Históricamente hablando, la prevención de riesgos laborales en las empresas ha sido enfocada técnicamente a partir de desarrollo de diferentes enfoques metodológicos para la evaluación de peligros y condiciones de trabajo, la exploración de técnicas y métodos para el control de riesgos y el desarrollo de aplicaciones para el registro epidemiológico de las tendencias de salud y accidentalidad. En los últimos cinco años ha tomado impulso desde las ciencias administrativas al darle un enfoque de “gestión” en términos de la organización documental, la planificación, el auditaje de lo proyectado a realizar y lo efectivamente ejecutado y el manejo presupuestal.
Si bien ha sido pasos importantes a dar, resulta relevante considerar que no es suficiente. La verdadera “gestión de prevención” en salud y seguridad en el trabajo se materializa cuando este dominio de estudio se integra con la estructura y el funcionamiento de la organización. Existen diferentes tipos de gestión: gestión organizacional, gestión social, gestión de proyectos, gestión del riesgo, gestión del conocimiento, gestión ambiental y gestión de la salud y seguridad en el trabajo (GSST). El objetivo de todo negocio es crecer y consolidarse en el marcado, y es en articulación a ello que la GSST necesita desarrollarse dentro de las organizaciones, no como un sistema paralelo - a veces independiente - de la vida de la organización. Es así como “la prevención de riesgos laborales debe integrarse en el sistema general de la empresa, tanto en el conjunto de sus actividades como en todos los niveles jerárquicos de ésta” (Bestratén s/f, p 1). No se trata simplemente de una cuestión de voluntad desde su nivel jerárquico, sino de la estructuración de un método de trabajo que responde a la lógica de una organización y le permite diferenciarse a una empresa de otra. Por lo tanto, la integración de la prevención debe surgir de una prevención organizacional. (Drais, Favaro et Aubertain 2008, p. 23).
Ello quiere decir que “debe atribuirse a todos los niveles de la organización la obligación de incluir la prevención en cualquier actividad que se realice u ordene y en todas las decisiones que se adopten. De este modo, la integración en un nivel jerárquico o unidad organizativa es aceptable, cuando sus funciones se llevan a cabo teniendo en cuenta los objetivos de prevención fijados previamente. . . Siendo así, se puede afirmar que el responsable de una unidad de trabajo integra la prevención el mínimo suficiente cuando “controla” debidamente que sus colaboradores ejecutan las tareas encomendadas con las debidas condiciones de seguridad y salud, y además sabe perfectamente cuándo debe acudir al servicio de prevención de riesgos laborales de la organización” (Bestratén s/f, p 1). En este sentido, “una buena cultura de salud y seguridad es un entorno de trabajo donde todos los miembros de la organización comparten una elevada ética en materia de seguridad (Saari 2002, p. 4)
“El logro de la competitividad en una organización está referido a un plan corporativo, el cual fija la misión, visión, objetivos y estrategias a seguir acorde al diagnóstico situacional. Con base a este plan, las áreas funcionales establecen los objetivos y recursos para su ejecución y que garanticen el logro del éxito de la gestión de la organización” (Beltrán 1999, p. XIII). Es dentro de este escenario y bajo el mismo esquema que la GSST debe desarrollarse para estar integrada con la gestión de la organización. Como lo afirma Riaño (2009), “aunque se han diseñado diversos sistemas para la gestión de seguridad y salud en el trabajo, su difusión e implementación han presentado inconvenientes, como la falta de compromiso de la dirección; insuficientes recursos destinados para la aplicación del sistema; o que las etapas del sistema de gestión quedan inconclusas. Una de las razones de estas falencias se debe a que en ocasiones no se vislumbra el aporte del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo a la estrategia del negocio”.
“Toda empresa que pretenda mantenerse en el mercado debe hacerlo en base a una mejora continua de su competitividad. . . tres son los factores que se considera determinan la competitividad de una empresa: su capacidad de innovación, la calidad de sus productos y su productividad. No es extraño que estos tres factores se hayan convertido en una verdadera obsesión para la empresa moderna. . Ello requiere la creación de una nueva relación entre la empresa con sus trabajadores, como factor de productividad. . . si se tiene en consideración que para poder seguir mejorando permanentemente la productividad se requieren nuevos métodos de trabajo y la adaptación del ambiente de trabajo al trabajador - tal como preconiza la ergonomía - para así conseguir que el trabajador se sienta como en casa” (Cassany, 1994 en López-Valcárcel 1996, p.11)
Fase teórica. Mediante búsqueda bibliométrica en lo relativo al presentismo laboral y la gestión de salud y seguridad en el trabajo. Producto de la revisión bibliográfica de la literatura científica encontrada en español, inglés y francés en bibliotecas y cinco bases de datos, se construyó el marco teórico una vez valorada su calidad sobre la base de “lo que se publica, los autores que publican “(Anónimo s/f, ¶ 1) y el punto de vista desde el que se publica.
En la matríz bibliométrica construida se registraron las publicaciones de los 10 últimos años, siendo de obligatorio registro en la bibliografía los documentos definitivos que se consultaron.
Fase analítica. Como lo señala Bernal (2010), las principales fuentes para la obtención de información en el estudio de caso son las personas directamente relacionadas con el caso, así como los documentos de toda índole que contienen información sobre el mismo. (p, 116). Es así como para el desarrollo de la presente investigación, se realizó una entrevista cualitativa tipo semiestructurada a los actores sociales del nivel táctico y estratégico de las empresas participantes en el estudio. A nivel táctico se incluyeron a los ingenieros de producción que tenían dentro de su grupo operativo trabajadores en situación de presentismo laboral por desórdenes musculoesqueléticos; los supervisores de área y los analistas de SST, quienes atienden cotidianamente el conflicto organizacional entre los requerimientos que hace el área de producción a los trabajadores que se encuentran en situación de presentismo laboral y el cumplimiento de las recomendaciones médico - ocupacionales que les son emitidas desde las EPS´s, las ARP`s o el médico ocupacional de la empresa a este mismo grupo de trabajadores. En el nivel estratégico se incluyeron los directores de gestión humana, los de producción y los gerentes respectivamente. Esta técnica es especialmente útil cuando lo que nos interesa explorar y recoger los diversos puntos de vista “diferentes” actores sociales involucrados en la situación de estudio.
Por tradición, la gestión de SST ha tenido un importante desarrollo en el escenario técnico de la prevención, manteniéndose relativamente alejada y poco integrada con la gestión estratégica de las organizaciones.
La implicación Gerencial y del nivel estratégico de la organización en la GSST inicia cuando comprenden que "la salud de los trabajadores se convierte en un eje de rentabilidad del negocio" en tanto los trabajadores que tienen condiciones médicas impactan los márgenes de producción en la compañía al tener "restringida" su capacidad de trabajo. La lógica encontrada en los actores sociales implicados en este proceso señala que si es necesario delimitar las metas de producción de los trabajadores con condiciones médicas, así como transformar la manera de ejecutar las labores en atención al cumplimiento de las recomendaciones médicas y procurar la recuperación de su salud, resulta válido que dichas transformaciones se dimensionen en el ámbito de la mejora de los procesos y los métodos trabajo; más allá de las condiciones físicas y materiales de trabajo.
