso de que sufran accidentes laborales. Esta ley establece la existencia de organismos dedicados a la administración del seguro; uno de ellos es la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS), en ella se desempeña el autor como jefe del departamento de prevención de riesgos en la región de Atacama.

Es en el marco de su trabajo como asesor de prevención de riesgos de accidentes y enfermedades laborales, hacia las empresas socias de la región, que el autor en la búsqueda de nuevas formas de intervenir empresas con larga historia de accidentalidad y que norespondían a las acciones ya realizadas anteriormente, desarrolló un modelo y estrategia de intervención el que aplicó y documentó inicialmente en un estudio de caso exitoso de intervención en una empresa agrícola, el que ha continuado aplicando con variantes según la realidad de la empresa. Fruto de análisis teóricos y prácticos surge entonces el presente trabajo.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Al analizar empresas de alta accidentalidad, no es extraño encontrar en ellas, a lo menos los siguientes factores comunes:

a.- No consideran, ni en el diseño de sus distintos procesos productivos ni en la medición de sus resultados, la prevención de lesiones por accidentes en el trabajo como una variable relevante.

b.- La gran mayoría de las labores que se realizan son manuales y se efectúan normalmente sin analizar sus riesgos y medidas preventivas.

Y como resultado de la combinación de a y b.

c.- Presentan un problema de accidentalidad cíclica, que siempre la mantiene como una empresa que aporta un alto número de trabajadores lesionados.

El problema que se plantea entonces, es el de la alta accidentalidad cíclica que éstas empresas presentan, debido a la combinación de diversos factores presentes en su gestión.

De acuerdo a lo indicado, uno podría preguntarse entonces:

¿Qué variables se asocian a la accidentalidad de una empresa a intervenir?,¿Cómo evolucionarán estas variables al aplicar un tratamiento, tendiente a disminuir su accidentalidad?¿Qué características deberá tener una modelo de intervención?

DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS DE UNA INTERVENCIÓN

El problema de una intervención debe quedar circunscrito a identificar e intervenir, las variables que explican la accidentalidad en la organización bajo estudio. Esto último, a juicio del autor, en muchas ocasiones es tomado a la ligera y es común encontrarse con profesionales que pretenden gatillar cambios sin contar con un modelo teórico que les oriente, diluyéndose por tanto sus esfuerzos en una serie de acciones que no agregan valor al proceso.

Para abordar el problema planteado, el autor propone una intervención innovadora en prevención de riesgos, basada en el “Método de Análisis de flujos, para diagnosticar y

[2]

administrar el cambio organizacional”, del autor Jerry Porras. La innovación consiste en laadaptación del método al tema preventivo, incluyendo en él aspectos que se relacionan con los accidentes laborales.

El presente trabajo muestra entonces, una propuesta de intervención organizacional en empresas con alto número de accidentes, con el objetivo de diagnosticar su estado actual en relación a los factores que explican su problema de accidentalidad y emprender un proceso de cambio orientado a incorporar el aspecto preventivo en las premisas decisionales de la

empresa. Como resultado se espera evidentemente una disminución de su accidentalidad.

Las premisas decisionales pueden definirse como: Son decisiones para tratar y generar decisiones, e incluyen por un lado los programas para evaluarlas (filosofía, misión, Etc.) y por otro las líneas mediante las que se comunican (redes, jerarquías, etc.).; las condiciones de membresía, organización interna y los procesos de transformación con sus respectivas encadenaciones. Arnold M. Clase inaugural Magíster SISTORYCO, Universidad de Atacama.

El autor entiende que el aspecto preventivo se ha incorporado a las premisas decisionales de una empresa, si a lo menos está presente en: La misión y objetivos formales de la empresa; que se establezca un sistema de administración de riesgos propios, y que los accidentes que ocurran sean considerados como parte de la retroalimentación, por tanto influyan en los cambios que la empresa efectúe en sus distintos procesos internos.

Dicho de otro modo, la meta final de cualquier intervención es lograr que la organización tome conciencia de su problema de accidentalidad y a su vez dotarla de recursos eficaces que le permitan desarrollar su capacidad preventiva.

MARCO TEÓRICO

Accidente, accidentalidad, accidentalidad como problema.

Con el objeto de poder analizar la situación de seguridad de una empresa, normalmente se utilizan indicadores de accidentalidad; entendiendo por ellos, “las medidas que permiten describir la situación de accidentes de una empresa, seguir su evolución en el tiempo y compararla con otras empresas”. (Taucher S, 1994, p. 141). En el caso de la ACHS, se utiliza como indicadores de accidentalidad el número de lesionados, tasa de accidentalidad y tasa de siniestralidad.

Cuando se decide intervenir una empresa por pensar que tiene un problema de accidentalidad, uno podría preguntarse, ¿Cuál es la accidentalidad aceptable en una empresa?, ¿En qué momento se podría pensar que la empresa tiene un problema de accidentalidad que debe controlarse?. No existe una respuesta única pues “Un problema se define como la constatación de que existe una diferencia apreciable entre la situación real y la situación deseada.” Elorduy (1997, p. 66), y evidentemente catalogar la accidentalidad como un problemas dependerá básicamente del observador y/o criterio que se utilice para evaluar la accidentalidad. El nivel de accidentabilidad que pueda considerarse normal en una empresa, depende de múltiples factores, Ej. Actividad económica, desarrollo tecnológico, Etc., como plantea Chávez (1996, p. 138), “Así por ejemplo. El nivel de aceptabilidad de riesgos varía de una empresa a otra, y por supuesto de una persona a otra”.

En el caso de la ACHS, como observadora externa de sus empresas afiliadas, cualquier accidente es inaceptable, pero concientes de que su acción debe centrarse en aquellas empresas con mayores índices, se considera que la empresa tiene un problema de accidentes que debe abordarse con mayor énfasis, cuando en ella tanto en número neto de accidentes como en tasas de accidentalidad y de riesgo, se está por sobre las tasas promedios de las empresas de su rubro.

Causalidad como principio de explicación de los accidentes

No es posible solucionar un problema si no conocemos sus causas, el problema con los accidentes es que si bien la acción de la prevención de accidentes se basa en el principio de la causalidad; todo accidente tiene una causa y si esta causa se elimina, se elimina también la posibilidad que determinado incidente ocurra o se repita, no existe un enfoque único que nos permita determinarlos, lo que dificulta muchas veces proponer medidas de control, como se vea continuación.

Los primeros enfoques científicos que intentan definir las causas de los accidentes parten en 1867 con la propuesta de Engel Dollfus, que reduce el problema al tema de las instalaciones como fuente causal de accidentes, para continuar con la Ley de la predisposición individual al accidente (1916), Palomo M. (1997, p. 4,5). Estas primeras propuestas son propias de los enfoques analíticos reduccionistas y los principios mecanicistas causales que prevalecían en el siglo IX y gran parte del siglo XX, en los distintos ámbitos del conocimiento humano.

Posteriormente, estos enfoques de corte unicausal se enriquecen con el aporte del avance de otras disciplinas, entre ellas la visión sistémica de los fenómenos; pudiendo encontrarse hoy día distintos enfoques y modelos de causa – efecto, que pretenden explicar por qué ocurrió un accidente. Un resumen de estas visiones las entrega Benner (citado por Covan, 1995, p. 20), al indicar que en la actualidad es posible encontrar a lo menos 5 maneras distintas de ver las causas de un accidente: Percibir el accidente como un evento único( enfoque más antiguo), percibir el accidente como una cadena de eventos, percibir el accidente como producto de una variable o factor determinante, percibir el accidente como una cadena convergente de eventos hacia un efecto final no deseado, percibir el accidente como una secuencia multilineal de eventos.

Por otra parte, profesionales como los de la fundación MAPFRE de España, plantean que pareciera más adecuado hablar de contingencias en vez de causas. Entendiendo por ellas, “el conjunto de circunstancias previas que acompañan el suceso y en su ausencia es más probable que el suceso no ocurra”. En otras palabras, las contingencias son los antecedentes que permiten una explicación probabilística y normalmente no-total del mismo, como en los enfoques causales. MAPFRE (1992, p. 28 y 29).

Independiente del enfoque, es posible ver en ellos algunos puntos en común:

a) La idea de multi causalidad, o de que un accidente se explica por más de un causa y, que ellas están relacionadas con la forma que interactúen las personas con los medios de trabajo (equipos, materiales), en un determinado ambiente.

b) La idea de que hay ciertos factores que influyen directamente en la ocurrencia del accidente; las que normalmente son mencionadas como causas directas y la existencia de factores que explican estas causas directas; normalmente llamadas causas indirectas o básicas y que serían las responsables de generar las condiciones para que en un determinado momento ocurra un accidente.

La diferencia está en la forma en que ellos ven estas relaciones.

Factor humano y sistema empresa como causa de accidentes

Si bien el tipo de accidentes que interesan para este trabajo son los que afectan a las personas, y para ellos existe modelos de causalidad basados en las visiones mencionadas, no existe acuerdo entre distintos autores profesionales de la prevención, sobre las causas de la mayoría de los accidentes. Algunos aseguran que estos se originan a causa de los errores que cometen las personas (acciones inseguras), mientras que otros responsabilizan al sistema empresa: sistema máquina o sistema gestión, es decir, principalmente por condiciones inseguras.

De acuerdo a Heinrich, un 88% de los accidentes ocurren por errores humanos, Mc Sween T. (1995, p.6); por su parte, la Du Pont (considerada como una de las empresas más seguras del mundo), en un estudio reportado en 1986, estima que el 96% de los accidentes tienen como causa directa el error humano. En la actualidad existe además una fuerte corriente de autores y consultores relacionados con la BST (Behavior Science Technology) que sitúan la falla humana como responsable de entre el 80 y 95% de los accidentes.

Por otra parte, para autores como Edward Deming, es el sistema el que garantiza que en lugares y en momentos impredecibles ocurrirá un promedio de frecuencia de accidentes,estimando que el 99% de ellos son problemas de sistema y un 1% debido a descuidos. Este autor estableció además la regla 85/15, que plantea que el 85% o más de los errores y fallas que ocurren en la empresa se deben a problemas de los sistemas, cuya responsabilidad es gerencial y que sólo un 15% de los errores que ocurren corresponden a fallas de los

[3]trabajadores. Estos argumentos parecen estar en sintonía con la siguiente cita, “Los erroresy accidentes resultantes de esos errores, son un subproducto predecible de los sistemas de trabajo, y que, vistas algunas condiciones de trabajo, lo sorprendente sería que no se produjeran”. (Niño 1993, Pág. 36).

[4]

En tanto las aplicaciones exhaustivas del MORT Safety Assurance Systems, para el análisisde casualidad de accidentes de las pérdidas han demostrado, que existe una condición física insegura por casi cada acto inseguro como causa de los accidentes serios o graves. Bird F. (1990, p. 27 y 34).

