EL CONCEPTO DE VIABILIDAD RELACIONAL
Un sistema viable es aquel que “resuelve su conservación organizacional mediante una estrategia de cambio estructural”. Entenderemos como organización aquel conjunto de relaciones que configuran su identidad, lo que implica su condición conservativa. Aquello que puede variar es la estructura, siempre que ésta soporte o permita que se realice la organización como proceso. En concordancia con las puntualizaciones anteriores, definiremos el Sistema Relacional Viable (VRS) como una configuración de redes de relaciones que ha logrado un acoplamiento coherente entre su configuración relacional (Sostenibilidad) y su sistema energético material (Sustentabilidad), de manera que no pone en riesgo las relaciones que generan su organización. La sostenibilidad o calidad relacional se evalúa a partir de la coherencia del mando y la congruencia o capacidad de intercambio intra e inter red. La sustentabilidad se evalúa a partir del conjunto de quiebres o brechas determinados en los procesos energético-materiales que definen la producción.
El Sistema Relacional Viable (VRS) se define como una configuración de redes de relaciones que ha logrado un acoplamiento coherente entre su configuración relacional (Sostenibilidad) y su sistema energético material (Sustentabilidad), de manera que no pone en riesgo las relaciones que generan su organización.
La sostenibilidad o calidad relacional se evalúa a partir de la coherencia del mando y la congruencia o capacidad de intercambio intra e inter red.
La sustentabilidad se evalúa a partir del conjunto de quiebres o brechas determinados en los procesos energético-materiales que definen la producción.
La gestión de un VRS se traduce en acoplar procesos, sean éstos por diseño o rediseño, con las posibilidades de reconfiguración de la red de relaciones de manera de acercarse al 80:20 de Pareto.
La figura a continuación muestra la base conceptual para Sistemas Relacionales Viables (Viable Relational Systems: VRS)
FIGURA N°1 Modelo de la viabilidad relacional construido sobre el acoplamiento entre sostenibilidad y sustentabilidad.
Entonces, ¿es posible diagnosticar su viabilidad por medio de algún signo?, afortunadamente la respuesta es afirmativa, gracias a Von Foerster (1996) [1]
Como punto de partida tomamos a Stafford Beer [2] y su cibernética de las organizaciones.
También podemos citar a Espejo, [3] (1989,1987), y encontraremos que el énfasis está localizado en una ontología doble: el ser de la organización y el ser del ambiente.
Por otra parte cada vez que generemos la distinción (ambiente y organización) estaremos hablando de ambiente y no de entorno (Malpartida 1991), [4] este último no se puede separar como algo externo a la organización ya que tiene la propiedad de ser configurativo y relacional, lo que lo hace inseparable el uno del otro, ambos constituyen una relación y como tal no pueden ser abordados como partes de ella.
Ahora nos encontramos con la propuesta de dualidad funcional estructuralista en la unidad sistema - entorno que propone Leonardo Lavanderos, proponiendo la ecología de las idea a la idea de la ecología junto a Héctor Blass Lahitte, Julio Alberto Hurrel, Alejandro Rodolfo Malpartida en su libro, Relaciones (1987) [5]
Evolucionamos de esta manera a la construcción de una estructura que nos permita confiabilidad, disponibilidad, trazabilidad y velocidad decisional.
Así el VRS se define viabilizándose como una holored, la cual se co-forma a partir del acoplamiento entre las unidades de los ámbitos de la sostenibilidad y la sustentabilidad.
El modelo relacional viable se sustenta en una estructura heterárquica como condición, la cual está organizada en cuatro procesos: cohesión, coordinación, comunicación y conducción.