Asociado a lo anterior, surgen dos líneas de acción dadas desde el nivel estratégico: Por un lado gestionar la prevención de riesgos laborales con la mirada que los trabajadores sanos se conserven sanos (estrategia de rentabilidad del negocio para conservar márgenes de producción) y aquellos que manifiesten alguna sintomatología recuperen su condición saludable. Por el otro, pensar en formas de organización y redefinición de trabajo a través de las cuales "se logre rentabilizar" a las personas con temas médicos.
Dado este contexto en el que se entiende que "el límite de la productividad es la salud de las personas" resulta comprensible que se genere una cultura de prevención en la que se entiende que "mantener sanos a los trabajadores" es actuar para conservar los márgenes de produccuión y rentbiliad del negocio. Lo uno es estrategia para lo otro. Esta lógica organizacional, sitúa la GSST en el nivel estratégico y por lo tanto dinamiza de una diferente manera la prevención de riesgos laborales. Bajo este contexto, la Gerencia y el nivel estratégico de las organizaciones materializa su compromiso con en el "pronunciamiento real, propio y especifíco del pensar, sentir y actuar de la compañía en materia de prevención de riesgos laborales" a través de la formulación de la Política real de SST, ya que surge desde el convencimiento y el sentir gerencial y del nivel estratégico de la organización.
Cuando ello sucede, la GGST es vivenciada como un eje estratégico de la organización.
Un aspecto importante a considerar, es que estos niveles de integración de la GSST con la vida y el direccionamiento estratégico de la organización es susceptible de fortalecerse o debilitarse en la medida "que cambian las personas de los cargos directivos".
Las grandes organizaciones han reconocido que la gestión en prevención de riesgos laborales es un eje estratégico para el desarrollo de sistemas de trabajo competitivos. (Arévalo 2007, p. 1). Al respecto, Drais, Favaro et Aubertain (2008), señalan que la gestión de salud y seguridad en el trabajo (GSST) se considera como una forma avanzada de las organizaciones para gestionar los riesgos y refleja un estado de madurez de las mismas frente al tema de la prevención. Según refieren, las dimensiones esenciales para la GSST dentro de las organizaciones están dadas por la integración de la prevención con el funcionamiento de la empresa y las modalidades técnicas para la gestionan del riesgo. Las dos tienen hacen referencia al respeto por la persona (p. 25) y al diálogo social (p. 26).
Eje 1: Integración de la prevención con el funcionamiento de la empresa.
Aparece como la primera condición fundamental para una verdadera GSST (Drais, Favaro et Aubertain 2008, p. 17). Del latín gestio, gestionar es un conjunto de trámites conducentes a la resolución de un asunto o al logro de un deseo cualquiera. Implica por lo tanto, la toma de decisiones y la realización de un plan de acción que lleva al logro de los objetivos previamente establecidos. La gestión trasciende a la acción por sí misma, ya que incluye la formulación de objetivos, la selección, evaluación y determinación de estrategias, el diseño de los planes de acción, la ejecución y el control de los mismos, por lo que organizacionalmente hablando, la gestión hace referencia al desarrollo de las funciones básicas de la administración: Planear, organizar, dirigir, ejecutar y controlar (Beltrán 1999, p. 2). En este sentido, la gestión difunde las barreras que han creado paulatinamente para el alcance de los logros colectivos.
Existen diferentes tipos de gestión: gestión organizacional, gestión social, gestión de proyectos, gestión del conocimiento, gestión ambiental y gestión de la salud y seguridad en el trabajo (GSST). Esta última definida como el “conjunto de procesos, procedimientos y actividades emprendidas por una o más personas para coordinar e integrar las actividades de otros, conducentes a la protección de la salud y el fomento de la seguridad de la población laboral en una organización, contribuyendo así al desarrollo empresarial y a la sostenibilidad del negocio”. (Arévalo 2011, p 18)
El objetivo de todo negocio es crecer y consolidarse en el marcado, y es en articulación a ello que la GSST necesita desarrollarse dentro de las organizaciones, no como un sistema paralelo - a veces independiente - de la vida de la organización. Es así como “la prevención de riesgos laborales debe integrarse en el sistema general de la empresa, tanto en el conjunto de sus actividades como en todos los niveles jerárquicos de ésta” (Bestratén s/f, p 1). No se trata simplemente de una cuestión de voluntad desde su nivel jerárquico, sino de la estructuración de un método de trabajo que responde a la lógica de una organización y le permite diferenciarse a una empresa de otra. Por lo tanto, la integración de la prevención debe surgir de una prevención organizacional. (Drais, Favaro et Aubertain 2008, p. 23). Ello quiere decir que “debe atribuirse a todos los niveles de la organización la obligación de incluir la prevención en cualquier actividad que se realice u ordene y en todas las decisiones que se adopten. De este modo, la integración en un nivel jerárquico o unidad organizativa es aceptable, cuando sus funciones se llevan a cabo teniendo en cuenta los objetivos de prevención fijados previamente. . . Siendo así, se puede afirmar que el responsable de una unidad de trabajo integra la prevención el mínimo suficiente cuando “controla” debidamente que sus colaboradores ejecutan las tareas encomendadas con las debidas condiciones de seguridad y salud, y además sabe perfectamente cuándo debe acudir al servicio de prevención de riesgos laborales de la organización” (Bestratén s/f, p 1). En este sentido, “una buena cultura de salud y seguridad es un entorno de trabajo donde todos los miembros de la organización comparten una elevada ética en materia de seguridad (Saari 2002, p. 4)
“El logro de la competitividad en una organización está referido a un plan corporativo, el cual fija la misión, visión, objetivos y estrategias a seguir acorde al diagnóstico situacional. Con base a este plan, las áreas funcionales establecen los objetivos y recursos para su ejecución y que garanticen el logro del éxito de la gestión de la organización” (Beltrán 1999, p. XIII). Es dentro de este escenario y bajo el mismo esquema que la GSST debe desarrollarse para estar integrada con la gestión de la organización. Como lo afirma Riaño (2009), “aunque se han diseñado diversos sistemas para la gestión de seguridad y salud en el trabajo, su difusión e implementación han presentado inconvenientes, como la falta de compromiso de la dirección; insuficientes recursos destinados para la aplicación del sistema; o que las etapas del sistema de gestión quedan inconclusas. Una de las razones de estas falencias se debe a que en ocasiones no se vislumbra el aporte del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo a la estrategia del negocio”.
“Toda empresa que pretenda mantenerse en el mercado debe hacerlo en base a una mejora continua de su competitividad. . . tres son los factores que se considera determinan la competitividad de una empresa: su capacidad de innovación, la calidad de sus productos y su productividad. No es extraño que estos tres factores se hayan convertido en una verdadera obsesión para la empresa moderna. . Ello requiere la creación de una nueva relación entre la empresa con sus trabajadores, como factor de productividad. . . si se tiene en consideración que para poder seguir mejorando permanentemente la productividad se requieren nuevos métodos de trabajo y la adaptación del ambiente de trabajo al trabajador - tal como preconiza la ergonomía - para así conseguir que el trabajador se sienta como en casa” (Cassany, 1994 en López-Valcárcel 1996, p.11).
Beltrán (1999), manifiesta que es común hablar en las organizaciones de tres niveles de gestión: estratégica, táctica y operativa.