Para confundir más aun las cosas, se podría agregar que el error humano puede verse como un mal acoplamiento de la persona, en la interacción “Persona – máquina – sistema gestión”, y es difícil de predecir, controlar y muchas veces definir cuál es el origen de ese mal acoplamiento, debido a la innumerable cantidad de factores de los que depende (Lester y Lubner, 1987).

Como puede verse, no existe consenso si la causa directa más común de accidentes son las personas o los sistemas, pero un hecho innegable es que personas y medios de trabajo interactúan y están presentes al momento de ocurrir el accidente y “ya sea que se observe el accidente en forma aislada o como producto de una serie de contingencias y circunstancias, producto de la interacción de los elementos del sistema empresa, de alguna forma el ser humano siempre está detrás de la generación de las condiciones para que se presente un accidente”. Letayf J. (1996, p. 16)

El ponerse de acuerdo de como el ser humano está detrás del accidente es difícil, pues depende del marco conceptual o modelo que se use para tratar de definir las causas de un accidente.

En esta ponencia se propone efectuar un acercamiento que no se contraponga, sino más bien complemente ambas posiciones. Plantear por ejemplo, que probablemente uno de los aspectos que más influyen en la generación de accidentes son las premisas decisionales de la empresa; es decir las variables que en ella se consideren para tomar decisiones.

Siguiendo esta lógica se debe considerar, que como cada decisión actúa como antecedente o premisa de la decisión que le precede, Por ejemplo, si se ha decidido rebajar costos, al comprar algo, la variable principal al decidir entre varias alternativas, será el valor del producto independiente de la calidad. La primera decisión actúa como premisas de la segunda, y así sucesivamente.

las decisiones tomadas a nivel gerencial que no consideren a la seguridad, posibilitaran que se generen cadenas de decisiones y acciones inseguras que atravesaran a todos los niveles de la organización. Las decisiones y acciones inseguras de los trabajadores por su parte,probablemente tendrán un efecto más reducido; pero ambos tipos de decisiones generarán en algún momento un accidente. Siguiendo el ejemplo anterior: El efecto de comprar un repuesto de mala calidad pero más barato, afectará al usuario, al personal de mantención, los costos, e incluso generará una condición de riesgo. Un ejemplo de decisión de un trabajador en relación con una tarea puede ser: decidir no usar lentes al esmerilar (y no hacerlo), probablemente esta acción – decisión implicará una lesión ocular que le afectará solo principalmente a él.

Esta idea de las premisas decisionales como causa de los accidentes, es una aplicación a la prevención, por parte de autor de este trabajo, de la visión de empresa que plantea uno de los exponentes de la teoría social de sistemas, el Sr. Niklas Luhmann:

“Los sistemas organizacionales son sistemas sociales constituidos por decisiones y que atan decisiones mutuamente entre sí”, Luhman (1997, p. 14). En esta visión se tiene además lo siguiente:

“lo que hace de puente entre una decisión y otra constituye una estructura. Las estructuras permiten que las decisiones fluyan conectivamente y coherentemente, realizando la organización”, Arnold (1995).

De lo párrafos anteriores se deduce, que los cambios de las premisas decisionales constituyen cambios estructurales (quienes y como fluyen las decisiones) y cambios actitudinales (comportamientos). Mientras mayor sea el nivel jerárquico en que se logren gatillar cambios, mayores serán los cambios estructurales que en definitiva sufrirá la organización.

Modelo de diagnóstico para empresas de alta accidentalidad

De lo expuesto desde la introducción hasta este punto, podría deducirse que hay dos factores principales que influyen en la ocurrencia de accidentes laborales: el que la prevención de riesgos forme parte de las premisas decisionales de la empresa y el tipo de interacción de las personas con los medios de trabajo.

El que la prevención no esté considerada en las premisas decisionales probablemente mantendrá a la empresa en un problema cíclico de accidentabilidad, hasta que algo desde fuera perturbe al sistema empresa, a nivel tal, que gatille cambios en sus premisas decisionales.

Bajo esta idea se tiene que lo importante a lograr con una intervención organizacional, es cambiar las premisas decisionales de una empresa. “El proceso de intervención está destinado a gatillar cambios estructurales que permitan a la organización reiniciar el proceso, reconociendo sus propias debilidades y fortalezas” (Rodríguez, 1991, p 133).

Como podrá vislumbrarse, para solucionar el problema de accidentalidad de una empresa, se requiere no solo de un modelo de diagnóstico que permita, dentro de la multiplicidad de causas posibles, relacionar adecuadamente los factores humanos y de sistema empresa más relevantes, sino que debe permitir intervenir sus premisas decisionales.

MODELO DE DIAGNÓSTICO UTILIZADO

Características generales

El modelo desarrollado es una adaptación del modelo propuesto por el autor Jerry Porras en su libro “Análisis de flujo, para diagnosticar y administrar el cambio organizacional”.

El modelo de J. Porras está basado en la teoría de sistemas, teoría social cognoscitiva y análisis de flujos. Una imagen de él, se muestra en la figura número 1 que se encuentra en la página siguiente.

En la parte superior y costados del diagrama se aprecia el medio ambiente externo, el que interactúa con los distintos flujos. Se muestra además que el ambiente organizacional está formado por cuatro grandes dimensiones o flujos: Organizacional, Social, Tecnológico y Ambiental Físico.

En la parte superior, se tiene el propósito de la organización que Porras define como las razones colectivas por la que existe la organización, razones que guían las decisiones tomadas tanto por los líderes como por los miembros del sistema. El propósito es un aspecto vital, pues orienta el diseño de cada uno de los cuatro flujos organizacionales principales estos cuatro flujos se afectan unos a otros y el diseño de uno influye en el otro, (p. 69 a 73).

Estos flujos constituyen el ambiente de trabajo del individuo quien busca en él pautas para saber cuáles son los comportamientos adecuados para lograr sus objetivos en la organización. En términos generales cada flujo incluye lo siguiente:

a) Flujo Organizacional (FO): Incluye todos los aspectos de la organización diseñados para coordinar formalmente el comportamiento de las personas y el funcionamiento de las distintas partes de la organización.  Es el lado formal de la organización y describe de ciertaforma cómo  se  supone  que debe funcionar la empresa.  Ejemplo:  políticas, sistemas de remuneraciones, Etc.

b) Factores Sociales (FS):  Abarca todos los aspectos directamente relacionados con las personas y las maneras en que ellas se relacionan, a nivel individual y de grupos.  Ejemplo; cultura, estilos de liderazgo, características personales, etc.

c) Tecnología (FT): Considera todos los factores que contribuyen directamente a la transformación de los recursos organizacionales en productos,  por  ejemplo, máquinas, procedimientos de trabajo, experticias de los trabajadores, etc.

d) Ambiente Físico (FA): Incluye las cosas físicas no consideradas en el flujo tecnológico, es decir, las que no son usadas directamente en los procesos, pero que forman parte del medio ambiente donde se desempeña la gente. Ejemplo: edificios, iluminación, colores muros, nivel de ruido, temperatura, etc.

En la tabla 1 se pueden ver los componentes de cada flujo.

En relación con la persona, graficada en dos círculos concéntricos, se aprecia que ella recibe las señales del medio, constituyendo estas señales, el conocimiento que el trabajador adquiere de la organización. El circulo más pequeño está dividido en tres partes y representa los factores que de acuerdo a la teoría de comportamiento social cognoscitiva influyen en la decisión de adoptar determinada conducta.

Las teorías cognoscitivas destacan que la conducta es determinada no sólo por el ambiente sin además, y de manera primaria por las actitudes, expectativas y creencias de un individu (Engler, 1998 p. 403). Estas teorías tienen distintos exponentes como George Kelly (1955 quien plantea más bien una teoría de la personalidad cognoscitiva; Albert Ellis (1962), Aaró Becck (1967) y Arnold Lazarus que plantean teorías cognoscitivas – conductuales, en las que énfasis está puesto en los procesos por los cuales una persona se percata del mundo y hacjuicios acerca de éste. La teoría social cognoscitiva formaría parte de este segundo tipo. Porras recoge los siguientes aspectos de esta teoría (p. 44):a. Las personas eligen conscientemente sus comportamientos.b. La información utilizada para elegirlos viene de su medio ambiente.c. Sus elecciones se basan en:q Lo que consideren importante (V).q La opinión que tengan de su capacidad para comportarse de cierta manera (EE).q Las consecuencias que consideren que resultarán de los comportamientosseleccionados (ER).

Estas tres consideraciones se conjugan y la conclusión que el trabajador saca del análisis guían su acción. Estas tres variables se conocen como Valor (V), Expectativas de Eficacia (EE) y Expectativa de Resultados (ER) y son las que se aprecian en el círculo pequeño. En esta teoría se asume, que mientras más se valore un resultado determinado, mayor será la motivación para ejecutar una acción, de la misma forma mientras más confianza tenga la persona de efectuar una acción y mientras más convencida está de obtener un resultado por una determinada acción, mayor será la probabilidad que se movilice en esa dirección. Ninguna de las variables aisladas invitará a emprender un cambio de conducta.

1.- Funcionamiento2. Factores Sociales 3.Tecnología 4. Ambiente Físicoorganizacional

i.

A. Metas

A. Herramientas,A. Configuración del

B. Estrategias

C. Estructura formalii. A. Cultura

• 1. Supuestos básicos equipos y maquinaria B. Experiencia espacio
• 1. Tamaño
• 2. Forma D. Políticas y procedimientos administrativos
• 2. Valores
• 3. Normas
• 4. Lenguaje y

C. Diseño de puestostécnica 3. Ubicación

Relativa

B. Ambiente físico

E. Sistemas de administración

F.

• 5. Ritos
• 6. Historia D. Diseño de flujos de trabajo E. Políticas      y
• 1. Luz
• 2. calor
• 3. Ruido

evaluación2. Sistema deiii. B. Procesos de

intertécnicos

C. Diseño interiorpagos

• 3. Paquete de prestaciones
• 1. Interpersonal
• 2. Grupal
• 3. Intergrupal iv. C. Patrones y redes sociales
• 1. Comunicación b. Solución de problemas/ toma de decisiones c. Influencia d. Status D. Características individuale
• 1. Actitudes y creencias
• 2. Habilidades
• 1. Decoración
• 2. Mobiliario 3. Revestimiento de las ventanas 4. Revestimiento de los pisos
• 5. Colores

a. Pisos b.

Paredesc. Techosd. Diseño arquitectónconductuales3. Sentimientos

Tabla 1: Descripción de los componentes organizacionales en el modelo de Organización de flujos

Porras indica que el único factor que puede anular a los otros dos si está a un nivel muy alto es el de los valores. Es decir, alguien por valorar demasiado algo intentará un determinado comportamiento, aunque no tenga muchas esperanzas.

Los mensajes del medio pueden modificar sus valores y expectativas y guiar la selección de comportamientos en su trabajo. Este comportamiento, influirá a su vez en su propio desarrollo individual y en el desempeño de la organización (se afectan mutuamente). Finalmente, estos factores influyen en el ambiente de trabajo y éste a su vez también impacta el ambiente externo del sistema empresa. (p. 82).