La heterarquía es un sistema en el cual los integrantes no piensan en decidir sobre el otro, sino en interactuar. Esta forma de participar puede generar múltiples ideas, consejos y ayudas, para que todo un grupo funcione de manera correcta. Tiene mayor libertad de acción. Las heterarquías son redes, frecuentemente jerárquicas, interconectadas y sobrepuestas con componentes individuales que simultáneamente pertenecen y actúan en múltiples redes, y con una dinámica de todo el sistema que gobierna y emerge precisamente de todo este conjunto de interacciones.
La organización de una organización como un sistema político-técnico que diseña y propaga la configuración política-técnica de la gestión. Cuando nos referimos a la configuración estamos dando cuenta de la forma que resulta de relacionar los criterios que construyen tejido organizacional (político), el tipo de relación que permite esta construcción (económico), la coherencia y congruencia del tejido (social) en relación a la configuración política y su base tética (ontología, epistemología y metodología).
La Coherencia es la correspondencia entre las decisiones tomadas y las acciones propiamente realizadas.
Su evaluación permite obtener el grado de consenso en torno a la forma de pensar el negocio, en la forma de entender las cosas de una manera similar y el grado de compromiso de la red que constituye el mando organizacional. El valor de Coherencia se obtiene a partir de la evaluación de 3 variables: Afinidad con la Lógica de pensamiento del Gerente (AC), Afinidad al Estilo Decisional del Gerente (AS) y la Interactividad o Confianza del grupo en el Gerente (AI)
Se define como Congruencia a la capacidad operativa del equipo como un todo; esto significa que el Gerente está incorporado como una persona más dentro de la red, por lo que la evaluación es todos contra todos. La evaluación de Congruencia permite clasificar a la red dentro de la tipología de agregado humano como un Equipo Operativo o, simplemente, un conjunto de personas, lo que impacta directamente en la generación de valor.
Finalmente, a partir de la Interactividad, se deriva la confianza de la red.
Una organización se compone de:
SISTEMA POLÍTICO o VIABILIZADOR: Configura y comunica el sentido de la gestión y la organización de dicho sentido.
SISTEMA DE SOSTENIBILIDAD O RELACIONAL: Corrige la pérdida de calidad de la configuración política por variedad en congruencia y coherencia, y propaga el sentido de la gestión.
SISTEMA DE SUSTENTABILIDAD: Habilita recursos energético-materiales para que el sentido de la gestión logre los objetivos de viabilidad.
EL SISTEMA VIABLE RELACIONAL (VRS)
Toda empresa, desde una visión sistémica relacional, implica concebirla como un sistema de relaciones en red, las cuales se estructuran sobre la base de procesos de negocios en torno a la producción de productos o servicios. La unidad relacional de base se constituye sobre la relación, entre una red y el proceso productivo asociado, que se expresa en la forma de la toma de decisiones, accediendo a:
La variedad o número de pasos o estados distinguidos.
La variabilidad o brecha entre los resultados observados y los esperados.
La diversidad o estructuras relacionales establecidas para llevar a cabo el proceso.
Frente a esto podemos prescindir de lo que llamamos “lo externo”, así, y como lo muestra la siguiente figura (Figura N°2), para lograr la coherencia entre la operación y la administración necesitamos fijar las relaciones entre la red de conocimiento (administración) y los procesos (operación), lo que se consigue a través del arte o cultura del hacer de la red para dichos procesos.
La REL se diseña sobre la base de 3 elementos que generalmente no se piensan como conjunto, estos son: los procesos, la red que los lleva a cabo y la cultura o el como lo hacen.
FIGURA N°2 Modelo viable relacional sistémico; agentes, decisiones y procesos conectados por diversidad conectiva, variedad y variabilidad.