La gestión estratégica se desarrolla en la dirección y se caracteriza porque el conjunto de decisiones que toman y de las acciones que llevan a cabo son a largo plazo con el fin de llevar a la organización a alcanzar los objetivos corporativos. Tiene directa relación con la formulación, ejecución y control del plan estratégico de la empresa y se basa en la comprensión y administración de la relación e interacción de la empresa con el entorno (p. 25); es decir con los proveedores y los clientes por una parte y por otra, con los demás agentes presentes en el entorno tales como la competencia, el gobierno, y en general todos aquellos que constituyen la cadena del valor a la que pertenece la organización. Los objetivos a este nivel de la organización definen su rumbo a seguir y generalmente se trazan para un período de 5 años, con la respectiva especificidad de los objetivos tácticos. De la gestión estratégica se deriva la gestión táctica, la cual abarca las unidades estratégicas del negocio ya que los objetivos de ésta se desprenden directamente de la primera gestión y deben estar alineados con ellos. Este nivel de gestión se involucra el ámbito interno de la organización, enmarca las funciones y la coordinación de ésta y obedece al óptimo desarrollo de todas sus actividades internas que componen la cadena del valor ( En la cadena del valor interna se distinguen, fundamentalmente, dos tipos de actividades: Actividades primarias o de la línea básica del negocio, que son todas aquellas a través de las cuales se desarrolla el bien o servicio que va a satisfacer las necesidades del cliente y dentro de las cuales encontramos el aprovisionamiento, la operación o producción, la distribución, el marketing y el servicio; y las actividades de apoyo, las cuales tienen que ver con todas las actividades de soporte a las actividades primarias y en general al funcionamiento de la empresa: personal, suministros, financiamiento entre otros). Por lo tanto, se requiere que la gestión sea integral (involucrando a la empresa como un sistema) e integradora de todas las anteriores actividades porque articula cada una de las actividades de manera que se logren los resultados esperados. Los objetivos se trazan a nivel de áreas o departamentos en función de los objetivos estratégicos. Generalmente se formulan para un período de tres años, con la respectiva especificidad de objetivos operativos. Finalmente, se encuentra la gestión operativa, en la cual se involucra cada una de las actividades de la cadena del valor interna, tanto primarias como de apoyo; por lo que resulta posible hablar de gestión de aprovisionamiento, gestión de la producción, gestión de distribución, gestión de marketing, gestión de servicio, gestión de personal, la gestión financiera, entre otras. Los objetivos operativos se derivan directamente de los objetivos tácticos y generalmente se trazan para un período no mayor a un año. Incluye los equipos naturales de trabajo y a los individuos, relacionándose básicamente con las funciones de ejecución y control.
Dentro de este esquema, la prevención en riesgos laborales se encuentra localizada en el nivel operativo como una más de las actividades a desarrollar en el área de gestión humana, en cumplimiento del objetivo social de la empresa (Orientado hacia el otorgamiento de beneficios para los empleados, el gobierno y la comunidad en el marco de la responsabilidad social empresarial. No guarda relación con los objetivos económicos de la organización, salvo la percepción de gasto que se suele tener con respecto al tema de la prevención y la pérdida de tiempo de trabajo cuando se requieren los trabajadores para el desarrollo de las actividades respectivas). Esta realidad organizacional asociada al hecho de que “la dimensión administrativa se ha caracterizado por una baja integración del área de personal en el management de la empresa; por tanto, los recursos humanos han sido un tema de segundo orden, ya que el protagonismo lo comparten otras áreas como las de producción y finanzas, consecuencia de una economía competitiva (Píriz 2011, ¶. 5), pone en evidencia el hecho que el nivel de posicionamiento de la gestión en prevención de riesgos laborales sea preponderantemente operativo y que en la práctica se haya delimitado al cumplimiento del plan básico legal
“Así como “el sistema organizacional es construido en forma deliberada para lograr ciertos fines y acorde con esta construcción se planifica la manera más eficiente de distribuir los recursos y asignar las tareas para obtener los fines con el mínimo desgaste de éstos”, los indicadores de salud y seguridad deben estar incluidos en estos fines y acorde con ellos debe planificarse el trabajo y la forma de gestionar la SST. Ello significa un reto organizacional de diálogo social entre los representantes del área técnica y de prevención para concebir o re-concebir el trabajo. La gestión, no puede realizarse productivamente si el espacio de actuación se define en forma estática y aislada del resto de los elementos que componen la empresa (Lozano 2006, ¶ 13). Situación que típicamente se da en la gestión de prevención en riesgos laborales.
Al respecto se encuentra, que la “gestión tiene la particularidad de planearse, organizarse y controlarse desde el nivel estratégico hacia el operativo pero se ejecuta, desde lo operativo hacia lo estratégico” (Beltrán, p. 25). No obstante, la prevención en riesgos laborales, no opera en este sentido. Desde el dominio de estudio de la salud y seguridad del trabajo, la prevención se piensa y se desarrolla en el nivel de gestión operativo y solamente en fases más avanzadas llega a incursionar al nivel táctico. Sin embargo, difícilmente se posiciona en el nivel estratégico de la organización, siendo su máximo compromiso la firma de la política de salud ocupacional, por ser éste un requerimiento del plan básico legal. La SST es un tema que vincula e integra sistémicamente a toda la organización. Tiene por lo tanto un importante reto en lo que respecta a su nivel de posicionamiento. Para ello, debe trascenderse el discurso médico de la salud ocupacional e incursionar en el lenguaje corporativo de las organizaciones. En materia de SST, es imperativo que el sistema se comporte en dirección top-down con el posicionamiento de éste en mayor nivel jerárquico de las compañías.
La gestión busca fusionar a la organización desde sus políticas, directrices y capital humano, así como desde sus operaciones y procedimientos; si se tiene en cuenta que ésta afronta los nuevos retos y exigencias de las empresas que buscan liderar y ser partícipes activos del desarrollo sostenible de su negocio. Para ello requiere “cumplir con las normas legales, las adhesiones de carácter procedimental, los estándares nacionales e internacionales y con documentos fundamentales como el código de ética, el reglamento interno de trabajo, los manuales de funciones y procedimientos, las políticas; la gestión de desarrollo humano, la GSST y la responsabilidad social” (Mainland s/f, Gestión organizacional). Dentro de este contexto entonces, cobra importancia entonces el aporte realizado por Riaño (2009) quien identifica las relaciones existentes entre la gestión de seguridad y salud en el trabajo y el proceso de gestión estratégica en las organizaciones, con el fin de encontrar una forma de mejorar los resultados de la primera. (p. 3).
Una forma de representar esquemáticamente este nuevo posicionamiento esperado en el ámbito de la prevención para que pueda hablarse realmente de gestión en salud y seguridad en el trabajo, se presenta a continuación:
Por herencia de la salud ocupacional, la GSST está posicionada dentro de la gestión operativa en las organizaciones, como parte de las actividades de apoyo en la cadena de valor interna; pero que para su puesta en marcha requiere de una articulación y direccionamiento con los niveles táctico y estratégico. Es desde esta perspectiva que se plantea estudiar la GSST que se adelanta en empresas floricultoras de la sabana de Bogotá, en respuesta al número de personas que se encuentran en situación de presentismo laboral identificadas a través de la formulación de prescripciones médico - ocupacionales emitidas a trabajadores del sector como indicador de que su salud está siendo comprometida en el trabajo y que aun así se desempeñan cotidianamente en diferentes labores. Ello con el fin de proponer posibles estrategias para su prevención y manejo en los tres niveles de gestión.
