Cuadro de Mando Integral y condiciones de trabajo

Introducción

Presentación de póster: en resumen gráfico de las NTPs del mismo título Cuadro de Mando Integral (CMI) y condiciones de trabajo, que publicara el INSHT, donde se explicara como la herramienta de sistemas de gestión estratégica Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es explotada para la implantación de un sistema de gestión de prevención de riesgos laborales.

Metodología

El objetivo es mostrar el Cuadro de Mando Integral y sus ventajas operativas como herramienta de gestión a fin de poder ayudar a superar las dificultades que suelen atravesar muchas veces las empresas con su sistema de gestión de la PRL (SGPRL) al no estar plenamente integrado a su sistema general de gestión. Mediante la interrelación de indicadores con los que medir los valores de activos tangibles e intangibles generados por la acción preventiva, se habría de poder contabilizar mejor de forma proactiva los logros alcanzados e integrarlos a los objetivos estratégicos y operativos de la organización. De esta forma el CMI habría de resultar provechoso, no solo a los intereses de la organización para el control del cumplimiento de objetivos estratégicos y la mejora de resultados tanto generales como específicos, sino también, para una prevención más rentable y eficaz. La empresa es un sistema complejo en donde todo se interrelaciona, generándose diversidad de informaciones que deberían converger de la manera más sencilla posible para llegar a ser fuente de valor y de apoyo a la toma de decisiones.

Resultados

Se presenta la aplicación de forma resumida del Cuadro de Mando Integral para la implantación de un Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales, siendo el póster un resumen de la NTP del mismo nombre que saldrá publicada en breve, donde se desarrolla en un primer momento las razones por la que se aconseja su aplicación, el desarrollo en su aplicación analizando cada perspectiva en la importancia tanto preventiva como organizativa y desarrollando posteriormente un desarrollo de la aplicación práctica del un cuadro de Mando Integral enfocado hacia la implantación de un sistema de gestión de prevención de riesgos laborales.

La estrategia en materia empresarial es la parte de un todo que marca el camino a seguir, sorteando previsible dificultades, y cuyo fin último sería su pervivencia como organización. Esta habría de estar sujeta a las siguientes preguntas, cuya respuesta habría de facilitar la construcción de los elementos que componen el CMI:

• 1. ¿Cuál es el cometido de la empresa? La misión de la empresa, su finalidad, lo que la diferencia de sus competidores. Ejemplo de un centro asistencial sanitario: Restablecer la salud de sus clientes con alta eficacia.
• 2. ¿Cuáles son los valores esenciales de la empresa? Las NTP 947 a 949 podrán ayudarle a responder a la pregunta, identificando, seleccionando e implantando los valores seleccionados. Ejemplo: Espíritu de servicio e Integridad de todos los trabajadores de la organización en la realización de sus funciones.
• 3. ¿Qué queremos conseguir? Visión u objetivo estratégico, como quiero ver mi empresa en un plazo determinado de tiempo. Ejemplo: Empresa líder en atención sanitaria y promoción de la salud en 5 años.
• 4. ¿Qué estrategia seguiré? ¿Qué debo hacer para conseguir mi objetivo, a través de un plan de acción? Ejemplo: Crear una estructura multidisciplinar regida por principios de excelencia que facilite la salud, incluida la preventiva y su comercialización a precios razonables.
• 5. ¿Cómo repartiré esas acciones? Ello, desde las distintas perspectivas que marca el CMI: financiera, comercial o clientelar, procesos internos y de aprendizaje.
• 6. ¿En cada perspectiva como actuaré? Planteando una lógica con objetivo estratégico y operativos sujetos a esa visión.  Ejemplo desde la perspectiva de aprendizaje: Seleccionar y formar a nuestros trabajadores para que puedan dar un servicio de salud excelente y con sentido de compromiso.
• 7. ¿Cómo se alinearán mis actuaciones? Construyendo un Mapa Estratégico compuesto de acciones interrelacionadas por causaefecto.
• 8. ¿Cómo mediré mis actuaciones? Creando indicadores sobre las actuaciones sujetas a las perspectivas reseñadas.
• 9. ¿Qué controlará el indicador? La situación en la que nos encontremos con respecto a cada uno de los objetivos. Para ello se marcarán metas que indicarán el camino y a su vez permitirán nutrir al indicador. Para la construcción e implantación del CMI, sus creadores destacan cuatro principios que se concatenan continuamente en bucle y que coinciden con las bases de un proceso de implantación de un sistema avanzado de gestión. Nosotros lo adaptaremos a nuestro propósito: la integración de la PRL en el Modelo.
• 1. Definir la visión y la estrategia y traducirla por consenso a términos operativos. Integrar la PRL como valor estratégico y trasladar la acción preventiva a objetivos estratégicos y operativos.
• 2. Alinear la organización con la estrategia, comunicando y asumiendo los objetivos establecidos.  Hacer que la estrategia impregne a todos los ámbitos de la organización, que sea el trabajo de todos. Toda la organización asume los principios de la acción preventiva. La PRL llega a formar parte del día a día, integrándose en los cometidos y decisiones.
• 3. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo debidamente planificado con los recursos necesarios, incluidos los económicos. La PRL se desarrolla de manera planificada con los procedimientos y recursos necesarios, y los correspondientes indicadores, todo ello bajo el principio de la mejora continua.
• 4. Movilizar el cambio continuo a través del liderazgo, la participación y la formación. Los directivos lideran la PRL con espíritu transformador, generando el necesario feedback estimulante y los trabajadores participan activamente en el sistema preventivo, recibiendo la formación requerida en sus actividades.