Formalmente obtendríamos un modelo como el siguiente:
FIGURA N°3 Modelo viable relacional sistémico formalizado:
El VRS tiene la condición de replicarse, según sea el objetivo estratégico de la organización, de manera de construir subsistemas de redes las cuales aportan a la organización desde su forma de operar-proceso, plantea que para la disminución de la variabilidad de los procesos, involucrados en su gestión, se debe explicitar el modelo de toma de decisiones de la red de conocimiento de manera de visualizar el comportamiento de las variables que dan cuenta de la calidad de la salida. Esto permite no solo el control de procesos sino que además la transparencia de resultados para todos los actores involucrados en la cadena de valor, permitiendo la integración de toda el área científico-técnica a partir del co-control de variedad y variabilidad. Así mismo, la calidad conectiva o Diversidad permite establecer el grado de colaboración con otras áreas de manera de poder controlar la variedad del proceso que genera valor. A modo de ejemplo, si una unidad productiva necesita respaldo de las áreas administrativas, éste respaldo puede ser de baja reciprocidad mermando el valor del proceso productivo.
En resumen, la integración sistémica relacional permite el control de variedad, variabilidad y calidad conectiva como nexo entre cada agente de producción lo que permite una organización efectiva. Esta misma se aplica a las áreas de inteligencia (antiguas áreas de apoyo), de coordinación y político técnica.
FIGURA N°4. Holored. Múltiples Gerencias conectadas por procesos, conocimientos, recursos y personas.
La estructura conectiva de la Holored permite determinar sus propiedades de factibilidad, disponibilidad y confiabilidad. El cálculo de las propiedades de la Holored se desarrolla a partir de la siguiente matriz:
Las variables más relevantes a la hora de evaluar la sostenibilidad de una red relacional son la Factibilidad, Disponibilidad y Confiabilidad.
Estas características permiten caracterizar las relaciones, de manera que es posible establecer si las interacciones de la red operan o no dentro de rangos “saludables” en la organización.
También es posible levantar las interacciones que relacionan personas, recursos, conocimientos, competencias, tareas y procesos de una forma holística permitiendo su evaluación desde los tres conceptos antes mencionados.
Al tratarse de relaciones que establecen las personas, las definiciones requieren de un tratamiento especial de los datos para convertirlos en información de la red, por lo que es útil definirlas de manera genérica de la siguiente forma:
VARIEDAD NO REQUERIDA (VNR): Corresponde a la suma de los valores recíprocos entre las diferencias entre ambos flujos, cuestión que tiene su origen en hechos no presupuestados.
Desde esta perspectiva se establece el aporte de cada miembro de la organización a la VNR, rotulado como (VNRp) y corresponde al valor recíproco de Np.
Finalmente, la Variedad No Requerida, es la totalización de todos los VNRp.
FACTIBILIDAD (F): Acceso a un recurso tangible a través del conocimiento y de la calidad conectiva, es decir de la comunicación.
DISPONIBILIDAD (D): Asignación de una persona, que cumple con la factibilidad, a una tarea.
CONFIABILIDAD (C): Es el grado de éxito esperado al asignar a la red un proceso
CONSISTENCIA de la Red y finalmente.
EFECTIVIDAD de la Red.
DOS ASPECTOS CONSIDERADOS PARA EL ANÁLISIS INTELIGENCIA GERENCIA SSOMA:
El modelo de negocio que genera el valor para la empresa es constitutivo de la red de relaciones que crea a la organización; vive en las interpretaciones cotidianas que los ejecutivos tienen de él. Este vivir se expresa en la alineación o desalineación que ellos tienen con el modelo y en el manejo de los procesos críticos de los cuales son responsables y que reflejan los resultados como empresa. La aseveración anterior nos lleva a afirmar que la sustentabilidad y sostenibilidad de la organización no están explícitamente declaradas por todos.
En consecuencia un primer aspecto a explorar, es la red de relaciones, mostrando cómo está constituido y configurado el modelo de negocio de la empresa, identificando y evaluando el estado de los procesos que representan el 80/20 de los resultados, lo anterior necesariamente tiene que evaluarse respectos del impacto que tienen la aplicación de las herramientas de seguridad, salud ocupacional y medio ambiente en el control operacional de las tareas rutinaria o no rutinarias, emanadas de la operación y la mantención de las plantas.