En síntesis, de acuerdo a este modelo, si se desea que los trabajadores se comporten de determinada manera, debe existir coherencia en el diseño de los flujos de lo contrario, se enviarán mensajes contradictorios y será difícil predecir el comportamiento de un trabajador frente a un ámbito determinado; como puede ser por ejemplo, el nivel de riesgo que acepten al realizar sus tareas.

Aplicación del modelo de Porras a la prevención de riesgos

Su aplicación al tema preventivo es evidente, los accidentes le ocurren a las personas, ya sea porque una acción incorrecta genera inmediatamente un accidente (acción insegura), o porque esta acción o una decisión incorrecta genera condiciones que más adelante posibilitarán, que el mismo u otras personas sufran un accidente. En ambos casos habría que preguntarse por la influencia que han tenido los mensajes enviados por el propósito organizacional y las variables de los distintos flujos en estas acciones.

A juicio del autor, el modelo permite incluso determinar las causas de un accidente en particular, pero su mayor potencial está en que puede ser usado para definir la influencia de los mensajes enviados por el propósito y los distintos flujos, en la mantención de una alta accidentabilidad como asimismo detectar inconsistencias entre los diseños de estos flujos.

Es interesante hacer notar, que los accidentes pueden ocurrir aún cuando exista una coherencia total entre mensajes de seguridad enviados por los distintos flujos, pues debe recordarse que los conceptos de riesgo y contingencia (conjunto de circunstancias previas que acompañan el suceso y en su ausencia es más probable que el suceso no ocurra), llevan implícita la idea de que la probabilidad de que un accidente ocurra siempre está presente. Lo anterior, aún cuando se tomen todas las medidas preventivas que la experiencia indique que sean necesarias.

Una forma complementaria de explicar por que aún cuando se entreguen mensajes coherentes en seguridad, no puede garantizarse que todos los miembros de la organización actuarán en forma segura, está en el concepto de contingencia planteado por Luhmann: “Contingente es algo que puede ser como es (fue, será), pero que también podría ser de otra manera” , Luhamnn, citado por Arnold y Rodríguez (1992, p. 104); en p. 103 se plantea además, “ en el caso de la actividad humana, este problema está ligado a la voluntad y a la capacidad de negación”.

Es decir, los mensajes coherentes como por ejemplo: propósito, metas, procedimientos de trabajo etc., permitirán disminuir la probabilidad de que se cometan errores, pero los miembros de una empresa basándose en sus propias premisas decisionales, siempre tendrán la posibilidad de actuar distinto a lo estimado por la organización como correcto y generar un accidente.

Modelo y Variables propuesto para un diagnostico

Tomando como base el modelo de análisis de flujo mostrado, el autor lo adapta al problema de la accidentalidad, la que es considerada como una variable dependiente. Es el aspecto del desempeño que interesa explicar, a través del diagnostico de las variables seleccionadas para cada dimensión.

En esta ponencia se muestra las variables que normalmente el autor considera al ejecutar un diagnóstico y una explicación de ellas, debiendo en todo caso considerarse que si bien ellas sonuna buena guía, Obviamente no son las únicas que explican el problema de la accidentalidad, y es responsabilidad de quien efectúa la intervención definir un mayor o menor número de variables de acuerdo a las características propias de la empresa y del nivel de profundidad que desee darle al diagnóstico.

.-Funcionamiento organizacional

2. Factores Sociales     3.Tecnología            4. Ambiente

Físico

Metas

A. Metas

B. Políticas y procedimientos

i. A. Clima

ii. A.1. Apoyo de la

D.

organHizearcraiomniaelntas, equipos y

Gerencmiaaquinarias,

A.

Condiciones generales de trabajo,

generales de

prevención de

a       Materiales, EPP orden y aseola                                  (En esta

riesgos.

C. Estructura formal

C.1 Comités Paritarios

C.2 Departamentos de prevención

iii. A.2. Apoyo de la

iv. A.3. Estilo de

seguEr.idaCdo.mpetencia técnica del

supervpiseiórnsonal. ala

seguCr.idDadis.eño de puestos

LideraCz.1g.o,propuesta no se detallan estosfactores , pudiendo tomarse como basede riesgos.aplicadoa

Característicasdel puesto.laclasificación

D.Sistemas

la C.2. Tipo dedel modelo

administrativos

D.1. Sistemas de administraciónde riesgos

v. A.4. Conducta

vi. A.5. Percepciónseguridad.Contrato

polítDic.aPolíticas y

procedimientos

original si se desea)

D.2. Sistema de evaluación de desempeño esobre el manejo de la

de trabajo.

incentivos asociados a la seguridad.

seguridad.

vii. B. Cultura de

seguridad

B.1. Supuestos básicos.

B.1.1. Creencias sobre las causas de los accidentes.

B.1.2. Creencia sobrela probabilidad de sufrir un accidente.

B.2. Valores

C.Características Individuales

C.1. Personalidad

C.2. Motivación

Tabla 2: Modelo y variables utilizadas en el diagnostico

Propósito Organizacional De la lectura de J. Porras, p. 75 a 76, se tiene que internamente el propósito influyefuertemente en el diseño de la organización y que directa o indirectamente impulsa gran parte de las decisiones y comportamientos de sus miembros y que desde el punto de vista de la adaptación a las demandas del entorno, “Proporciona un medio para interpretar el medio ambiente en términos organizacionales. Con esta capacidad, actúa como lente o filtro a través

del cual los acontecimientos ambientales pueden ser vistos y después traducidos en acciones internas.” (p. 79).

Lo que J. Porras plantea como propósito, puede ser asimilado al concepto de misión, quenormalmente se utiliza en planificación estratégica, como puede observarse al leer algunas definiciones dadas por dos autores: “La misión es un concepto amplio y básico que plantea la razón por la cual la organización existe”, Palma (1998, p.58); La misión se identifica con larazón de ser de la empresa y se corresponde con los resultados que persigue en forma permanente, Elourdoy (1997, pág. 13). En adelante, ambos términos se utilizarán indistintamente.

Lo anterior implica, que la misión define las entradas, que para el sistema son relevantes considerar como retroalimentación, la que entrega al sistema empresa información que permitese lleve a cabo las correcciones necesarias para lograr sus objetivos. Se constituye desde este punto de vista en un mecanismo de control que posee el sistema para el logro de sus metas. Johansen, (1995, p. 82) .

El autor, no conoce estudios que relacionen la influencia de la misión en la accidentabilidad, pero el hecho de que actualmente todos las empresas avanzadas en prevención (con sistemaspreventivos desarrollados y buenos resultados estadísticos) incorporen la misión como un aspecto relevante, es un indicio que el describir el propósito organizacional en términos de una misión escrita, es una muy buena señal para los integrantes de la organización, y por tanto debería influir en el nivel de riesgo que el trabajador esté dispuesto correr. Para que la misión tenga efecto (en la accidentabilidad), debe considerar a la seguridad, como parte integral de los propósitos de la empresa, para que quede claro a todos los niveles la prioridad que se le da a esta función. Viña S, (1997, p. 15 a 21).

Funcionamiento Organizacional

A.  Metas

Metas : Conjunto de requisitos de actuación, cuantificables y aplicables a la organización o a parte de ésta, que tiene su origen en los objetivos de prevención y que debe cumplirse para alcanzar dichos objetivos.

Para Hill y Jones (1997, p.11), las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. Con relación a la seguridad varios estudios, incluidos los de

Mobley (1974), han demostrado que cuando se han dispuesto metas y políticas claras de seguridad se logra más fácilmente la disminución de accidentes (Denton 1990 p. 29). El caso contrario, metas confusas o incongruentes, están asociadas a un aumento de accidentalidad. Witt, Hellman y Hilton (1994).

Tradicionalmente en prevención se establecen metas de numero de accidentes, o índicesasociados a ellos, y si bien existe consenso en que estos tipos de metas son importantes, no miden directa e irrefutablemente los resultados de las acciones de seguridad, ya que solo miden consecuencias, y no aspectos complementarios como las causas y el nivel de control de riesgos (DNV, 1997, p. 4).

En consecuencia considerar como metas, solo indicadores de lesiones puede ser negativo(Griffith C, 1997, p. 40).

Hay ciertos factores, que pueden afectar la confiabilidad de los indicadores de accidentabilidad como reflejo del desarrollo preventivo de una empresa: La restricción de la variación (cuando son eventos ocasionales, Menckel y Carter, 1985 y Zohar, 1980), las influencias aleatorias, la presentación de denuncias inexactas (denunciar como accidente cosas que no lo son, o nodenunciar accidentes), y la variabilidad en la gravedad de los accidentes (Thompson, Hilton y Witt, 1995).

Debe agregarse además, que en muchas empresas ya no se plantean metas de accidentabilidad, por estimar que es inaceptable aceptar a priori que en un determinado periodo se tendrá lesionados o muertos. Por ejemplo, en empresas como la Du Pont (considerada unade las más seguras del mundo), se establece indicadores relacionados al numero de actos seguros e inseguros, asistencia a reuniones y análisis de causas de cuasi accidentes potencialmente graves. Du Pont (1997, p. 46).

A pesar de las limitaciones mencionadas, en organizaciones con una cultura preventiva poco desarrollada, las metas relacionadas con la disminución de lesiones son fáciles de entenderpara sus integrantes y por tanto se constituyen en referentes apropiados de lo que la organización espera cumplir en el ámbito de la seguridad de mediano a largo plazo.

B.- Políticas y procedimientos generales de prevención de riesgos

De acuerdo a Porras (p.52), las políticas “Consisten en las reglas formales que definen la manera de hacer las cosas dentro de la organización”.

Política de prevención: es una declaración de los compromisos y principios valóricos de unaorganización con relación a la prevención.

Al igual que la misión y las metas, la política debe ser generada en la empresa, entendida y compartida, para que tenga alguna influencia en el desempeño del personal (auditorías ACHS).

La política debe incorporar responsabilidades especificas y autoridad de los diferentes niveles de la empresa. Esto ayudaría a que las personas tengan claro entendimiento de lo que se espera de ellas, y su desempeño estará en concordancia con las expectativas de la empresa (Llórente G 1999, p.33).

C.- Estructura Formal

Estructura: Es, la forma en que las tareas de los puestos se dividen, agrupan y coordinan formalmente (Robbins, pág. 550, 1996).

Las estructuras jerarquizadas, generan problemas de comunicación y burocracia, lo que de acuerdo a Flores E (1999, p.100), es un factor asociado a mayor tasa de accidentabilidad. Deacuerdo a Hansen L (1998, p. 8), aparece como importante para el control de accidentes el que exista claridad sobre los roles.