En las organizaciones se encuentra posicionado desde hace una década el concepto de “gestión del riesgo”, haciendo alusión específica al riesgo financiero. Desde este punto de vista se entiende por gestión del riesgo el “proceso estructurado mediante el cual se maneja la incertidumbre que se puede presentar ante una amenaza empresarial, a través de una secuencia sistémica y sistemática de actividades humanas que evalúan los riesgos conocidos y previsibles en ésta y generan una respuesta organizacional que involucra a todos los interesados para manejarlos y mitigarlos utilizando recursos gerenciales (Escuela de Administración de Negocios 2011, ¶ 5). “Los riesgos, son parte inherente de toda organización, están inmersos en todas sus actividades y la acompañan en su desarrollo, crecimiento y consolidación. Esta exposición permanente afecta la proyección futura de la empresa y su estabilidad” (Riesgo y Estrategia 2010, La importancia de la gestión integral del riesgo)
Existen en las organizaciones diferentes tipo de riesgos: financiero, comercial, de reputación, operacional, estratégico, legal, tecnológico, de marketing, de salud y seguridad en el trabajo. Para todos ellos “la gestión del riesgo debe integrarse a las estrategias de negocio y al sistema de gobierno de la empresa, haciendo que tenga un horizonte claro hacia dónde dirigirse. . . El proceso de gestión de riesgo en la empresa, debe ser apoyo fundamental para lograr las proyecciones estratégicas de la empresa (Riesgo y Estrategia 2010, La gestión eficaz del riesgo y gobierno corporativo). En este sentido, “el éxito en la gestión del riesgo se basa en el desarrollo de una cultura de la prevención en la organización, donde la prevención debe ser un valor inherente a la gestión organizacional en todos los niveles. (Qualinet Surlatina Gestion 2007, p. 37) y se encuentra enmarcada en la participación de todos en la empresa, desde donde se toman las decisiones hasta donde los procesos son ejecutados (Gynella y Gómez citados en Riesgo y Estrategia 2009, La cultura eficaz del riesgo operativo). Es por ello que “las empresas deben gestionar sus riesgos desde una perspectiva estratégica, táctica y operativa. Es decir, todos los responsables de la organización deben tener métodos de gestión de riesgos para aplicarlos en su debido nivel de responsabilidad. Los gerentes a nivel estratégico, los jefes y supervisores a nivel táctico y los dueños de proceso a nivel operativo. (Qualinet Surlatina Gestion 2007, p. 37).
Los riesgos - incluidos los de salud y seguridad en el trabajo - afectan la capacidad de ejecución de las organizaciones y por ende sus resultados esperados. El presentismo laboral por motivos médicos es una evidencia de ello. Esta situación ya se ha pone de manifiesto en las empresas colombianas - sin que las del sector floricultor sean la excepción -, debido a la aparición y carga de la enfermedad profesional frente a la exposición ocupacional. Por un lado los trabajadores tienen reducida su capacidad de trabajo debido a su condición de salud y por lo tanto los resultados de producción y de calidad no son los esperados por la organización; por el otro, son una mano de obra de la cual no pueden prescindir por encontrarse protegida legalmente, por lo que los costos de producción se vuelven un tema de especial interés para las organizaciones y se empieza a entender la rentabilidad de la gestión en prevención de riesgos laborales.
La gestión integral de riesgos consiste por lo tanto, en detectar oportunamente los riesgos que pueden afectar a la empresa, para generar estrategias que se anticipen a ellos y los conviertan en oportunidades de rentabilidad para la empresa. (Riesgo y Estrategia s/f, ¿Qué es la Gestión Integral de Riesgo Empresarial?). Dada su importancia estratégica, la gestión del riesgo debe posicionarse como parte del sistema de gestión y cultura de cualquier organización (Qualinet Surlatina Gestion 2007, p. 36). Este proceso ha cobrado impulso en los últimos años, especialmente a partir de la década de los noventa, lo que ha conllevado la aparición de modelos de gestión de riesgos; algunos de ellos de carácter específico como la ISO14000 (sistema de gestión amiental) o la OHSAS 18.001 (Sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional) y otros de carácter más global como la norma ISO 31000 (Gestión del riesgo).
Es este sentido, Duque (2006) prevé el siguiente desarrollo de la gestión en prevención de riesgos laborales en nuestro país: (p. 4)
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Pasar de la cultura médica de la salud ocupacional, basada en un enfoque reparador frente al daño en la persona y con desarrollo de un lenguaje que resulta ajeno a las organizaciones, a un enfoque “administrativo” que se “sintoniza” con formas de actuar de la organización y genera un lenguaje común con ellas, significa dar un paso importante en la forma de comprender y abordar la prevención en las empresas, es crucial para su desarrollo. El tipo de estructura adoptado por la norma (Basada en el ciclo de mejora continua PHVA: Planificar - Hacer - Verificar - Actuar), permite que la organización pueda mejorar su desempeño administrativo en materia de prevención de riesgos laborales. Sin embargo, no resulta suficiente ya que su mera aplicación no garantiza que se transformen las condiciones de trabajo. La verdadera GSST comprende más allá de los alcances técnicos de la salud ocupacional y administrativos de la OHSAS 18.000. “Implica un convencimiento desde la dirección de la organización en la rentabilidad que implica para ésta la inversión en salud y seguridad, al tiempo que se cuenta con una dinámica de prevención que además de abordar de manera dinámica los peligros, actúa bajo el principio de la anticipación al riesgo” (Arévalo 2010, p. 2).
Ahora bien, continuando con el desarrollo de los modelos de gestión en prevención de riesgos laborales y contemplando la perspectiva futura prevista por Duque en 2006, se encuentra la propuesta de gestión dada por la ISO 31000, la cual “ayuda a las organizaciones de todos los tipos y tamaños para la gestión de cualquier tipo de riesgo en una forma transparente, sistemática y fiable en cualquier ámbito o contexto, mediante la formulación de principios, directrices y pautas genéricas sobre cómo gestionar los riesgos (International Organisation for Standardization 2009, ¶ 1).
Según Knight (citado en Castro, s/f) “todas las organizaciones, no importa si son grandes o pequeñas se enfrentan a factores internos y externos que le quitan certeza a la posibilidad de alcanzar sus objetivos. Este efecto de falta de certeza es el “riesgo” y es inherente a todas las actividades” (p. 1). La tendencia moderna de las organizaciones es utilizar un enfoque integral para el manejo de los riesgos, con el fin de asegurar que la empresa identifica y gestiona de la manera más eficaz posible, las diferentes amenazas a las que está expuestas durante el desarrollo de su actividad (Pérez 2010, p. 7) en el marco de los objetivos estratégicos de la organización. (Avantium s/f, ¶ 2). Desde este punto de vista, el presentismo laboral se comporta como un factor interno que atenta contra el logro de los objetivos estratégicos de las organizaciones al restarle capacidad laboral a los Colaboradores y a los colectivos de trabajo. No se trata de incrementar la productividad en las personas por tener una fuerza laboral saludable, sino reducir o eliminar sobrecostos en la producción.