Un segundo aspecto de esta complejidad relacional radica en la presencia de “espacios blancos”, los cuales están ubicados en las fronteras de los silos funcionales por lo que no se observan a partir de los modelos clásicos de gestión. Son responsables, en gran medida, de la acumulación de desperdicios en la organización lo que se expresan entre otras cosas en: descoordinaciones entre áreas, tanto intra como inter funcionales, reprocesos, incumplimientos, quiebres en la programación, privilegio de objetivos sectoriales, etc. La dinámica de los “Espacios Blancos” surge, por una parte, de la coordinación informal entre los actores operativos, dado que cada ejecutivo tiene la responsabilidad por su área específica y, por otra parte, del desconocimiento que la mayoría de las veces tiene el Gerente del estado de su red empresarial y de sus procesos críticos, ya que en definitiva tiene que velar por el cumplimiento de los objetivos corporativos.
FIGURA N°5. Espacios blancos.
La necesidad de cambiar el estilo de pensamiento nos lleva a mirar a la empresa como una red de comunicación organizada en torno a su modelo de producción de valor, esto no puede estar alejado del Sistema de Gestión de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente. En esta red se configura, en los hechos, el modelo de negocios real y no el declarado por la empresa, se conforman los procesos de negocios que son responsables por el éxito o el fracaso de ella.
FIGURA N°6. Comunicación informal dentro de la RED.
ESTRATEGIAS COGNITIVAS
Con el objetivo de lograr relaciones altamente cooperativas y modelos efectivos se aplica el método denominado Estrategias Cognitivas (EC), que, a diferencia de las aproximaciones clásicas, del conocer, como proceso, no puede ser evaluado desde un observador que no pertenece al contexto del problema. Así, el emergente de proceso de conocimiento es creado todo el tiempo por los actores que viven el problema a través de la pregunta que ellos mismos construyen. La base narrativa y de evaluación son las conexiones entre distinciones, las cuales en los métodos clásicos se pierden, son éstas precisamente las que permiten entender las configuraciones de coherencia y congruencia de las redes de relaciones (gerentes, directores, expertos en seguridad, salud ocupacional y medio ambiente, superintendentes, administrativos) que generan la trama de complejidad cognitiva de una organización. Las Estrategias Cognitivas como método tienen las siguientes características:
Velocidad de respuesta: Los actores al terminar de generar su mapa accede de manera inmediata al resultado, no hay intermediarios.
Construcción de una Narrativa propia: Los actores se empoderan de su propia explicación, generando sentido como red.
Aplicación de Tics: Todo el método se desarrolla mediante sistemas computacionales.
Participación: La base del método es la participación, las distinciones no necesitan ser fundamentadas para ingresar a la narrativa de red.
Consultor neutro: El mapeador cognitivo no ingresa al círculo de distinciones.
Evalúa niveles de coherencia: Permite detectar las falencias entre redes para luego lograr su unificación sobre la base del Tipo Cognitivo, Distancia Semiótica e Interactividad con palabras cotidianas responde a:
¿CÓMO CONOZCO?, ¿QUÉ ENTIENDO? Y ¿CUÁNTO CONFÍO?
Las Evaluaciones Cognitivas han sido aplicadas en diferentes ámbitos, gobierno, redes deficitarias, organizaciones privadas, colegios y organizaciones de inteligencia.
El método utilizado está orientado a modelar el proceso de reformulación del conocimiento (en este caso los procesos que generan valor en el negocio a través de la seguridad, salud ocupacional y el medio ambiente.
¿QUÉ Y CÓMO EVALUAMOS?
LA COHERENCIA DE LA RED
Correspondiente a las decisiones tomadas y las acciones adoptadas por la red de la organización a partir de la evaluación de 3 variables: Afinidad con la Lógica de pensamiento entre el Gerente (AC), Afinidad al Estilo Decisional del Gerente (AS) y la Interactividad o Confianza del grupo con el Gerente (AI)
LA CONGRUENCIA DE LA RED
Correspondiente a la capacidad operativa del equipo SSOMA.
