A la eficiencia por la teoría de sistemas y la gestión integrada de proyectos: aplicación para la empresa española

Uno de los paradigmas de éste siglo es sin duda la busca de la eficiencia. Eficiencia necesaria para mejorar la competitividad o lo que es más, la posibilidad de hacernos “visibles” por delante de otros y con posibilidades de ser escogidos. Solo en ese caso lo que ofrecemos podrá ser usado por quien queramos: Hay que ser lo suficientemente eficientes como para ofrecer, al menos, lo mismo que otros, pero utilizando “menos” recursos y por ende mejor precio de transferencia, así que, llegará a más o mejores entornos y probablemente antes. Pero también la eficiencia nos provoca una mejora de nuestra calidad de vida porque eso significa que conseguimos lo que queremos con “menos” “esfuerzo” lo que debería proporcionarnos un superávit de nuestra capacidad de “hacer y recibir” que podemos utilizar para mejorar en aquellos otros aspectos que de otra forma no podríamos abordar: Aquí valdría decir que casi todo se puede hacer, pero no todo por costos “razonables”. Eso quiere decir que muchas cosas dejan de poder hacerse y ser visibles porque no se ha conseguido la suficiente eficiencia como para obtener “costos razonables” (eficientes). Y también, por que no decirlo, tenemos un cierto compromiso moral con nosotros mismos y el entorno, en no disponer de más recursos de los estrictamente necesarios, considerando que esos “recursos” no son ilimitados y hay que usarlos inteligentemente.

Pero el problema de esa busca implacable de la eficiencia para no ahogarse en el entorno competitivo que nos rodea, hace que con frecuencia las organizaciones y por ende las personas, practiquen el “todo vale” para estar en esa posición de preeminencia que les permita sobresalir. Pero ¿como plantear la cuestión para abordar el intento de búsqueda sin cruzar los límites éticos pero consiguiendo los objetivos?: la teoría de sistemas puede ayudarnos a descubrir el camino.

Planteemos primero la situación de pasar desde un estado inicial a otro final con un precio de transferencia mínimo. Esa situación es lo que denominamos “conflicto”, conflicto que se plantea entre los dos estados, y que proponemos resolver llevando a cabo “un proyecto”, que es precisamente la operación que nos permitirá conseguir esa transición. Y lo haremos de forma sistémica y con un modelo de gestión (SM) concreto. Operación que puede entenderse: desde el proyecto de fabricar un nuevo calzado deportivo, hasta mejorar la seguridad en un proceso o el nivel de vida de un país: las tres cosas son proyectos. Y las tres han de ser conseguidas con eficiencia.

La eficiencia en la transición se puede, o mejor dicho, se ha de conseguir:

-Utilizando recursos mínimos (en coste económico, técnico y humano)

-Con un máximo grado de consecución posible de los objetivos trazados (más allá del coste, otros aspectos como la funcionalidad, novedad, versatilidad, seguridad, etc.)

-Sin perjuicio a terceros (no entendemos eficiente la operación conseguida con bajo coste “económico” de transferencia y altísimo coste “social” porque provocamos un grave perjuicio a otros. La suma de costes probablemente saldrá muy desfavorable, y por lo tanto el conjunto será poco eficiente).

Según datos de Prodfoot-Expansión, las principales barreras que impiden en las organizaciones una mejora de la productividad, en su mayor medida se refieren a a) una planificación y control insuficiente, b) una supervisión inadecuada, c) una comunicación ineficaz, d) una moral negativa y, en menor medida e) una plantilla indebidamente cualificada y f) problemas relacionados con las TIC. (Entendemos que, se da por supuesto que, el producto que fluye de la organización es competitivo técnicamente y/o es diferencialmente atractivo).

Podríamos estar de acuerdo de las “barreras” anteriores, ya que el remedio que las elimina lo da, el cierto consenso que existe por parte de los analistas en “como ha de estar preparada una organización para acometer sus operaciones con eficiencia”, resolviendo, por tanto, el conflicto. Este consenso se basa en cuatro ejes estructurales importantes, a los que nosotros añadimos un quinto más que los cohesiona.