“El diseño y la implementación de la gestión de riesgos depende de las necesidades particulares de cada organización, sus objetivos concretos, su contexto, estructura, operaciones, procesos operativos, proyectos y servicios (Avantium s/f, ISO 31000 estructura de la norma). Es así como “la Norma recomienda que las organizaciones desarrollen, implementen y mejoren continuamente su marco de acción con el propósito de integrar el proceso de gestión de riesgos con el gobierno corporativo de la organización, planificación, estrategia, gestión, procesos de información, políticas, valores y cultura” (Castro s/f, p. 1). En este sentido, “la gestión de riesgos se cataloga como una de las responsabilidades de la Dirección de las organizaciones (principal elemento que asegura el desarrollo de la gestión en sentido top - dow, incluida la GSST) en la medida que se integra con la toma de decisiones, la planificación estratégica, los proyectos en desarrollo, las políticas y valores corporativos” (Nates 2010, p. 38). Como lo afirma Knight (2007), un programa eficaz de gestión del riesgo combina la cultura de la organización (principios, valores y comportamientos), sus procesos y estructuras (p. 9). Debe ser un documento genérico de nivel superior que armonice con la gestión estratégica de la organización (p, 11).
La ISO 31.000 puede ser aplicada en cualquier momento de la vida de las organizaciones y orientada hacia cualquier tipo de riesgo, independiente de su naturaleza o causa, incluyendo los riesgos de salud y seguridad en el trabajo y los del ambiente. Entre sus estrategias de acción contempla “transferir el riesgo (en riesgos laborales, las organizaciones transfieren la responsabilidad laboral a las ARP’s a través de la afiliación y el pago mensual de aportes que realizan a éstas. No obstante, la responsabilidad civil, penal y administrativa no es transferible a ninguna otra instancia, siempre recaen directamente en ellas), evadirlo (para la GSST siempre la prioridad será eliminar o controlar los peligros existentes en el trabajo, a continuación intervenir en el medio para atenuar su potencialidad de daño y por último, desarrollar estrategias para proteger al trabajador (control en la fuente, el medio y la persona), reducir sus efectos negativos y aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular (La dirección debe considerar la severidad y la probabilidad de cada riesgo para decidir el valor residual de ambas)” Ferma Risk 2009, ¶ 1 con el fin de adecuar el riesgo a límites tolerables marcados dentro de la organización. Permite a las organizaciones fomentar una gestión proactiva “de cualquier tipo de riesgo en una manera transparente, sistemática y creíble dentro de cualquier alcance o contexto” (Castro s/f, p. 1); generando la necesidad de identificar y tratar los riesgos en todos los niveles, mejorando así la gestión empresarial para el logro de sus objetivos estratégicos.
Además de cumplir con los requisitos legales aplicables, aumenta los márgenes de salud y seguridad, disminuyendo la resistencia organizativa a este respecto. Su puesta en marcha se basa en tres elementos fundamentales: los principios, la estructura de soporte y el proceso mismo de gestión los cuales señalan que la gestión del riesgo “debe ser parte integral de la gestión estratégica de la organización debiendo estar incluida en la cultura y prácticas de la misma, adaptándose a todos los procesos del negocio” (Nates 2011, p. 6).
Para una mayor eficacia, la gestión del riesgo en una organización debe tener en cuenta 11 principios básicos, los cuales contextualizan la razón de ser de este proceso, integrándolo en todo los niveles con la vida cotidiana de las organizaciones. Según estos principios, la gestión del riesgo contribuye al logro demostrable de los objetivos y a la mejora del desempeño, entre ellos el de la salud y la seguridad humana. Para ello la ISO 31.000, establece en primera instancia la definición de los parámetros internos y externos que se toman en cuenta para gestionar el riesgo, con el fin de contextualizar el alcance, trazar la política y definir las estrategias a seguir. Por último, el proceso delimita las actividades que son necesarias realizar para el logro de los resultados esperados. Como lo afirman Drais, Favaro et Aubertain (2008), la prevención es un asunto de contexto (p. 25). Principio que aplica tanto a la prevención durable de los DME como a la prevención del presentismo laboral asociado a esta condición médica. La comunicación y la consulta son entendidos como dos procesos continuos y reiterativos que la organización debe llevar a cabo para suministrar, compartir u obtener información e involucrarse en un dialogo con las partes involucradas con respecto a la gestión del riesgo.
Bajo este escenario y en desarrollo del primer eje esencial para la GSST propuesto por Drais, Favaro et Aubertain, se han propuesto “cinco niveles de integración de la prevención en el funcionamiento de las organizaciones” (Arévalo 2011, p. 18). Son estos:
| Gestión | Caracterización |
| Informal | Un delegado al tema, cuya función principal está dada en otra área de trabajo |
| Reactiva | El encargado del tema, gestiona el cumplimiento del plan básico legal (PBL) y realiza actividades de manera reactiva |
| Repetida con prácticas institucionalizadas | El responsable de SST, además de gestionar el cumplimiento del Plan Básico Legal, desarrolla programas según el riesgo al que se encuentran principalmente expuestos por su actividad económica, con la realización de actividades reactivas y ocasionalmente algunas pro-activas |
| Normalizada e integrada | Hay un responsable líder con un equipo de trabajo, que ejecuta programas de prevención en el marco de un sistema de gestión de riesgos laborales y el adelanto de procesos de certificación y auditaje |
| Estratégica | La dirección de la organización define las políticas y estrategias en materia de prevención, con solicitud de rendición de cuentas a los diferentes actores sociales implicados en la gestión |
En este último nivel se puede hablar de prevención organizacional, tal como lo señala la ISO 31.000 ya que “responde a una lógica de la organización” (Drais, Favaro et Aubertain 2008, p. 23).
Eje 2: Modalidades técnicas de prevención. En materia de riesgos laborales, la gestión de SST tiene como finalidad primaria la protección de la salud y el fomento de la seguridad de las personas en su lugar de trabajo. Por lo menos, al inicio de su trayectoria profesional los trabajadores son considerados personas sanas (trabajador sano). “Si un trabajador encuentra que la exposición ocupacional daña su salud tiende a abandonar ese trabajo y por lo tanto se hace difícil detectar ese efecto nocivo” (De la Rosa y Fernández 2005, p. 77), por cuanto se elimina la exposición. Aun así, hay quienes toleran el nocivo ambiente laboral y se mantienen transitoriamente en él. Acorde con la evolución de su estado de salud toman la decisión de retirarse en un momento dado o permanecer en el trabajo. Estos último, son quienes en un momento dado incurren en el fenómeno del presentismo laboral. “Este efecto (sobreviviente) es más evidente cuando el trabajador establece una clara relación entre el trabajo y sus síntomas de enfermedad (De la Rosa y Fernández 2005, p. 77).
Ello quiere decir, que al hacer un corte transversal en “la composición del colectivo de trabajo en una organización en general, se encuentra que está constituido por trabajadores sanos, trabajadores con manifestaciones tempranas de enfermedad y trabajadores con legítimos daños a su salud. La realidad encontrada en la composición humana de los sistemas de trabajo es la co-existencia de todos ellos en el tiempo y el espacio de las organizaciones (Arévalo 2009, p. 4). El estado de salud en la población laboral que conforma los sistemas de trabajo en las organizaciones es una variable que diferencia intra e interindividualmente a los trabajadores (nivel operativo) e impacta significativamente la estabilidad de los sistemas de trabajo (nivel táctico) dificultando el logro de los objetivos tácticos y estratégicos. Esta situación trae consigo importantes retos, o tal vez se convierte en un verdadero desafío: Cómo gestionar simultáneamente la salud en grupos humanos tan diversos (sanos, sintomáticos y con daños legítimos en su salud)?. Cómo articular esta gestión con la actividad productiva y los objetivos estratégicos de la organización?. Se trata de programas diferentes o se puede articular en uno sólo?.