Esto implicó la incorporación del Gerente como una persona más dentro de la red, con una evaluación de todos contra todos. Permitiendo de esta manera clasificar a la red dentro de la tipología de equipo de Media congruencia, relacionándolo con el impacto y la generación de valor de la Empresa Minera.
LA INTERACTIVIDAD DE LA RED
La evaluación de la Interactividad se deriva de la confianza de la red.
Esta avaluación nos llevó a definir el estado de desconfianza imperante al interior del equipo SSOMA
Las evaluaciones se derivaron según las conexiones realizadas por el equipo de trabajo SSOMA a partir de la pregunta realizada en el Análisis Cognitivo, “¿Qué nos impide que la GSSOMA sea un acompañante efectivo en el proceso de cambio cultural de Seguridad y Medio Ambiente en la Empresa Minera?”
LAS RELACIONES AL INTERIOR DE LA RED
Por otra parte también se evaluaron las relaciones establecidas en el equipo de trabajo. Al tratarse de relaciones que se establecen entre personas, las definiciones se trataron de manera especial en relación a los datos, ya que estos necesariamente tenían que entregarnos la información que se establecía al interior de la red.
Las fórmulas empleadas fueron las siguientes:
LA ESTRUCTURA CONECTIVA DE LARED
Por último se verificó la estructura conectiva de la Holored lo cual nos permitió determinar sus propiedades asociadas a la factibilidad, disponibilidad y confiabilidad de ésta. El cálculo de las propiedades de la Holored se desarrolló a partir de un cuestionario simple, generado a partir de preguntas relacionadas con el grado de Conectividad de la Red (Cómo se conecta), la Competencias de la Ted (¿Qué conocimiento tiene?), la Accesibilidad de la Red (¿Qué recursos tiene disponible?), la Asignación de la Red (¿Cómo se asignan la tarea?).
En primera instancia a partir de las relaciones entre las Competencias y los Conocimientos de los componentes de la Red, se establece el grado de Conocimiento Efectivo que existe al interior de esta.
En segunda instancia a partir de las relaciones entre las Competencias y la Accesibilidad a los recursos por parte de los componentes de la Red, se estableció la Accesibilidad Efectiva dentro de esta.
En tercera instancia a partir de las relaciones entre la Accesibilidad y las Asignaciones definidas dentro de la Red, nos permitieron establecer las Asignaciones Efectivas existentes dentro de esta.
Considerando las relaciones anteriores de Conocimiento Efectivo y la Accesibilidad Efectiva de la Red, pudimos establecer la Factibilidad de ésta.
Además la relación entre la Accesibilidad Efectiva y la Asignación Efectiva de la Red, logramos establecer la Disponibilidad de ésta.
Y finalmente relacionando la Factibilidad y la Disponibilidad de la Red, logramos establecer la Confiabilidad de la misma, esto en relación a la agregación de valor dentro de las redes operacionales de la Empresa Minera.
De esta manera pudimos establecer que las variables más relevantes a la hora de evaluar la sostenibilidad de la Red Relacional, son la Factibilidad, la Disponibilidad y Confiabilidad en relación al equipo Gerencia de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente.
El análisis relacional considerando las formas de conexiones internas del equipo SSOMA, con relación al resto de la organización de la Empresa Minera, permiten la caracterización de las relaciones existentes al interior de esta, y por lo tanto establecer sí la operación de los sistemas se encuentra o no dentro de rangos “saludables”, agregando valor al negocio.
El análisis de los resultados permitió concluir que la estructura relacional existente soportaba parcialmente el proceso decisional; esta parcialidad se manifiesta en la propagación del valor y el conocimiento. La coherencia calculada se estableció fundamentalmente por los bajos valores de Confianza y Entendimiento. Los resultados logrados no fueron significativamente distintos entre las fases.