En Chile, las empresas están obligadas por la ley de accidentes del trabajo (Ley 16744), a incorporar dos estructuras preventivas: Comités paritarios y departamentos de prevención de riesgos. Independiente del aporte, que la acción de los integrantes de estas estructurassignifiquen en el control de accidentes, el que se formen, constituyen un mensaje de que la empresa es respetuosa de la ley.

C.1.- Comités Paritarios.

Su formación es obligatoria para empresas o faenas con más de 25 trabajadores. Estáformado por 3 representantes de los trabajadores y tres representantes del empleador (normalmente algún nivel de jefaturas); su función básica es promover y velar por el cumplimiento de acciones preventivas, tanto por parte de los trabajadores como de los empleadores. Por pertenecer sus miembros a diferentes niveles de la estructura de la empresa, son una muestra de la cultura y nivel de compromiso de ambos grupos. Si bien los comités de seguridad, formados por representantes de los intereses de niveles distintos, actúan por consenso, no es extraño que sus integrantes discrepen sobre la etiología de los accidentes y las medidas preventivas a adoptar ( Minaya 1993, pág. 33).

De acuerdo a Flores E (1999, p. 102), su existencia no muestra relación con una menor tasa de accidentes (estudio en empresas manufactureras). De acuerdo a un pequeño estudioefectuado por directores de la ACHS el año 1999, en el que se comparó a 34 empresas con comité (de ocho rubros distintos), con un grupo igual de empresas sin comité, resultó que en todos los rubros las empresas con comités, presentaban una tasa de accidentalidad menor. De acuerdo a la experiencia del autor en este tema, el aporte del comité es relativo y dependerá tanto de las competencias de sus miembros, como del nivel de desarrollo de los distintos flujos en la organización. En aquellas empresas, que existe buena disposición de parte de los ejecutivos, el Comité se constituye normalmente en un muy buen aporte.

C.2.- Departamento de Prevención De Riesgos.

Su formación es obligatoria en empresas con más de 100 trabajadores y debe ser dirigido

[5]por un experto profesional. El experto es el referente técnico de los ejecutivos, comités ytrabajadores en general. Normalmente la estrategia y sistema de prevención que se establezca en la empresa dependerá en gran medida de su capacidad técnica y de seducción a losdiferentes niveles. El profesional de prevención poco competente, se convierte en muchas oportunidades, en el primer escollo para el desarrollo preventivo de una empresa.

D.- Sistemas Administrativos

[6]

La DNV, define como sistema, la forma establecida de realizar una actividad o serie deactividades, incluyendo la identificación, entrenamiento e involucramiento de individuos responsables por la actividad; una definición clara de la actividad y como hacerla, y unmecanismo para asegurar que la actividad sea realizada como se espera.

Sistemas administrativos, son todos los sistemas formalmente establecidos y diseñados, cuyofin es facilitar la coordinación de la organización. (Porras, pág 52), en este estudio se consideran los sistemas de Administración de Riesgos, y de evaluación e incentivos del personal.

D.1.- Sistema de administración de Riesgos

Puede definirse como la parte de la gestión organizacional que establece objetivos y planes en este ámbito, e incluye estructuras organizativas, responsabilidades, autoridades, practicas, procedimientos y recursos para llevar a cabo los planes que permitan alcanzar los objetivos.

La influencia de un sistema, en la accidentabilidad, está muy relacionada con:

a.- El enfoque que éste tenga.

En las empresas pueden observarse dos grandes enfoques: Enfoque centrado en las personas, y enfoque centrado en el trabajo. Los que siguen el segundo tipo ponen el énfasis en el diseño del sitio del trabajo y racionalización de las tareas. El primer tipo en cambio, ve como causa de los accidentes los problemas de la gente (actitudes negativas, insatisfacción, etc.) y el control se centra en definir el por qué la gente comete errores (Denton, pág. 4 y 5, 1990).

Tradicionalmente en los programas de seguridad relacionados con las personas, se ha puesto el acento en modificar las actitudes, y por esta vía lograr comportamientos seguros. Los resultados de este enfoque son cuestionados en la actualidad (Mena L, 1997, p. 5 y 6). Hidley J (1998, P.4), plantea que este enfoque obedece a un paradigma fracasado y plantea como alternativa el concepto de la seguridad basada en el comportamiento. El enfoque de la conducta promueve programas de refuerzos positivos, negativos, castigo y extinción (Daniels A, 1997, p.126).

El enfoque centrado en el trabajo, históricamente ha dado resultado en empresas manufactureras y minería, pero ya desde los años 70, se tiende a enfoques balanceados, que incluyan técnicas centradas en los empleados, para reducir accidentes a niveles aceptables,(Jones, 1973; Fitzgerald, 1997).

b.- Integración de la Seguridad

Básicamente hay dos grandes líneas estratégicas al definir la integración del sistema preventivo, “Seguridad específica y Seguridad Integrada” (MAPFRE, pág. 1235, 1992). Laprimera implica separar el tema preventivo del resto de la gestión de la empresa, se responsabiliza a alguien por la prevención. La segunda, implica incorporar el tema preventivo como un componente indisoluble del trabajo bien hecho, y por tanto el sistema preventivo, es asumido por todos los miembros de la organización. El segundo tipo, tiene como ideal que no exista programas de seguridad, simplemente que haya una administración excelente, y por tanto la seguridad pierde identidad (Larsen 1998, p. 11). La seguridad integrada asegura mejores resultados en el tiempo.

c.- Relación del sistema preventivo con los otros sistemas de gestión en la empresa.

Cuando se crean sistemas totalmente separados, se duplican las exigencias a los miembrosde la organización, quienes muchas veces deben optar, por ejemplo, entre un procedimiento de trabajo considerado seguro versus uno de bajo costo o no contaminante. En la actualidad, la tendencia es que el sistema preventivo, se integre a los otros sistemas de gestión de la empresa (Productividad, calidad, medio ambiente, etc.), pues de este modo, al estar en armonía con ellos, su influencia es mayor en el control de la accidentabilidad (Chávez 1996,p.39 a 49; Kozak R. 1999, p. 33 a 37; Fredericks y Mc Callum 1995, p13; Ortiz, 1999; sistema

Prosper, Loddy, 1999).

Independiente de lo expresado, debe tenerse en consideración que un sistema preventivo, al igual que cualquier sistema, está sujeto a limitaciones estructurales. La calidad y el alcance de un sistema preventivo estable, está limitado por la calidad del sistema productivo donde se integra (MAPFRE, 1992, P. 5).

D.2.- Sistema formal de evaluación de desempeño e incentivos asociados a la seguridad.

Las distintas fuentes coinciden en la importancia de algún sistema de medición yretroalimentación del rendimiento, en el que se incorpore como una variable más a la seguridad (Sarkis; Forum; Gregory E. 1999, p. 32). Si se considera la teoría social cognoscitiva, o la teoría de las expectativas de la motivación (Robbins, 96, pág. 230 y 651), es evidente que el trabajador debe percibir que se le mide por el aspecto de seguridad, tanto como se le mide por otros aspectos, para efectuar un esfuerzo en este sentido.

El sistema de evaluación e incentivo, no debe considerar como importante el que alguien seaccidente. Debe darse mayor importancia en cambio al desempeño en seguridad, entendiendo por ello a los aportes, denuncias de incidentes y situaciones de riesgo, ejemplo en su actuar, etc., (Ortega M 1998, p. 132).

El sistema de pagos de bonos u otros relacionados con el desempeño, debe incluir a la seguridad entre las distintas variables que influyan en los resultados globales que la empresapretenda medir. “solo cuando la seguridad se convierta en un elemento clave del proceso de evaluación del rendimiento individual llevado a cabo por la gerencia, se podrá mantener un ambiente que promueva una conducta segura”. (Gregory 1999, p. 26)

Factores Sociales

A.- Clima organizacional

El concepto de clima organizacional, está relacionado con la opinión que los miembros de una organización tienen sobre las características de esa organización (Plaza A, 1996, p.6). De acuerdo a Rodríguez (1995, p.145), el clima organizacional “es una autorreflexión de los miembros de la organización acerca de su vinculación entre sí y con el sistema organizacional.

Continuando con esta idea, se tiene que el clima es un concepto evaluativo que está interesado en el grado de satisfacción de los integrantes de una organización.

El clima no es abordado por Porras en forma directa en su modelo, sin embargo está indirectamente considerado, toda vez que la base del modelo es que el trabajador actúa con relación a los mensajes que el medio ambiente le envía.

Un buen clima laboral se asociaría a una baja accidentabilidad (Sarkis, Flores, Deloy 1985, Zohar 1980, Auditorías ACHS). De acuerdo a algunos autores, existe una relación entre el clima laboral, el apoyo de la gerencia y las condiciones de seguridad en un lugar de trabajo (Thompson, Hilton y Witt, 1995).

El diagnóstico del clima, debe obtenerse a partir de entrevistas individuales, grupales y en loposible de encuestas especialmente elaboradas para cada intervención.

El autor de este trabajo, considerada pertinente explorar las siguientes variables: Apoyo de la gerencia a la seguridad, Apoyo de la supervisión en seguridad, Estilo de Liderazgo, Conducta Política, Percepción de la seguridad.

A.1.- Apoyo de la gerencia a la seguridad

El apoyo de la gerencia a la seguridad se relaciona con un buen clima de Seguridad (Browm y Holmes, 1986 p 455 a 470; Coyle, Sleeman y Adams, 1995, p 247 a 254; Dedobbeleer y Beland 1991), esto en gran parte debido a que las acciones de la gerencia afectan laspercepciones de los empleados en lo que dice relación a su organización y sus prioridades en asuntos de seguridad (Myers y Facteau, 1992; Zohar 1980). Por otra parte diversos estudios han demostrado que la participación y apoyo de la gerencia es un factor significativo en el establecimiento y mantenimiento de un lugar de trabajo seguro (Cohen, Smith y Cohen 1975; Cleveland, Cohen, Smith y cohen 1978; Brett y Smith 1995).

El apoyo de la gerencia puede darse básicamente a dos niveles: Nivel gerencial propiamente tal y supervisión. La gerencia propiamente tal, por lo general indica su apoyo de una manera indirecta estableciendo prioridades (Políticas, metas, horas de producción, incentivos, condiciones medios de trabajo, disciplina etc.). Los supervisores por su parte, son el nexo de estas directrices y la gente de operación, por lo que su apoyo es más directo (Kozlowski y Dohesty, 1989 p. 546-553), monitorean el cumplimiento de las directrices de la gerencia y retroalimentan al trabajador sobre lo correcto de sus conductas y paralelamente informan a la gerencia sobre el desempeño de los empleados.