Tomamos ahora otra visión de la misma situación. La dada desde la óptica del área de producción. La organización en ejercicio de su razón social, asume compromisos comerciales que debe cumplir en tiempos y con cantidades específicas de entrega, ajustándose a costo de producción manejado en la empresa y respetando un precio de venta acordado (el cual ha sido negociado y formulado por la empresa productora estableciendo un margen de ganancia que le permita continuar en el negocio y dar rendimiento a los inversionistas. Ello requiere tener previsto el costo de producción y a partir de éste establecer el precio de venta de producto). En función de ello, la gerencia de producción planifica cuánto debe producir cada persona y en cuánto tiempo debe hacerlo teniendo como principio que “sólo consiguiendo la máxima productividad de las inversiones y recursos que utiliza una empresa para fabricar sus productos será posible obtenerlos a un coste mínimo. Esta máxima productividad se podrá conseguir si la empresa tiene bien organizado su sistema productivo, de forma que la cantidad de horas requeridas para la obtención de los productos sea mínima y se evite el tiempo de paro” (J. Velasco 2006, p, 1).
Estos parámetros de producción, definidos en función de la economía de la empresa por un área (producción), se convierten en fuente de problema para otra (salud ocupacional) porque en función de éstos se pone en juego la salud y la seguridad de las personas. Con las cantidades a producir en el lapso de tiempo que definen para producirlas, es difícil que el trabajador sano se mantenga sano, que el sintomático se recupere y que el diagnosticado no se agrave. El conflicto es creado fuera del trabajador, pero es éste quien debe resolverlo en su diario quehacer, definiendo nuevas formas de hacer - diferentes a las previstas teóricamente -; negociando e incluso negando la existencia de riesgos para responder a las exigencias de producción y calidad.
Consecuente con ello, el área de producción entra en conflicto con el desempeño de los trabajadores por “ser mañosos”, “poco comprometidos”, “dárselas de enfermos” a tal punto que obstaculizan el logro de los objetivos estratégicos de la organización, a la vez que salud ocupacional entra en conflicto por el balance negativo de sus indicadores de enfermedad, accidentalidad y ausentismo laboral. En medio de este escenario, se encuentran aquellos trabajadores que trabajan momentáneamente lo mejor que pueden debido a manifestaciones de enfermedad, pero que no son formalmente enfermos en proceso de rehabilitación ni tampoco conforman legítimamente el grupo de trabajadores sanos. Su presencia y participación en el sistema de trabajo es inestable, alterando el desempeño del mismo. Hablamos del presentismo laboral.
Ahora bien, dado que el presentismo laboral toca la vida de la organización en los niveles estratégico, táctico y operativo, resulta pertinente hacer un abordaje sistémico de este fenómeno desde la mirada de la GSST considerando no solamente la dimensión integrativa con la gestión de la organización; sino desde la gestión del riesgo. A este respecto, resulta pertinente entonces, ampliar el horizonte de la prevención, fijando sus objetivos no solamente en función de los resultados esperados en materia de salud y seguridad de los trabajadores; sino contextualizándola dentro del sistema organizacional y de producción que constituyen su “marco de acción”. En tal sentido, los objetivos de la gestión del riesgo deben encontrarse articulados e integrados con la gestión organización y su alcance bien puede estar dado en función del desarrollo o la sostenibilidad del negocio.
Como lo refiere Arévalo (2012), acorde con la corriente de la ergonomía desde la cual se aborda los DME, varían los esquemas de intervención; así como los métodos y técnicas de evaluación de las exigencias biomecánicas y las condiciones de trabajo. Cada una de ellas se sitúa en dos modelos teóricos diferentes para la acción y en polos opuestos (Sin que por ello sean mutuamente excluyentes) dentro de las modalidades técnicas de prevención propuestas anteriormente por Drais, Favaro y Aubertain en la matriz del nivel de madurez en la GSST. La intervención ergonómica orientada desde la corriente de los factores humanos se centra principalmente en la cuantificación de exigencias biomecánicas según los parámetros de calificación de los formatos prediseñados que se utilizan (Tipo OWAS, RULA, REBA, NIOSH, OCRA) y la relación antropométrica entre el hombre y los elementos que utiliza en su puesto de trabajo ( Esta corriente se basa en la relación hombre - máquina, y corresponde al modelo clásico de abordaje de los DME desarrollado en los años 80). Corresponde al polo inferior del segundo eje factorial, definiendo como escenario de intervención “el puesto de trabajo”. Dentro de esta corriente, los métodos de evaluación que se proponen son de naturaleza cuantitativa y de carácter netamente orientativo sin llegar a establecer medidas correctivas definitivas con base a estos valores, ya que simplemente señalan qué tan urgente se requiere la implementación de medidas correctivas, permitiendo un máximo alcance de ellas en el componente humano (recordemos, que el sistema sociotécnico de trabajo comprende la co-existencia de cuatro componentes, siendo el humano uno de ellos. Los demás (organizacional, tecnológico y del ambiente físico) difícilmente y no siempre son intervenidos por esa corriente de la ergonomía) a través de la indicación de pausas activas, la realización de ejercicios y la realización de ajustes dimensionales en los elementos de trabajo que esto se hace posible, acorde con medidas del cuerpo de la persona.
Por otro lado, está la corriente de la ergonomía centrada en la actividad, la cual se interesa en la comprensión individual y colectiva del hombre estando en situación de trabajo. “El diseño y la aplicación de instrumentos adquiere un sentido específico para cuantificar ciertos parámetros de la situación de trabajo analizada, no siendo siempre requeridos, dada la utilización de modalidades prácticas como la observación, las verbalizaciones y el análisis de la historia y las huellas de la empresa para la recopilación de información y la construcción de conocimiento” (Arévalo y Valbuena 1999, p. 10) alrededor de la situación de trabajo objeto de estudio. Corresponde al polo superior del segundo eje factorial en la matriz, definiendo como escenario de intervención “la situación de trabajo”.
Dentro de esta corriente y como lo afirma Hubault (citado en Baudin 2006, p. 18) “el trabajo se encuentra en la intersección de dos procesos de valorización que se encuentran simultáneamente en una organización: la valorización económica y la valorización de las personas. No es reductible a una sola de ellas sino a sus relaciones”. En este difícil contexto, “los conocimientos de la ergonomía de la actividad pueden contribuir a apoyar el objetivo general de prevención” (Favaro 2005, p. 5), dadas sus metodologías de análisis e intervención para “conocer y describir las situaciones de trabajo que exponen a riesgos visibles y permanentes” (p. 4) a la vez que dinámicos y evolutivos.
Para Faverge, (1970), “la ergonomía ha demostrado desde hace bastante tiempo que un factor de riesgo rara vez se puede ser reducir a un dato expresado en escala de frecuencias o de intensidad, para después "jerarquizarlos" (p, 231). Numerosos trabajos en el terreno confirman esta evidencia. . . Así pues, no se trata tan solo de situaciones que hay que identificar y luego describir para decidir entonces qué acciones llevar a cabo; porque sea cual sea su naturaleza, un factor de riesgo se construye en una situación de trabajo evolutiva y muchas veces imprevisible desde múltiples puntos de vista”. (Favaro 2005, p. 4).