En definitiva, lograr impulsar cambios estratégicos en la gestión estaba en función de:
- Generar y propagar un “Modelo de Toma de Decisiones” determinado por la visión Política - Económica de la Gerencia, de manera que ésta se constituya en la base guía de las decisiones en todos los niveles. Con éste proceso se mejoró sustancialmente la generación de lenguaje para la red.
- Neutralizar la interactividad negativa que producían determinadas relaciones dentro del mando.
La evaluación de sostenibilidad del mando (coherencia) definida como la correspondencia entre las decisiones tomadas y las acciones propiamente realizadas, permitieron obtener el grado de consenso en torno a la forma de pensar el negocio, en la forma de entender las cosas de una manera similar y el grado de compromiso de la red que constituye el mando organizacional. El valor de Coherencia se obtuvo a partir de la evaluación de 3 variables:
Afinidad con la Lógica de pensamiento del Gerente (AC), Afinidad al Estilo Decisional del Gerente (AS) y la Interactividad o Confianza del grupo en el Gerente General (AI).
El rango de Coherencia se clasificó como: Meso coherente en un valor conseguido de 0,78 (Media Coherente), éste se explicó por la alta afinidad cognitiva o similitud en la forma de resolver problemas y la alta afinidad en la comprensión del problema, derivado de la pregunta ¿Qué me impide que la GSSOMA sea un acompañante efectivo en el proceso de cambio cultural de SSOMA en la Empresa Minera?
La GSSOMA no posee una visión sistémica del negocio y esto se expresa mediante los siguientes juicios:
- Desconocimiento de los procesos productivos y consecuencias de detenciones.
- No miran el proceso por sí solo como causante de riesgos.
- Falta de claridad en los objetivos y alcance de trabajo.
- Escasa supervisión e involucramiento en los proyectos.
- Solo están pensando en las personas y no en el proceso.
- No tienen un mapa de riesgos asociado a los procesos.
- No hay involucramiento en las planificaciones estratégicas de las plantas y procesos.
- Desconocimiento de los equipos críticos y las mantenciones críticas.
Mientras el mando tiene un entendimiento aceptable de las carencias, su capacidad de llevar este entendimiento para producir cambios es baja, ya que los procesos decisionales no son de colaboración y el grado de interactividad como equipo de hombres de negocio co-responsables por resultados es bajo.
Es un agregado humano con nociones similares del problema, no un equipo de actores integrados para producir acción efectiva en conjunto. Faltan declaraciones de alineación e insistencia en cambios de prácticas con orientación al mapeo y gestión de procesos interfuncionales, con KPI que enfaticen resultados grupales (ej. Reducción de brechas entre lo planeado y lo ejecutado).
La desconfianza al interior impacta la capacidad de reconfigurar prácticas, roles y estructuras para lograr la viabilidad de la Gerencia. La falta de una Cultura robusta orientada al Negocio dificulta la capacidad de la organización para absorber las Estrategias y sus implicancias. Falta por lo tanto un proceso de “diálogo” a nivel amplio en la que participen las distintas unidades de negocios exponiendo sus funciones y necesidades, de esta manera, romper lo establecido como sentido común, creando nuevos hábitos orientados a entender los negocios de los clientes actuales y potenciales, teniendo una visión más coherente en este sentido, tanto actual como de futuro.