Para generar un buen clima, los trabajadores deben percibir que existe coherencia entre las metas planteadas y lo que se haga en la práctica (Vancouver y Schmidt, 1991). Una situacióncomún en las empresas, es que frente a ciertos imperativos de producción los trabajadores perciben que las gerencias están dispuestas a saltarse ciertas reglas, esto trae aparejado una confusión ya que podrían llegar a pensar por una parte que el apoyo a la seguridad es débil y que por otra, el correr riesgos al saltarse algunas reglas en pos de la productividad es aceptabley puede estar sujeto a reconocimiento (Thompson, Hilton y Witt, p.5, 2000). Paralelamente se estaría entregando el mensaje de que el procedimiento de seguridad era innecesario, si no hubo lesionados y la forma incorrecta se convierte en la forma aceptada y autorizada por la gerencia (Kelley, 1997, pág. 7).

Relacionado con lo anterior, está la percepción que tengan los trabajadores sobre lo que motiva a la gerencia a apoyar la seguridad: ¿Por obligación legal?, ¿Solo por conveniencia económica?,¿ Porque valoran a su personal?, Etc. Pareciera ser que existe mayor nivel de compromiso por parte del trabajador, en la medida que se perciba un interés real de los ejecutivos de la empresa por la salud de su gente, sin perjuicio de que tengan otros motivos legales o económicos.

A.2.- Apoyo de la Supervisión en seguridad

Por considerarlo importante, se analiza en forma separada el apoyo de la supervisión, aun cuando, como ya se comentó, podría verse como una forma indirecta del apoyo gerencial. Más aun si se considera, que la supervisión es normalmente vista como parte de la administración.

De acuerdo a los informes de Bies y Moag (1986), Bies y Shapiro (1987), Shapiro (1993),citados por Tompson, Hilton y Witt (2000), existiría una relación entre el nivel de cumplimiento de los procedimientos y normas organizacionales por parte de los trabajadores, con la percepción que ellos tengan de que las preocupaciones que ellos presentan a la supervisión, son transmitidas y reciben una atención justa por la gerencia. Además, que las Jefaturas actúen solucionando los problemas de seguridad que su personal les plantea y que antes de iniciar las labores, se expliquen los riesgos y medidas de Prevención. (Forum, Auditorías ACHS).

Afectaría positivamente también, el que en sus premisas se considere como parte de un buen trabajo el que no ocurra accidentes, y que estos son el resultado de su gestión y por tanto es su responsabilidad y que apoye a su gente en caso de que cometan errores.

Los trabajadores imitan las actitudes de la gerencia (lo que ellos perciben como sus actitudes).

Por lo tanto, los supervisores son los que imponen el tono y nivel de seguridad (Kelley, 1997, p. 9)

A.3.- Estilo de Liderazgo, aplicado a la seguridad

Existen variadas definiciones de liderazgo, teniendo ellas generalmente un aspecto en común:

el natural deseo que surge de las personas por seguir a alguien, Moreno (1993, pág. 35). A modo de ejemplo, de las definiciones de, Koontz y O’Donnell (1980, p342), Terry (1979, p. 119), Katz y Kahn (1968) y Ostoic (1985, p. 144), se desprende que el liderazgo implica lograr que las personas ejecuten determinadas acciones o tareas en forma voluntaria, para alcanzar una meta.

Para efectos de este trabajo, se define liderazgo en seguridad como: La habilidad del supervisor para influir en los trabajadores, de modo que estos cumplan voluntariamente con las acciones preventivas que la política, planes y programas les asignen. Flores menciona que la percepción de liderazgo efectivo hacia la seguridad y calidad, se asocia a bajas tasas de accidentabilidad

Influye positivamente: Liderazgo participativo que considere la opinión de la gente,

Incluso al momento de la elaboración de planes y programas, pues se sabe que su participación contribuye a promover un rendimiento satisfactorio en seguridad (Denton, pág 13, 1990). Nelson (1960)

Influye positivamente además, liderazgo basado en aleccionamiento, consejo yreconocimiento del empleado (reforzamiento positivo). (Flores; Forum; Hansen, 1998, p.12; Gregory, 1999, p 26). Un aspecto elemental en que los trabajadores se fijan, es que las jefaturas den el ejemplo (prediquen y practiquen).

A.4.- Conducta Política

Se entenderá por conducta política, el nivel de sinceridad con que se establezcan las relaciones, por ejemplo ocultamiento de agendas, negativa de plantear cuestiones que causen desagrado o controversia. Witt, Helman y Hilton

Este tipo de conducta, se percibe como un atributo negativo que comunica el hecho de poner las necesidades de actores políticos por encima de las necesidades de la organización y otraspersonas (Gandz y Murray, 1980).

De acuerdo a los estudios de Cohen 1977 y Kumar 1989, citados por Tompson, Hilton y Witt (2000), El nivel de general de conducta política en una organización influye en el grado en que los trabajadores creen y confían en lo que dice la gerencia, por tanto influye en la disposición deellos para comunicar problemas relativos a la seguridad. El que la gente perciba como no adecuado comunicar asuntos de seguridad a la gerencia, está asociado a un aumento de la accidentabilidad. Witt, Hellman y Hilton (1994). Lo anterior es concordante con la conclusión de Kacmar y Ferris (1991, p.193 a 205), con relación a que la dimensión asociada a la conducta política considerada como más relevante para la seguridad, es la que se refiere a ir juntos para ir adelante. Esto se refiere, a los mensajes que normalmente envían las gerencias en el sentido de abstenerse de enviar mensajes desagradables, por que se considerará que la persona está actuando en contra de los intereses de la empresa.

A.5.-Percepción sobre el manejo de la seguridad

Percepción, “Es el proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresionessensoriales con el fin de darle significado a su ambiente” (Robbins, p. 132).

La disposición de las personas a conducirse en forma segura, está también relacionada con la percepción que la gente tenga sobre el manejo de la seguridad en la empresa, Para efectos de este estudio, se considera sólo un aspecto: Percepción sobre la justificación de normas de seguridad

Las normas de seguridad en general buscan trivializar las conductas, con el objetivo de disminuir la exposición a riesgos, pero los trabajadores no siempre las justifican, y más bien las perciben como exigencias arbitrarias y sin sentido, por lo que tener que seguirlas puede generar en ellos sentimientos de incomodidad, ridículo, etc. La tendencia natural entonces, será saltarse las normas de seguridad, lo que incrementa la probabilidad de que un accidente ocurra.

En ocasiones podría darse la situación de que las exigencias realmente no se justifiquen y el saltarlas, no aumente el riesgo de accidentes. Esto podría fortalecer la actitud del trabajador de no cumplir con otras normas que sí se justifiquen, pues las califica a todas como innecesarias.

B.- Cultura de Seguridad

El concepto de cultura ha sido abordado por diversos autores, quienes han plasmado sus propias definiciones, por ejemplo Elliot Jacques, 1951; Fichter Joseph, 1969; Andrew Pettigrew, 1979; Schein 1988; Thevenet M, 1991, Rodríguez, 1992. En el presente estudio, se plantea unconcepto de cultura adaptado a la seguridad:

Conjunto de supuestos básicos (principios, creencias, percepciones), valores, actitudes y costumbres que comparten los miembros de una organización con respecto a la prevención de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, sobre los cuales se construye el decidir de la gestión de prevención de riesgos.

[7]

Para efectos de esta ponencia, la cultura de seguridad se ve compuesta por un numerolimitado de variables, las que se muestran en el mismo orden de la secuencia propuesta por Schein (citado por Porras, p. 55): La cultura se inicia con los supuestos básicos acerca delmundo; estos evolucionan en valores centrales y dictan el desarrollo de artefactos culturales de tipo social y físico.

Los supuestos básicos y valores que de ellos se deriven, permiten explicar ciertas conductas, por cuanto ellos forman parte de las actitudes, y estas a su vez influyen en el comportamiento. Es por esta razón que se abordan en el estudio, sin desconocer sin embargo,que de acuerdo a los autores de corrientes preventivas con enfoques conductistas (Ej. Hidley y Krause, 1998), el enfoque de la actitud tiene un valor limitado a la hora de pretender alcanzar cambios significativos de conducta, pues supone primero lograr un cambio interior, y en segundo lugar, lograr que el cambio de actitud, se refleje realmente en una conducta segura. Desafío más difícil aun cuando se pretende el cambio de un colectivo de trabajadores.

B.1Supuestos básicos

Los supuestos básicos están relacionados con el conjunto de creencias e hipótesis fundamentales que los miembros de la organización sienten como verdades primarias. En este estudio se indaga por dos creencias:

B.1.1Creencias sobre las causas de los accidentes:

Interesa indagar principalmente si los miembros de la empresa creen que los accidentes son fruto de factores como el azar o el destino. De acuerdo a la experiencia del suscrito, en empresas de alta accidentabilidad, este tipo de creencia es común e influye sobre la importanciaque le asigna el trabajador tanto al autocuidado como a participar en acciones de Prevención de Riesgos establecidas por la empresa.

B.1.2Creencia sobre la probabilidad de sufrir un accidente:

Interesa indagar por este tipo de creencia, pues para que las personas adopten conductas calificadas como seguras, no basta que conozcan los peligros y riesgos asociados presentes ensus empresas. Es vital, de acuerdo a la experiencia y a teorías como la homeostasis del riesgo y del modelo de protección de la motivación, que la persona perciba como altamente probable que puede ser afectado por esos peligros y riesgos asociados si no los enfrenta con precaución (Wilde O, 1999, Cap. 4, p. 5; Koljatic, 1999).

B.2Valores

“convicciones básicas de que un modo especifico de conducta o estado final de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de existencia opuesto o inverso”. Robbins, p.174.

La importancia de los valores reside en que se supone que mientras más se valore algo, más se tenderá a adoptar el comportamiento que nos lleve a ese algo, incluso en algunos caso puede anular expectativas de eficacia o de resultados bajos, (Porras, p.46). De acuerdo a este enfoque, en la medida que la seguridad se convierta en un valor personal es de esperar una actitud y conducta más comprometida con ella.

De acuerdo a Kelley (1997), los valores relacionados con la prevención, deben estar basados en un conjunto de principios aceptados de mutuo acuerdo, que gobiernen en efecto todas las acciones. En tanto el autor Donald J. Eckenfelder, en su libro las seguridad impulsada por valores, plantea como premisa fundamental, que Las creencias y los valores producen resultados, y menciona como trascendental la necesidad de la creación de una cultura de prevención dentro de la estructura de valores de toda la empresa, basada a su vez en el conjunto de creencias y valores empresariales, (Rafael de fex, 2000, p.30).

Las creencias y valores no se ven directamente, sino que se manifiestan en lo llamados artefactos culturales, los que pueden ser de tipo social o físico.

B.3.- Artefactos Culturales relacionados con la Seguridad

Los artefactos culturales, sociales y físicos, son construidos por los miembros de la organización para guiar sus comportamientos (Porras p. 56).

B.3.1 Artefactos Sociales

Son las formas de actuar y de relacionarse que utilizan los miembros de una empresa. Algunosartefactos sociales son por ejemplo las normas, lenguaje o jerga, ritos y relatos. En el diagnostico se indagará por los siguientes artefactos relacionados con una alta accidentabilidad: Existencia de grupos que promuevan el riesgo irresponsable; Prácticas como saltarse instrucciones y ausencia de reconocimiento formal o informal a quienes se destacan y/o aportan al trabajo bien hecho.