La tendencia generalizada de la SST (ubicada en el polo inferior del segundo ejes factorial del nivel de madurez de la GSST desarrollado por Drais, Favaro et Aubertain (2008) es “analizar los riesgos de forma puramente técnica, objetivadora; lo que sin duda alguna es útil pero que se reconoce cada vez más como insuficiente (Peissel-Cottenaz et Garrigou 2004, p. 95). “Las evaluaciones de riesgo que se realizan, implican el trámite de formularios pre-establecidos sobre factores de riesgo yuxtapuestos, sin establecer ningún vínculo entre ellos y sin tomar en cuenta el carácter evolutivo y contextual de las numerosas situaciones de exposición profesionales” (Favaro 2005, p. 3). Este proceso de "naturalización" (consiste en identificar la exposición a un riesgo en términos de una categoría estática y predefinida (quemadura, caída, lumbalgia, estrés...), expresada esta última a su vez, en una escala de frecuencias o intensidad) de los riesgos nos lleva a una prevención puramente prescrita (caracterizada por identificar riesgos, clasificarlos y jerarquizarlos con el fin de implementar soluciones técnicas predefinidas de prevención. Generalmente preocupada más por el cumplimiento de funciones y responsabilidades, que por el logro de los resultados. Cultura que promueve todavía más la OHSAS 18.000) orientada hacia una ejecución pasiva de procedimientos y controles sobre el comportamiento humano, el conocimiento de las reglas y el respeto de los procedimientos (p. 6). Esto mismo sucede en el abordaje de los DME desde la corriente de los factores humanos, correspondiente a un modelo clásico de intervención, propio de los años ochenta.
"La evaluación de riesgos no constituye un fin en sí. Su propósito es conocer de forma exhaustiva y precisa los peligros que hay que tratar y a los cuales se encuentran expuestos los trabajadores, con el fin de eliminar los riesgos conforme a los principios generales de prevención” (Ministerio del Empleo y la Solidaridad de Francia 2002, p. 9). “El riesgo no siempre se manifiesta, o incluso rara vez lo hace allí donde se le espera de manera a priori. . . La experiencia acumulada a partir de las intervenciones ergonómicas demuestra que el lugar geográfico de manifestación de un factor de riesgo no determina que éste sea su origen y, por tanto su solución tampoco debe buscarse en ese mismo lugar (Amalberti 2004, Leplat y De Montmolin 2004, citados en Favaro 2005, p. 2). Como lo refiere este mismo autor, “no se trata tan solo de situaciones que hay que identificar y luego describir, para decidir qué acciones llevar a cabo, tratando de manera estática, lineal y definitiva los riesgos (p. 4).
La GSST se inscribe dentro de un proceso dinámico, si se tiene en consideración que las empresas ajustan continuamente sus medios de producción con el propósito de afrontar las evoluciones socio-económicas del trabajo. La mayoría de las veces, estos cambios técnicos y organizacionales impactan las condiciones de trabajo (Ministerio del Empleo y la Solidaridad de Francia 2002, p. 12) transformándolas continuamente “bien sea porque de manera permanente o momentánea, aparecen o desaparecen algunos peligros, se atenúan o potencializan otros o surgen unos nuevos” (Arévalo 2006, p. 19). Es así como desde la corriente de la actividad, “la ergonomía es portadora, por concepción, de una cultura de intervención en los factores de riesgo (según Malchaire (2002), hacen referencia a todos los aspectos de la situación de trabajo que tienen la capacidad o la propiedad de causar un daño) más que sobre las características individuales” (Favaro 2007, p. 5).
En muchas actividades profesionales, los factores de riesgo que implican las situaciones de trabajo conciernen marginalmente las nociones clásicas de "peligro" (Favaro 2005, p. 5). Sin embargo, la actividad ejercida por el trabajador para cumplir los objetivos que le han sido asignados, genera la toma de riesgos para responder a las variaciones o al mal funcionamiento de los dispositivos técnicos u organizacionales del trabajo. Dentro de este contexto, es necesario abordar el rol del trabajador tanto en su dimensión individual como colectiva (Peissel-Cottenaz et Garrigou 2004, p. 96), así como "la prevención de los riesgos laborales no puede ser comprendida de forma estática y definitiva" (Ministerio del Empleo y la Solidaridad de Francia 2002, p. 12). Desde este punto de vista, la ergonomía como disciplina que se centra en el estudio del trabajo (Arévalo 2007, p. 7) puede y debe contribuir a limitar la tendencia de naturalizar los factores de riesgo (Favaro 2003, p. 31).
“Para tomar en cuenta esta variabilidad de las exposiciones en el trabajo, una forma de proceder es privilegiar el análisis cualitativo y participativo de las situaciones de trabajo (principio de acción de la metodología de intervención ergonómica). . . Es así como la pertinencia de la evaluación de los riesgos se basa en gran parte en la toma en cuenta de las situaciones concretas del trabajo - llamadas "trabajo real" - las cuales se diferencian de los procedimientos prescritos por la empresa. (Ministerio del Empleo y la Solidaridad de Francia 2002, p. 15). “La expresión situación de trabajo hace referencia a todos los aspectos físicos, organizacionales, psicológicos y sociales de la vida en el trabajo, que son susceptibles de tener una influencia sobre la salud y el bienestar del trabajador. Esta expresión es por lo tanto, más amplia que las expresiones condición de trabajo o puesto de trabajo” (Malchaire 2002, p. 2). En este sentido, cuando se pretende gestionar el riesgo a partir de resultados obtenidos de la identificación de categorías de exposición definidas de antemano y fuera del contexto de trabajo que caracteriza la situación (Favaro 2005, p. 4) resulta poco fiable el proceso a seguir y los resultados a alcanzar. En el marco de una gestión efectiva de prevención, se establece la necesidad de crear y hacer funcionar políticas de prevención perennes y lo más eficaces posible. Es así como “la comprensión y la capacidad de acción sobre los aspectos sociales, y no solamente técnicos, de la prevención, se vuelven una importante prioridad siendo poco factible que estas dimensiones se satisfagan solamente con el inventario de riesgos y planes de tratamiento individualizado de los mismos (Favaro 2005, p. 3). Dado este escenario y como lo expresa Favaro 2005, “una ergonomía preocupada por contribuir eficazmente a la solución de diferentes problemas actuales y futuros de prevención, no puede contentarse con intervenir a nivel de los puestos de trabajo”. . . Siendo así las cosas, “¿no habría más bien que comprender "factores de riesgo desde el punto de vista ergonómico (es decir, desde una perspectiva cualitativa, si se tiene en consideración que tanto los riesgos como los peligros presentes en el trabajo son analizables desde el punto de vista ergonómico (ergonomía centrada en la actividad)?” (p. 2), máxime cuando sus modelos de análisis permiten explicar como “una combinación de factores vinculados con la organización del trabajo en la empresa puede afectar la salud y la seguridad de los trabajadores, aunque estos factores no puedan ser identificados necesariamente como peligros, de todas formas deben ser intervenidos (p. 4).