DISCRIMINANTE SYS
Un valor mayor que 2 en el discriminante sistémico ΔSYS, nos indica que una gran cantidad de actividades no sistémicas consumen una buena parte de las capacidades totales de la red, lo que sumado a una ausencia de una orientación estratégica hace que esta clase de actividades sean consideradas de bajo valor o con cierto grado de ineficiencia operacional, además de agregar una variedad adicional hacia los procesos que no se necesita, afectando a otros procesos en este mismo índice de su respectiva holored. Para el caso de la GSSOMA esto coincide con la percepción de ser un generador de actividades extras para los procesos productivos que no aportan valor (VNR Actividades de Variedad No Requerida)
Una muestra de este efecto se puede observar cuando se origina un evento (Accidente o Incidente) dentro del plano de distinciones de la red en estudio, la red GSSOMA gatilla una avalancha de nuevas actividades que no necesariamente apuntan al origen el problema, estresando no solo a su propia holored sino a otras holoredes que reciben estas entradas, perturbándolas más de lo que en teoría se requiere (Variedad Requerida)
Un índice de consistencia sobre 0,5 nos indica que el resto de los factores caracterizan a la red de manera convergente, estableciéndose las siguientes relaciones para la holored.
INDICADOR DE COMUNICACIÓN (0,6957):
Este indicador relaciona la proporción de la dirección de las comunicaciones que se distribuyen versus las que se concentran, indicando en este caso que la unidad GSSOMA tiende a realizar un esfuerzo importante en la actividad de difusión hacia otras redes más que a la propia, lo cual se explica por la necesidad de conectarse y actuar sobre otros procesos.
FACTIBILIDAD (0,4027):
Este indicador establece una relación de coherencia entre los procesos, el conocimiento y los recursos. En este caso revela una baja coherencia que puede ser explicada por la existencia de una coordinación de nivel muy básico o débil, motivada principalmente por una falta de definiciones estratégicas para conectarse a los procesos, disponer del conocimiento necesario, y acceder a los recursos que los apoyan.
DISPONIBILIDAD (0,5862):
Este indicador establece la capacidad para asignar correctamente al agente idóneo para ejecutar las tareas; un valor de 0,5862 es indicativo que se está en un rango donde hay un efecto de sustitución entre cantidad y calidad, es decir, una falta de personal idóneo se intenta sustituir por más personas menos idóneas. Esto implica que, si se cuenta con personal idóneo, se reduciría la cantidad de agentes de la red sin afectar su desempeño. Lo anterior requiere de un mayor análisis para determinar un rango de valores más precisos.
CONFIABILIDAD (0,1246):
Dado los factores anteriores, existe una carencia de conocimiento sobre los procesos en donde se pretende influir. La coordinación entre los procesos, conocimiento y recursos, desde una concepción sistémica es deficiente, sumado un cierto efecto de sustitución entre calidad y cantidad de agentes de la red GSSOMA. En conclusión lo anteriormente descrito hace de esta red, una red de baja confiabilidad.
Desde la perspectiva de la confiabilidad del negocio y la construcción de identidad organizacional sobre la base de la relación Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente – Procesos, es necesario apuntar a la disminución de la variedad no requerida (VNR) de acciones o tareas en los procesos decisionales, a partir de la construcción de identidad desde un marco Político, Económico, Social y Científico Técnico (PECT). El contenido para esta recomendación puede resumirse de la siguiente forma:
1. Construcción de la visión sistémica de seguridad.
a. Construcción de un modelo Seguridad Medio Ambiente - Procesos.
b. Construir KPI sistémico sobre la base de seguridad Medio Ambiente - Procesos.
c. Eliminar variedad no requerida en los procedimientos.
2. Diseño de conectividad para coordinación decisional mediante utilización de los recursos TICA.
Si se considera la perspectiva de la inteligencia de los procesos y su factibilidad, es necesaria la intervención de la red GSSOMA, llevándola hacia una zona de mayor estabilidad, interviniendo las relaciones que pueden conducir a disfuncionalidades y/o que fomenten cuestionamientos al liderazgo del Gerente SSOMA.
Esta recomendación puede resumirse en:
1. Investigar flujos de información y toma de decisiones.
2. Investigar flujos de información y relaciones con clientes.
3. Diseño estrategia para acoplamiento de redes (Gerencias)
4. Gestión con trazabilidad, la disminución de variedad se explicita como modelos de gestión específica por gerencia. Estos aportan acciones desde el modelo PECT con lo cual son coordinables e integrables.