B.3.2.- Artefactos Físicos

Consisten principalmente en símbolos materiales, creados para transmitir los valores del sistema. En este caso, interesan los símbolos que reflejen el valor que se le otorga a la seguridad en el marco de la gestión global, de la empresa, por ejemplo:

Difusión escrita de políticas, afiches, ciertos obsequios simbólicos como gorros, insignias, etc., entregados a quienes muestran compromiso con el tema preventivo.

C.- Características Individuales

Si bien para un accidente en particular, las características del involucrado pueden ser un datoimportante, para efectos de este estudio interesa un perfil de los trabajadores de la empresa, el que se estableció sobre la base de dos características individuales: Personalidad, y Motivación.

C.1.- Personalidad

Este es un concepto, sobre el cual existe escaso acuerdo entre los teóricos de lapersonalidad y cada uno tiene su propia acepción del término (Engler 1998, p.3).

Para efectos de este trabajo, personalidad es: “la suma total de las formas en que un individuo reacciona e interactúa con otros”, y se compone por un aspecto hereditario, por el ambiente en que la persona se ha desarrollado y la situación puntual que se pueda estarviviendo (Robbins 1996, p. 90).

No es el objetivo de este trabajo entrar en mayores detalles sobre las teorías de la personalidad, pero si importa mencionar la relación que tiene la personalidad con la probabilidad de accidentarse.

De acuerdo a los estudios de LeShan L (citado por Hannaford, 1981, p. 195 a 197), las personas propensas a sufrir accidentes (repetidores de accidentes), comparten ciertascaracterísticas comunes de personalidad, al igual que las personas seguras también tienen características comunes. Por otra parte, Wilde plantea que los numerosos estudios realizados no presentan conclusiones consistentes (1999, cap. 10, p.2). Un aspecto que dificulta comparar estudios, es que no se cuenta con una definición aceptada de repetidor de accidente ( es relativo), ni tampoco de estadísticas formales sobre ellos (Pater R, 1997, p. 31).

A pesar de no estar totalmente demostrado, de acuerdo a la información recopilada, los siguientes factores de la personalidad aparecen como asociados a baja accidentabilidad: Locus

de control interno

[8]

[9]

, autoestima positiva

; Baja tendencia a correr riesgos; Iniciativa ysinceridad. Se sugiere en cualquier diagnóstico explora los dos primeros, por estar muy ligados (a juicio del autor), a la expectativa de eficacia, u opinión que los trabajadores tengan de si mismos de lograr determinado desempeño.

C.3.- Motivación

Hannaford (1981, p. 255 a 259), entrega la siguiente definición secuencial:

La Motivación es el suministro de incentivos que estimulan a una persona a alcanzar una meta predeterminada;

Un incentivo es cualquier cosa que una persona considere que puede satisfacer un impulso o motivo;

Un impulso es un estimulo interno persistente, generalmente de origen biológico o fisiológico, el cual exige inmediata satisfacción (ej. Sed, Hambre, ansiedad); y,

Un motivo es cualquier sentimiento emocional que despierta, sostiene y dirige laactividad de una persona hacia una meta determinada (deseo de pertenencia, prestigio, etc.).

Siguiendo el planteamiento de Hannaford, nos encontramos que cuando un impulso es extremo, neutraliza a los demás, e incluso a los motivos, ya que requiere atención inmediata. Los motivos por su parte al ser mas bien emocionales, no tienen un orden fijo o natural de importancia y varían en fortaleza. “Todo motivo tiene que resistir la competencia de otros motivos, repetidas distracciones y desviaciones de atención durante cierto tiempo” (Hannaford,p. 258). La prevención por tanto, tiene una fuerte competencia con otros motivos.

Los motivos relacionados con accidentes son muchos, y varían según las personas, pero se sugiere evaluar algunos considerados como los más comunes: el ahorrar tiempo o esfuerzo, evitar incomodidades y obtener una remuneración mayor en trabajos a tratos.

Normalmente en las investigaciones de accidentes, un tema poco analizado es el de los impulsos, como causa de ellos y es común que se les confunda con motivos y queden catalogados como tales. De acuerdo a Molina (1997, cap. 4), los impulsos destructivos inconscientes, explican muchos accidentes.

[10]

De las distintas teorías motivacionales, Robbins (1996, p. 237), destaca que la delreforzamiento, posee un excelente historial en la predicción de factores como la calidad y los porcentajes de accidentes. Si se considera, que esta teoría tiene muchas similitudes con lateoría social cognoscitiva, ésta también debería explicar en buena forma el problema de la accidentabilidad. La diferencia principal es que ésta última hace un fuerte hincapié en la opinión que las personas tengan de sus capacidades (Porras, p. 44).

Flujo Tecnológico

La importancia de este flujo ya fue esbozada anteriormente al mencionar la importancia de un buen acoplamiento “Persona-máquina-sistema de gestión”.

Dado que la fiabilidad humana, puede ser afectada por múltiples factores, el flujo tecnológico debe diseñarse para tolerar el error humano, el que de todas maneras en algún momento

[11]ocurrirá .

En este contexto, las dimensiones consideradas importantes para este flujo son:

A.- Herramientas, Equipos, maquinarias, materiales, elementos de protección personal (EPP).

El que los diseños de los equipos incorporen aspectos de seguridad, y además se encuentrenen buen estado (principalmente con sus protecciones en uso), está relacionado con baja accidentalidad, (Sarkis; Flores; Shirose, 1992, Cap. 1).

El que por diseño, las características o condiciones actuales de los EPP, Maquinas, equipos, herramienta y materiales no estimulen las conductas peligrosas, también está relacionado con una baja accidentalidad (Gregory, 1999, p. 34). La situación opuesta es que ellos estimulenconductas peligrosas, por ejemplo: Materiales en envases muy voluminosos, impiden una buena manipulación; EPP muy feos son rechazados por la gente.

El contar con los elementos de protección personal (EPP) necesarios y en buen estado, también se asocia a baja accidentalidad, aún cuando en la mayoría de los casos no evitan los accidentes, sino que disminuye el intercambio de energía entre la persona y el peligro con el que está interactuando, disminuyendo la gravedad de la lesión.

B.- Competencia del personal

De acuerdo a Boyatzis (Citado por Dalziel, 1996, p.28), la competencia se define como “unacaracterística subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo”.

Se estima que el trabajador competente está asociado a baja accidentabilidad (Shirose, 1992, Cap.1). En nuestro caso, se entiende que alguien es competente cuando tiene un nivel de conocimientos, experiencias y habilidades adecuadas para desempeñar bien su trabajo. Elnivel de conocimientos incluye que debe haber recibido capacitación, y ésta a lo menos debe integrar los aspectos técnicos, de seguridad y salud (Choro V, 1996). De acuerdo a Flores la inducción de un trabajador recién ingresado se asocia a una baja accidentabilidad.

La probabilidad de error en un individuo, se puede ver potenciada por la baja competencia del supervisor en el área técnica y de seguridad. De hecho muchos accidentes ocurren enpresencia del supervisor y/o por seguir una orden del supervisor. En estos casos el error individual pasa a ser más bien uno de tipo organizacional, en el sentido que es la organización representada por el supervisor quien comete o entrega las condiciones para que se produzca el accidente.

C.- Diseño de Puestos de trabajo (PT) c.1.- Características del puesto

Los siguientes factores estarían relacionados con mayor accidentabilidad: Los Procedimientos de Trabajos que están diseñados con el criterio de tareas especificas repetitivas y/o rutinarias; Los puestos que requieren ejecución de tareas a alta velocidad en forma más o menospermanente; El diseño de puestos que exige una gama muy amplia de conocimientos y habilidades.

El aspecto común a los factores mencionados es el de la demanda físico sensorial. Demandas fuertes generan fatiga, a la inversa (trabajos monótonos) se produce una disminución de la vigilancia. (MAPFRE, 1990, p.12).

c.2.- Tipo de contrato

De acuerdo a un estudio de la Fundación MAPFRE (1998, p. 15 a 27), sobre las modalidades de contrato y siniestralidad laboral en España en el periodo 1988 a 1995, se concluyó que hay una gran asociación estadística entre la temporalidad y siniestrabilidad laboral en todos lossectores de actividad económica y en todas las formas de ocurrencia de los accidentes. Se agrega además, que esta accidentabilidad no parece estar relacionada con las características personales de los trabajadores, por lo que serían las diferentes condiciones de trabajo, según el tipo de contrato, las causas que la explicarían.

Estas conclusiones son coincidentes con la percepción que se tiene en la ACHS, con relacióna temporeros de la agricultura en la región, y aparentemente con el estudio de Flores en empresas manufactureras y al estudio efectuado por Smith, Harvey y otros, que muestran que plantas con baja accidentabilidad cuentan con un número mayor de trabajadores estables, (1978, p. 5 a la 15).

Otro aspecto relevante en el tipo de contrato, es el relacionado con el tipo de salario. Los Salarios basados en sueldos bases bajos, más un incremento según producción también se relacionan con la existencia de accidentes y baja calidad de los trabajos.

D.- Políticas y procedimientos de trabajo

Los estudios de Shafai y Sahrai (1971); Smith, Cohen y Cleveland (1978), revelaron que los procedimientos de trabajo bien diseñados eran factores básicos para desarrollar plantas de baja accidentabilidad (1978). Estudios posteriores establecen algunos aspectos de los procedimientos de trabajo que se asocian a baja accidentabilidad: El que sea naturales, no complejos, de lo contrario alientan al trabajador evitar el esfuerzo de seguirlos (Sarkis); El que consideren aspectos de seguridad, más aun cuando en un solo procedimiento se involucran el aspecto operacional, seguridad y calidad (Trautlein y Milner, 1996, p. 21)

2.7.4. - Ambiente Físico

Los estudios realizados por Hatch, Becker y Fusled han hecho resaltar las relaciones entrealgunas variables selectas del ambiente físico y otras variables organizacionales como productividad, atención a la tarea, satisfacción, comunicación e interacción (Porras, p. 65, 66). Con relación a la accidentabilidad, el ambiente juega un doble rol, por una parte puede influir en la configuración de actitudes, conductas y hábitos de trabajo (Flores, p. 101) y por otra puede ser un factor que disminuya la capacidad del trabajador, para ejecutar tareas y/o percibir riesgos, (Labreche F, 1996, p.40).

A modo de ejemplo, de la importancia del ambiente físico, se puede mencionar que en un importante estudio de Shafai y Sahrai se demostró que una mejor iluminación, buena ventilación, control de ruido y aseo en los lugares de trabajo propician bajos niveles de accidentabilidad (1971). Por otra parte el efecto de los factores como la temperatura eiluminación, vienen siendo estudiados de principios de del siglo 20 (Denton 1990, p 42 a 43; Hambly, 1972).