Concretado el destino y cuál es el objetivo, se construirá el Mapa Estratégico (ME), que es un diagrama con una clara relación de acciones, causa-efecto, que permiten alcanzar nuestro objetivo. El ME nos ayuda a trasformar los activos intangibles en activos tangibles, desglosando actuaciones que controladas y corregidas nos dirigen a esa hipotética situación que queremos conseguir. Por ello el ME debe ser dinámico; necesitando retroalimentarse de información que le sitúe en cada momento en el lugar que se encuentra con respecto al objetivo en cuestión.

Los ME se construye considerando cuatro perspectivas que interrelacionadas ayudan a alcanzar el objetivo:

Las “Perspectivas” constituyen la visión desde la que se razonan las acciones dirigidas al cumplimiento de objetivos. Las cuatro deben interrelacionarse en el análisis (ver fig. 1). En los siguientes subapartados se sintetizan conceptos esenciales sobre tales perspectivas y posibles indicadores para medir los avances esperados en las mismas.

Financiera (Financial).

Cliente o comercial (Customer).

Proceso interno (Internal Business).

Aprendizaje y condiciones de trabajo (Learning and working conditions).

Figura 1. Las cuatro perspectivas interrelacionadas para la construcción del CMI

Definidas las perspectivas, desarrollamos el Mapa Estratégico (ME) describiendo el objetivo, de forma que todo el mundo pueda comprender con exactitud cuál es el propósito. Desglosamos el objetivo según las perspectivas desde las cuales lo vamos a medir, siguiendo la cadena de valor, es decir, cumpliré el objetivo logrando otras lógicas estratégicas parciales e interrelacionado entre ellas, por medio de acciones, todo ello formará un conjunto, constituyendo una línea estratégica.

Por ejemplo: Reducir el número de accidentes en el Equipo de Trabajo (ET) X en un año:

Figura 2: Lógica y acción estratégica ante objetivos planteados

Cuando trasladamos el CMI a la implantación de la PRL, nos podemos encontrar que tenemos mucha información de partida, plan inicial de prevención, evaluación de riesgos, planificación de acciones preventivas, etc. En la evaluación se revelarán las acciones preventivas sobre riesgos evitables, dichos riesgos se basaran en acciones concretas y definidas, que deberá planificarse en el tiempo con la dotación de un recurso y su correspondiente supervisión. Otros riesgos serán inherentes a la actividad, uso de equipo de trabajo, prestación de servicio, etc., por lo que requerirán de un control y una información que nos ayude a su implantación, en dicho caso podremos crear un objetivo estratégico para la consecución de la implantación de dichas medidas preventivas:

Perspectivas	Objetivo y meta: Disminuir número de incidentes en un 90 % y de accidentes en un 100% en línea de producción X, en 2 años.
Aprendizaje y condiciones de trabajo	Δ de asignaciones funcionales de carácter preventivo Δ competencias de los trabajadores Δ de acciones preventivas implantadas
Proceso interno	Mejora de eficacia en uso de equipos de trabajo y aplicación de procedimientos Mayor control riesgos inherentes Eliminación de riesgos evitables
Cliente	Mejoras de precios Disminuir productos defectuosos Plazos de entrega puntuales
Finanzas	Mejorar la rentabilidad de materia prima Más clientes, más ventas Disminuir gastos por incidentes y accidentes Mejorar la rentabilidad de equipos de trabajo y proceso de producción

Fig 3. Mapa Estratégico con relaciones causa efecto ante un determinado objetivo

Conclusiones

El uso del CMI para la implantación de un SGPRL conlleva distintas ventajas que podemos resumir en:

• 1. Eficacia en la implantación de un SGPRL, generando mayor implicación de las partes, más humana y rentable.
• 2. Contabilización proactiva de la PRL, transformando activos intangibles en tangibles, consiguiendo un significado productivo de las programaciones preventivas.
• 3. Herramienta eficaz de gestión del cambio, que mide y controla para la consecución de objetivos.
• 4. El aprendizaje es la gran herramienta de la empresa para posicionarse en el cambio continuo, se medirán, analizando su eficacia, detección de necesidades formativas en las distintas perspectivas de la entidad, para la consecución de objetivos por medio del CMI.

Agradecimientos

A D. Manuel Bestratén Belloví Ing. Industrial y Arquitecto. Consejero Técnico de Dirección del Centro Nacional de Condiciones de Trabajo del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo – INSHT.

Una versión preliminar de este artículo se presentó en el congreso ORPconference 2014

Referencias bibliográficas

• 1. Robert S. Kaplan y David P. Norton. Como utilizar el Cuadro de Mando Integral.                                                            Gestión 2000. 2000
• 2. Brian E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich. El Cuadro de mando de RRHH.                                                                            Gestión 2000. 2001
• 3. Información recogida en I Jornada Nacional Académico Profesional “El Balanced Scorecard en el sector privado”
• 4. INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
• 5. NTP 829. Nueva cultura d empresa y condiciones de trabajo. Factores de éxito del cambio.
• 6. NTP 830. Integración de la prevención y desarrollo de competencias.
• 7. NTP 911 y 912 y 913. Productividad y condiciones de trabajo.
• 8. NTP 753, 941, 942 y 943. Innovación y condiciones de trabajo.
• 9. NTP  947, 948 y 949 Valores y condiciones de trabajo.