La manufactura lean – una evaluación crítica de las consecuencias de los factores psicosociales en el trabajo

Lean (esbelta) ha devenido en un elemento importante de la producción, tanto en el sector privado como en el público, pero también es un concepto controvertido con sus defensores y sus detractores. ¿Conlleva el concepto “lean” una intensificación del trabajo o representa una nueva posibilidad para mejorar el ambiente psicosocial en el trabajo? Un repaso de la literatura no da una respuesta clara. Los dos resultados parecen posibles. El resultado de la producción lean depende del diseño concreto de los cambios de métodos lean. Habrá posibilidades de suprimir micro-descansos y aumentar la producción, lo que conduciría a una intensificación y trabajo más repetitivo. Es especialmente así en el caso de trabajo manual y simple, pero también puede tener el efecto contrario. Con un enfoque centrado en la implicación de los trabajadores, especialmente en kaisen y mejora continua, producción lean puede resultar en mayor control del proceso manufacturera y eliminar paros y averías, las cuales son factores de estrés para los trabajadores.

Sin embargo, los efectos de producción lean son se limitan a los cambios “lean”, entendidos de manera estrecha. Tanto el contexto organizativo como el proceso de implantación juegan un papel importante. El contexto juega un papel al sentar la base para la interpretación de “lean”. ¿Cuál es el motivo por implantar métodos lean? ¿Se trata de despedir a trabajadores debido a una economía débil o se trata de aumentar la capacidad productiva de la empresa? Una parte del contexto es también si existe confianza entre la dirección y los trabajadores de la empresa. ¿Creen los trabajadores en las explicaciones de los dirigentes sobre la importancia y necesidad de procesos lean?

El proceso de implantación se refiere a la manera de implantar lean. Se implanta de arriba-abajo, basado en las decisiones de los gerentes y asesores, o se centra en la implicación de los trabajadores? Cuando es cuestión de reducir la plantilla y un proceso arriba-abajo, los resultados psicosociales para el lugar de trabajo serán casi siempre negativos independientes de la naturaleza de los cambios en sí. Es más, es probable que los beneficios para la productividad de los cambios lean sean menores. Un grupo de empleados con una interpretación negativa de “lean” y una experiencia de haber sido mal tratados, no se comprometerán a un proceso productivo “lean” efectivo.

El concepto de capital social organizacional se puede usar para unir el contexto, la implantación y los cambios “lean”. El capital social expresa la capacidad de una organización para colaborar en objetivos comunes. El capital social es facilitar la consecución de objetivos organizativos y al mismo tiempo asegurar la confianza y la justicia, tan benéficas para el bienestar de los trabajadores. De aquí es importante que los gerentes trabajen mucho en afianzar el capital social mientras implantan procesos “lean” para conseguir un compromiso por parte de los trabajadores en su aplicación.