Es tal la importancia que se otorga al aspecto ambiental en prevención de riesgos, que los distintos sistemas preventivos tienen en común planes o programas de verificación de condiciones físicas y de orden y aseo (Ej. NOSA y Control de perdidas).

En el contexto de las condiciones ambientales el orden y aseo es otro factor que influye en la accidentabilidad (Shirose, 1992, Cap.1, Shafai y Sahrai, 1971).

En el presente trabajo con el objeto de no extenderse, no se detallan los distintos aspectos ambientales, sugiriéndose que si se desea efectuar un diagnóstico se utilice como base la propuesta del modelo original de Porras, y se seleccionen aquellos que parezcan relevantes, porejemplo, un trabajo en la cordillera, es claro que el tema de la temperatura y efectos de presión por altitud son factores mínimos a considerar, en trabajos al aire libre importará el clima, en una oficina la iluminación y ventilación, etc. El autor en todo caso siempre considera como mínimo aspectos de orden y aseo, y cumplimiento legal de normas relativas a saneamiento básico (agua, baños, etc.)

PROCESO DE INTERVENCIÓN Y RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

El proceso de intervención si bien tiene aspectos que podrían considerarse originales, es una mixtura de sugerencias de distintos autores y de la experiencia personal. Por lo anterior, cada profesional podrá considerar pertinente agregar o quitar etapas, de hecho, el autor en ocasiones adapta las etapas a la dinámica de cada empresa, pero lo verdaderamente relevante, es no es no abandonar el marco teórico al efectuar la intervención. La principal fortaleza de la propuesta reside justamente en la forma en que se mire la organización y ser consecuente con ella durante todo el proceso.

Es por lo anterior que no se efectuará un análisis exhaustivo de todas las etapas sino que más bien se hará énfasis en los aspectos claves de ellas.

1.- Seducción.

2.- Formación equipo de administración del cambio.

3.-Formulación de un marco de referencia preparatorio al Diagnostico. 4.- Diagnóstico5.- Proceso Terapéutico o de formulación e implementación de planes de acción.6.- Control del proceso en el tiempo.

1. Seducción

Con el objetivo de despertar en la administración el deseo de iniciar un proceso de cambio en

[12]

el ámbito de la prevención de riesgos, se debe elaborar una estrategia de seducción consistente básicamente en aprovechar los distintos contactos con la empresa, para ir planteando al administrador las ventajas de abordar el tema preventivo en forma sistémica y no sólo con acciones aisladas. En esta etapa debe tenerse claro cuales son los intereses particulares de los miembros de la organización, con el propósito de satisfacerlos en lo posible, relacionando cada acción con nuestro propósito; múltiples son las acciones que pueden idearse, en la experiencia del autor, el invitar a eventos, motivar el intercambio con otras empresas, análisis estadísticos económicos, etc.

2.- Formación Equipo para la Administración del cambio (EAC)

Consistente con la técnica de análisis de Flujos, el primer paso debe consistir en formar el EAC, con representantes de distintas secciones para que guíen y supervisen el proceso de cambio.

La selección y posterior capacitación de este equipo es un elemento vital, pues a ellos corresponde, tal como se plantea en esta técnica, elaborar por medio de análisis de flujo un diagnóstico de la empresa.

Se debe procurar que este equipos sea lo suficientemente representativo de las distintas unidades de la empresa, como asimismo que tenga cierto nivel de decisión, en lo posibledirigido por el mas alto ejecutivo de la empresa o sucursal, para asegurar un liderazgo en el proceso de cambio.

3.-Formulación de un marco de referencia preparatorio al Diagnóstico.

Esta etapa no está definida en la metodología de Porras, pero se incorpora por estimar que permite lograr tres objetivos intermedios que ayudan al éxito de diagnóstico. Estos objetivos son:

a.- Generar una dinámica de participación de opiniones a las que normalmente no están acostumbradas las jefaturas en este tipo de empresas. Esta etapa permite romper las desconfianzas iniciales e ir creando un espíritu de equipo que facilite la etapa del diagnóstico.

b.- Establecer un estándar comunicativo básico entre los distintos miembros del EAC. Esto se logra a través de charlas y conversaciones con los miembros del equipo acerca del significado de algunos conceptos y el sentido de los aspectos del proceso de cambio que se estaba iniciando. Explicar, por ejemplo, el concepto de políticas y lograr posteriormente que ellos participen en su confección.

c.- Establecer en conjunto los aspectos de la gestión a medir y por tanto las metas a alcanzar y los problemas que interesa diagnosticar.

En síntesis, esta etapa tiene como objetivo principal establecer comunidad de ideas con los integrantes del EAC, sobre lo que a la empresa le interesa controlar y por tanto es el marco sobre el cual debe centrarse el diagnóstico posterior. Como producto de esta etapa se obtiene un documento llamado marco de referencia que debe considerar a lo menos:

a.- Filosofía de la empresa: Misión y Valores. b.- Objetivos y metas.

c.- Políticas en prevención de riesgos.

La clave del éxito futuro es que sea un documento consensuado y entendido por el equipo, de lo contrario no lo transmitirán como corresponde a sus dirigidos. En La experiencia del autor dos problemas se presentan en esta etapa:

a. Tendencia de los miembros del equipo a concordar resignarse a aceptar lo que plantea elmiembro al que se le asigna mayor poder (o a lo que plantea la mayoría), aún cuando no se esté de acuerdo.b. Resistencia de los integrantes a participar en reuniones, pues normalmente los jefesoperativos tienen tendencia a lo práctico, y de aplicación inmediata, en tanto que las reuniones necesariamente deben incorporar conversaciones relacionadas con administración y cambios futuros.

4.- Proceso de Diagnóstico

Cuando se desea producir cambios organizacionales en un sentido deliberado, es indispensable saber previamente el estado en que la empresa se encuentra, respecto del estado al que se le pretende llevar.

Un aspecto que debe tenerse en cuenta, es que el proceso de intervención en una empresa no comienza después del diagnóstico, en la práctica este se inicia en el momento mismo que un observador externo toma contacto con la empresa. Más aún, el diagnóstico constituye en sí mismo una intervención pues como plantea Elorduy al citar el principio de la incertidumbre, “Lasimple observación afecta el resultado de lo observado” (1997, p. 36); o en palabras de Edgard Schein, “El proceso de observar y hacer preguntas para averiguar lo que está sucediendo constituye una intervención, de modo que el consultor nunca puede separar las actividades de diagnóstico y de intervención en su comportamiento”, citado por Elorduy (1997, p. 77).

Observación similar, pero en términos sistémicos se puede leer en Rodríguez (1995, p. 41): “Todo diagnóstico, por consiguiente, es siempre una perturbación y gatillará transformaciones en la organización. Incluso un diagnóstico fallido, hecho por agentes externos a la organización, generará modificaciones, cambios de estado en la estructura organizacional, sólo que estos cambios estarán determinados por la estructura de la organización y no por el diagnóstico”. De producirse esta situación, los cambios seguramente seguirán un camino distinto a los que el agente de cambio pretendía, con consecuencias difíciles de predecir; por lo tanto llevar a cabo en buena forma el proceso de diagnóstico es vital, si se desea tener éxito en cualquier proceso de cambio planificado.

Un diagnóstico organizacional será de utilidad sólo sí junto con obtenerse buena información se logra que los temas y conclusiones que del se desprendan, se transformen en premisas del decidir organizacional. Para que lo anterior ocurra, no basta con tener un buen instrumento o modelo que contenga las variables que se consideren adecuadas para definir el problema, es necesario además que en el diagnóstico participen activamente miembros de la organización, es decir, que sea un autodiagnóstico.

Un autodiagnóstico sin embargo, tiene la limitación de que los miembros de una organización tenderán a compartir esquemas de distinción (pertenecen a una misma cultura), y por tanto lo más probable es que no verán muchos problemas o salidas a problemas que un observador externo si puede ver; por esta razón es conveniente convertir el autodiagnóstico en un Co – diagnóstico; esto implica incluir observadores externos que colaboren con los observadores internos en la definición de los problemas y soluciones que

[13]se ofrecen a la organización .

Considerando los aspectos teóricos anteriores, es que el proceso de diagnóstico debe incluir a lo menos los siguientes instrumentos y métodos de observación:

a. Apreciación directa por parte del profesional que efectúa la intervención. La observación debe incluir visitas a los puntos de trabajo y conversaciones con diferentes miembros de la empresa.

b. Sesiones de análisis realizadas con el equipo de administración del cambio para definir los problemas de la empresa, utilizando como instrumento modelo el análisis de flujo mostrado en el marco teórico.

.

c. Análisis estadístico de la accidentabilidad de la empresa y definir los pocos críticosd. Encuesta que mida las variables a diagnósticar, dirigida a una muestra representativa La encuesta debe ser preparada para cada caso. En anexo se muestra un ejemplo de encuesta diseñada por el autor inspirada en el cuestionario de Schneider & Bartlett (Galvez, 1993, Págs.

[14]

69 a72). Es importante mencionar que para que una encuesta arroje buenos resultados

[15]debe considerarse algunos cuidados básicos que aseguren su confiabilidad y validez .

e. Focus group, con grupos de trabajadores de distintas áreas y niveles.

El análisis de la información recogida es probablemente la etapa más crítica ya que consiste en integrar esta información estableciendo las interacciones que expliquen el actual problema de accidentalidad. Lo anterior implica por una parte cruzar la información obtenida por los distintos instrumentos ya mencionados, para validarla y por otra establecer relaciones de causalidad clasificando la información en los distintos flujos que el modela presenta. Lo anterior facilitará la comprensión de los problemas reales y la definición de medidas de control eficientes y efectivas.

Aclarar que el modelo original de Jerry porras entrega una metodología para establecer historiales de problemas, que es algo muy similar a lo obtenido al utilizar el método de árbol deeventos o de fallas, para determinar causas básicas de los accidentes. En la práctica basta conversar con el EAC, sobre la relación que ellos ven entre sus problemas y fácilmente llegan a establecer relaciones de causalidad.

Es importante además agregar que el diagnóstico debe tener una doble dimensión; la primera consiste en el proceso de autodiagnóstico y co – diagnóstico, a partir del cual suspropios participantes, guiados por el profesional externo, llegan a definir que la accidentabilidad es un problema, sus causas y medidas de control surgiendo en forma natural la necesidad de establecer un control sistemático de las debilidades detectadas.

La segunda dimensión la constituye el diagnóstico o percepción más acabada que sirve de

[16]orientación al profesional externo, para definir adecuadamente el proceso terapéutico

5. Proceso Terapéutico o de Formulación e implementación de planes de acción.

Esta etapa consiste en procesar la información obtenida en el diagnóstico y definir las medidas de control, las que normalmente se consolidan en un plan de trabajo, con acciones inmediatas, a mediano y largo plazo. En la practica muchas acciones se van tomando incluso en el proceso de diagnóstico a medida que aparecen.