5. Modelo de accountability, dada las condiciones actuales los esquemas de acción de las personas implican estados no compatibles con la gestión deseada, por lo mismo su control implica generar un Modelo de Accountability que subsuma esta variedad.
6. Estrategia de capacitación de procesos productivos y riesgos asociados.
Ahora sólo considerando la perspectiva de la inteligencia de los procesos, la Gerencia SSOMA a pesar de poseer una organización jerárquica, en los hechos se ha desempeñado operativamente como una red descentralizada, respondiendo además de manera inorgánica a los diversos problemas, dando cuenta de una acción reactiva y no sistémica.
Esta forma de relación no muestra indicios de una resistencia a los cambios en sí, sino más bien a una falta de orientación estratégica que ha hecho responder a la GSSOMA de manera casi inercial a las demandas del negocio, caracterizándose por su reactividad.
Un indicio de inteligencia tiene que ver con cierto grado de anticipación que posee una red de relaciones, y de acuerdo a los indicadores calculados, hay una discreta o nula capacidad de generar conocimiento, el cual permita a la GSSOMA tomar las acciones oportunas frente a una situación o contextos dados.
Desde la perspectiva de las estructuras relacionales, el análisis de los resultados permite concluir que la estructura relacional actual soporta parcialmente el proceso decisional; esta parcialidad se manifiesta en una propagación parcial del valor y el conocimiento, dada la paradoja de estructurarse en apariencia jerárquicamente, pero operar de manera descentralizada, lo que se traduce en que el estilo del mando no se acopla con las configuraciones actuales, ya que el grupo es altamente independiente, y aunque éste está acostumbrado a recibir órdenes mantiene y conserva las prácticas históricas. Este enfoque se traduce en una alta generación de desperdicio en la gestión.
En lo relacionado a la sustentabilidad de la Red, los valores obtenidos para Factibilidad, indican una falla evidente de conocimiento operacional, lo que genera coordinaciones de niveles básicos y débiles con las otras Gerencias. La Disponibilidad indica un efecto de confusión entre la Calidad y la Cantidad aumentando la variabilidad como resultado del negocio, reflejado en la falta de personal idóneo asignado a las distintas Gerencias de la Empresa, por lo tanto la Confiabilidad, considerando la falta de conocimiento en la Red SSOMA, implica una baja posibilidad de influencia en la operación o mantención de los sistemas.
Finalmente se hace necesario ahondar en el análisis de los resultados quedando pendiente inferir un conjunto de dinámicas y características de la red GSSOMA, para ajustar la viabilidad organizacional de la Red interna y disminuir la variabilidad en el resultado final del negocio minero.
A los doctores en ciencias y matemáticas, quienes me han abierto una ventana a los modelos relacionales, llevándome más allá de la concepción de las organizaciones jerarquizadas y el rescate de la memoria experta de las mismas.
Leonardo Lavanderos Gallardo
Alejandro Malpartida Del Giudice
Abelardo Araya López
[1] Foerster, H. von. (1996). Las Semillas de la Cibernética, Editorial Gedisa, 221 pp.
[2] Beer, S. (1985). Diagnosing the System for Organizations. Chichester, UK: Wiley & Sons.
[3] Espejo, R., & Gill, A. (1997). The viable system model as a framework for understanding organizations. Retrieved from http://www. phrontis.com/syncho/V1.pdf
[4] Malpartida, A.R. 1991 La noción de entorno en etología (una discusión etimoepistemológica). Ecognición2:39-46
[5] La dualidad funcional estructuralista en la unidad sistema entorno - Leonardo Lavanderos. Relaciones (1987) “De la ecología de las idea a la idea de la ecología” Héctor Blass Lahitte, Julio Alberto Hurrel, Alejandro Rodolfo Malpartida.
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