Dicha situación exige que la ergonomía con su conjunto de conocimientos, métodos y prácticas de trabajo, sea incluida entre los dispositivos de prevención existentes y así hacer progresar la prevención "desde adentro" (Favaro 2005, p. 2). La prevención durable involucra aspectos sociales, técnicos y organizacionales del trabajo; así mismo la ergonomía centrada en la actividad (ECA), comprende el trabajo e integra dos dimensiones de análisis y comprensión: la económica (productividad, calidad, rentabilidad) y la humana (salud, seguridad, calidad de vida) enfocando sus esquemas de análisis e intervención bajo esta doble mirada. Es por ello que “la ergonomía, se interesa por los aspectos cualitativos de la actividad, no sólo en lo cuantitativo del trabajo” (Arévalo y Valbuena 1999, p 1). Por ello, en el ámbito laboral, “la ECA, se articula fácilmente con la gestión avanzada en la prevención de riesgos laborales y soporta la gestión empresarial interrelacionando los aspectos técnicos de producción y calidad con aspectos los aspectos humanos de salud y seguridad (Arévalo 2009, p. 8) si se tiene en consideración que esta corriente de la ergonomía busca contribuir a la evolución de las situaciones de trabajo tanto desde el punto de vista de las condiciones materiales de trabajo como en sus aspectos socio-organizacionales (Noulin 1992, p, 3)
Dentro de este enfoque de la ergonomía, “la actividad de trabajo no surge de la nada, se origina en la organización de la producción, la cual busca establecer las formas de trabajar a partir de criterios económicos, gerenciales y operacionales” (Rodríguez, 2010, p. 16). Así mismo, tanto el ausentismo como el presentismo laboral, la salud y la seguridad, la calidad y la productividad, son indicadores de desempeño del sistema.
La gestión del riesgo debe comprender esta dinámica y responder de la misma manera a ella; máxime si se tiene en consideración que "todos los aspectos de la situación de trabajo tienen potencialidad de causar un daño" (Malchaire 2002, p. 2) acorde con el contexto en que ésta se presenta. En este sentido, la ECA se integra fielmente a este principio al contar con fundamentos epistemológicos (referidos a la forma como se genera y valida el conocimiento del hombre en situación de trabajo), hermenéuticos (explica las relaciones existentes entre un hecho (la actividad de trabajo) y el contexto en que sucede (organizacional, tecnológico, legal, geográfico y demás, según la naturaleza y el contenido del trabajo) y metodológicos (gestión ergonómica) que le permiten analizar, comprender y transformar sistémicamente la actividad, “cuyos elementos conformadores no pueden considerarse independientemente” de sus interacciones (Noulin 1992, p. 17).
Como afirma Rodríguez (2010), la realidad del trabajo es un sistema complejo donde cada aspecto interviene a su modo, pero de forma interdependiente o sistémica (p. 29). Según como se definan el componente organizacional, tecnológico, del ambiente físico y humano en los sistemas de trabajo, se definen también y de manera simultánea sus indicadores de técnicos (calidad - producción) y humanos (salud - seguridad); ya que así como se comportan de manera dinámica, evolutiva y abierta las situaciones de trabajo; también sucede con los “factores de riesgo, los cuales se construyen en una situación evolutiva de trabajo, haciendo que la exposición sea variable (tall como sucede en losdesordenes musculoesqueléticos) . . . Ello trae consigo el hecho que los riesgos también sean dinámicos y sus manifestaciones se encuentren fuertemente vinculadas a las variaciones en el trabajo” (Favaro 2003).
“La actividad es el elemento central, organizador y estructurante de la situación de trabajo. Es una respuesta a las exigencias impuestas al trabajador y que simultáneamente tiene la posibilidad de transformar” (Guerín, Laville, Daniellou, Duraffourg y Kerguelen 1997, p. 49). La situación de trabajo se origina “en la organización del trabajo, lo cual significa que es producto de liberaciones, directrices y disposiciones tomadas por la administración y que repercuten en la forma como trabaja la persona” (Rodríguez 2010, p. 113). Este nivel de comprensión, permite entender el por qué trabajar se constituye en “una experiencia cotidiana del riesgo” (Hubault 2003, p. 1). Siendo así, la intervención ergonómica desde la corriente de la actividad, difícilmente puede dejar de lado en sus esquemas de análisis, diagnóstico y transformación la organización del trabajo, de manera que con sus metodologías busca integrar las bases de la ingeniería y de los sistemas de gestión existentes en las organizaciones con el cuerpo de conocimientos construidos del hombre estando en situación de trabajo.
Como lo señalan Bélanger, Giles et Murray (2004), la organización del trabajo se relaciona con la manera de utilizar la mano de obra como uno de los factores de producción. Más concretamente se relaciona con la forma de definir o configurar el trabajo (p. 13). Por su parte, la gestión de la producción concierne a la organización de los procesos (proceso continuo, producción en serie), de los medios utilizados en los procesos de fabricación (líneas de montaje, o módulos de trabajo) y los métodos de producción (p. 14). De ahí su íntima relación con las exigencias biomecánicas que atienden las personas estando en situación de trabajo.
Es así como en desarrollo del segundo eje esencial para la GSST propuesto por Drais, Favaro et Aubertain, se encuentra los siguientes niveles de integración de la ergonomía dentro de las organizaciones desarrollados por Kocovski 2009 y adaptados por Arévalo (2012):
| Integración | Caracterización |
| Hostíl | Es considerada como inútil y una disciplina que no aporta a la organización ni a los trabajadores |
| Ergocéntrica | Se hace una intervención informal cuando algunas personas de la organización se dan cuenta de algún disfuncionamiento, el cual puede ser solucionado mediante el sentido común y procesos básicos de orden y aseo |
| Oportunista | Interviene en el marco del desarrollo de un proyecto o necesidad institucional, con la participación de un asesor externo y la utilización de técnicas específicas (principios antropométricos)
|
| Integrada | Realizada con la participación de un asesor externo con la utilización de técnicas específicas, quien realiza su intervención contando con la participación de algún(os) miembro(s) de la organización quien(es) considera(n) importante trabajar en conjunto la mejora de una situación de trabajo integrando pautas de prevención de riesgos laborales |
| Estratégica | “La gestión de salud y seguridad en el trabajo está fundamentada en el ser y hacer cotidiano de la organización tanto en el nivel estratégico, como en el táctico y el operativo; entendiéndose el carácter rentable de la prevención al ser una unidad de negocio que aporta a la sostenibilidad del mismo. |
Si la GSSTu no está engranada en la estrucutra y funcionamiento de la organización, tendrá posibilidades restringidas de desarrollo en el escenario estratégico de la organización, siendo una dependencia más que cumple con unas funciones concretas y específicas en el ámbito de la prevención que se movilizan en el dominio técnico (Eje 2)
El presentismo laboral, parece ser un enfoque pertinente con el cual se puede integrar la GSST con la estrucutra y funcionamiento de la organización, demostrando a partir de este fenómeno "la prevención" como un eje de rentabilidad del negocio
Resulta poco estratégico que el pronunciamiento que debe hacerse en el nivel estratégico de una organización acerca de la dirección, los principios, objetivos y valores con los que se debe gestionar la SST en ésta, sea sustituído por una acción pre-determinada de las ARL´s. Si bien su intensión es un aporte en el servicio, desde el punto de vista de la gestión resulta "poco estratégico"
La ergonomía centrada en la actividad, se convierte en una disciplina que resulta estretégica de implementar en las organizaciones donde hay un estado de madures en el Eje 2 (ténico), por lo menos en el nivel oportunista, si se tiene en consideración que ésta integra las ciencias humanas y las ciencias del trabajo y por lo tanto acerca e integra lo procesos de gestión humana en las organizaciones con el área productiva y de gestión del trabajo en las organizaciones
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