La forma que adopte esta etapa dependerá única y exclusivamente del alcance y ámbitos que la empresa desee controlar, pudiendo oscilar desde unas simples inspecciones hasta la implementación de sistemas de gestión.

6.- Control del proceso en el tiempo

Posterior a la implementación de los planes, el profesional externo debería adoptar un rol de observador con un mínimo de participación, de tal forma que sea la propia empresa la que madure. Normalmente en esta etapa se efectúan controles de cumplimiento o auditorias. Como todo ciclo cerrado inspirado en el mejoramiento continuo, todas las etapas anteriores se pueden repetir en el tiempo, incrementando cada vez más la capacidad preventiva de la empresa.

REFLEXIONES FINALES, INTEGRANDO IDEAS

El presente trabajo como se dijo en un comienzo muestra una manera de acercarse a la intervención de una organización utilizando teorías y visiones que el autor anteriormente no había visto aplicadas a la prevención de riesgos. Por razones del alcance del trabajo presentado, no se han mostrado en esta ocasión los distintos instrumentos de encuestas, clasificación decausas y aplicación concreta que el autor ha efectuado en el tiempo.

A juicio del autor, los aspectos teóricos tenidos en cuenta para definir el problema y estructurar el proceso de diagnóstico e intervención terapéutica se han revelado como útiles en las ocasiones que se les ha utilizado, aspectos que están basados en los enfoques de la Teoría Social de Sistemas (TSS), de la disciplina de la prevención de riesgos y de un modelo de diagnóstico. Este modelo está basado a su vez en la Teoría General de Sistemas (TGS) y teoría social cognoscitiva.

Por estimar que estos conceptos que no están muy difundidos en el mundo de la prevención, se detalla a continuación como calzan ellos en los trabajos de intervención que el autor realiza.

La importancia de que el diagnóstico sea un co – diagnóstico, los conceptos de premisas decisionales y gatillar cambios estructurales, son aspectos tenidos en cuenta por al momento de definir el problema, los objetivos de la intervención y la estrategia de intervención. Como se recordará estos referentes conceptuales están basados en la visión de las organizaciones que

[17]tiene uno de los exponentes de la Teoría Social de Sistemas, el señor Niklas Luhmann .

Este autor plantea que las organizaciones son sistemas sociales constituidos por decisiones, y de aquí se deriva a la idea de que lo que hace de puente entre una decisión y otra constituye una estructura, y que esta no puede ser cambiada por un agente externo. Pues las decisiones sólo las pueden tomar los que forman parte de la estructura de la empresa. En términos sistémicos:

“Es también propio de las organizaciones el determinismo estructural, es decir, que sea su propia estructura la que determine sus cambios posibles de estado”, Rodríguez y Arnold (1992, p. 161)

Si estos conceptos se llevan al ámbito de las decisiones relacionadas con la prevención de riesgos en la empresas de alta accidentalidad se tiene normalmente que sus premisas

[18]decisionalesestan fundamentadas principalmente en metas de producción y que no seconsidera la accidentabilidad como un problema, en tanto que el experto si ve la accidentabilidad como un problema, pero sus intervenciones no logran normalmente perturbar lo suficiente a la empresa como para gatillar cambios. Una cuestión vital entonces, consistirá siempre el lograr que la empresa reconozca que tiene un problema necesario resolver y ayudarle a encontrar una alternativa de solución viable para sus características organizacionales.

Con este problema y conceptos teóricos en mente, el autor encuentra en la propuesta de de Jerry Porras, una metodología participativa que calza muy bien con la idea de co – diagnóstico. Además el diseño del modelo se basa en la visión sistémica de una empresa, en la que el propósito organizacional y las estructuras de los distintos flujos, son posibles relacionarlos a su vez con la idea de premisas decisionales.

El acercamiento sistémico desde el punto de vista de la teoría general de sistemas, permite a

[19]

su vez una explicación simplede entender por los miembros de la empresa, sobre laimportancia de incorporar el tema de la seguridad en la misión si se desea que el control de accidentes sea considerado en los procesos internos y en los input que retroalimentan a laempresa. De hecho, el modelo de análisis de flujos resulta muy fácil de entender por los equipos de cambio.

La idea de que los flujos envían mensajes a los trabajadores de cuales son los comportamientos esperados, y que una incoherencia de ellos genera confusión aumentando la

[20]contingencia,  es  también muy apreciada y comprendida. Esto permite gatillar un altogrado de compromiso.

El autor estima que La lógica de este modelo, de buscar relaciones de causalidad, es totalmente compatible con la disciplina de la prevención de riesgos, que se basa justamente en la idea de que un accidente es un efecto, que resulta de múltiples causas o factores.

Otro de los aspectos relevantes del modelo es la relación que establece entre los mensajes y la teoría social cognoscitiva, ya que de ello se puede deducir que las personas manejan sus propias premisas decisionales. Es decir, las decisiones de la empresa afectan a las personas,pero no deciden por ellas. Son las personas las que deciden que hacer con las decisiones de la empresa y viceversa, por ejemplo: Un jefe da una orden a un subalterno, este puede decidir obedecer o no, y la empresa a su vez tiene más de una alternativa de acción frente a la respuesta del trabajador.

Finalmente el autor de este trabajo estima como altamente recomendable utilizar en otrasintervenciones, ya sea la estrategia utilizada en este caso o innovar integrando las visiones de distintas teorías, cuando las formas tradicionales en que se han venido haciendo las cosas parezcan no estar generando los resultados deseados. No debe olvidarse sin embargo, la gran responsabilidad que una intervención implica, y previo iniciarla, se debe ponderar las posibles consecuencias, pues aunque la intervención falle, igualmente ocurrirán cambios, los que en definitiva afectarán de una u otra forma, a los miembros de la organización; y el agente perturbador será en gran parte responsable por ello.

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a todos quienes de una u otra forma me han permitido desarrollar en el tiempo mis ideas y presentarlas como un aporte al trabajo profesional de quienes se dedican a la noble labor de procurar que los trabajadores vuelvan sanos todos los días a su hogar.

Especial agradecimiento a mi esposa e hijos, a quienes les he robado el tiempo que con ellos muchas veces no he podido compartir, pero que han sabido comprender, sin su apoyo este trabajo no hubiese sido posible.

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[1]

Eugenio Díaz Corvalán, Director Ejecutivo Centro Nacional de la Productividad y la Calidad, En prólogo del libro“Repensando la seguridad como ventaja competitiva” Chávez, S.1996.

[2]

[3]

Publicado por Addison – Wesley, Iberoamericana, 1988. Modelo es explicado en Marco Teórico

Este corresponde a uno de los 14 principios para la aplicación de la Calidad Total de Edward Deming. Citado por Pino

A. (1999, p. 140)

[4]

Management Oversight and Risk tree, creado en 1973, por Jonson W.G. De acuerdo a Bird, este es uno de los mejores sistemas para definir causas de accidentes. Es poco conocido en Chile.

[5]

En Chile, el experto en Prevención de Riesgos, es una persona que debe reunir ciertos requisitos de estudios, lo que es calificado por el Servicio Nacional de Salud, servicio que además da la autorización para desempeñarse en la dirección de un departamento. de Prevención. En el caso de empresas mineras, es el Servicio Nacional de Geología y Minería quien entrega las calificaciones y autorizaciones.

[6]

[7]

Der Norste Veritas, Empresa Noruega de seguros, dedicada al desarrollo de sistemas de administración de riesgos.

Se asume la perspectiva de Porras (p. 58), en el sentido de ver los supuestos básicos y valores de los gerentes, comoinfluyente pero no como parte de la cultura. Igualmente separadas se ven las variables de los otros flujos, las cuales interactúan entre si, afectandose mutuamente.

[8]

El Locus de control es uno de los atributos de la personalidad. Personas de Locus de control externo, creen que los que normalmente les ocurre es fruto de fuerzas externas (suerte, destino, Etc.), las de Locus Interno, creen que en general los que les ocurre y resultados que obtienen, depende principalmente de ellos. Robbins, p.95, 7ª edición.

[9]

La autoestima puede definirse como el grado de disgusto o gusto que los individuos sienten por ellos mismos.

[10]

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow; Teoría X y Teoría Y; Motivación e Higiene; Teoría ERC, Teoríade las necesidades de McClelland, Teoría de la Evaluación Cognoscitiva, de la evaluación de metas, del reforzamiento, de la equidad, de las expectativas, etc.

[11]

La fiabibilidad humana puede entenderse como la capacidad de la persona para ejecutar correctamente las funcioneso tareas que le son asignadas en un sistema en una determinadas condiciones y en un plazo de tiempo. (Gil y Calvo, 1998, p.25)

[12]

[13]

Concepto Inspirado en la operación seducción aplicada por Mountbatten en la india.

Las ideas entregadas en este párrafo, son una síntesis de lo planteado por Rodríguez en páginas 40 y 41, de su libro

Diagnostico Organizacional (1995).

[14]

En este tipo de cuestionario se solicita a las persona describir lo que les gustaría ver en la organización y posteriormente la situación real, luego se analizan las diferencias ya que ellas indicarían el grado de disconformidad.

[15]

“Toda medición o instrumento de recolección deben reunir dos requisitos esenciales: confiabilidad y Validez. La

Confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados”. ”La validez, en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir.”

[16]

El profesional externo ve los problemas que el EAC ve como problemas, pero también ve los problemas que el EAC,aún no percibe, pero que influirán en el proceso de cambio.

[17]

“Luhmann es considerado como uno de los más importantes teóricos alemanes de la actualidad”. “El marco teórico básico de Luhmann es la teoría de sistemas”. Rodríguez (1992, p. 81 y 82).

[18]

Las premisas decisionales pueden definirse como: Son decisiones para tratar y generar decisiones, e incluyen por un lado los programas para evaluarlas (filosofía, misión, Etc.) y por otro las líneas mediante las que se comunican (redes, jerarquías, etc.).; las condiciones de membresía, organización interna y los procesos de transformación con sus respectivas encadenaciones. Arnold M. Clase inaugural Magíster SISTORYCO, Universidad de Atacama

[19]

Si bien los conceptos de la TSS permiten una buena guía para el que interviene, son muy complejos para personas sin formación académica. Es más fácil que en la empresa se entienda un modelo típico de la TGS, como el mostrado por Jerry Porras, basado en entradas, salidas y retroalimentación ,.

[20]

“Contingente es algo que puede ser como es (fue, será), pero que también podría ser de otra manera”, Luhmann, citado por Arnold y Rodríguez (1992, p. 104), en p. 103 se plantea, “ en el caso de la actividad humana, este problema está ligado a la voluntad y a la capacidad de negación”. La manera en que las organizaciones pretenden disminuir esta doble contingencia, es trivializando las respuestas, a través de normas, políticas, procedimientos de trabajos, etc., pero ellas no dan certeza de que la conducta será la que se espera. Este concepto también tomado de la TSS fue usado como referencia..