Carles Ramió: “El actual modelo de empleo público se debería dinamitar y construir desde cero”

Desde el privilegiado mirador que ocupa por combinar a lo largo de su trayectoria profesional la vertiente académica con la de la gestión real, hace un análisis incisivo del modelo actual de empleo público.

Ramió (Girona, 1963) cree que hay que romper el sistema actual repleto de capturas y de obsolescencias irrecuperables y propone distintas líneas de acción. Ramió es un autor prolífico que ha escrito una treintena de libros, 29 de ellos dedicados a analizar y proponer diferentes medidas de mejora dentro de la Administración Pública y 1 sobre la Universidad en el que recoge los análisis apocalípticos de diferentes autores hacia esta institución histórica que podría estar condenada a desaparecer.

Acaba de cumplir 60 años y se siente un auténtico privilegiado por poder seguir activo dentro de la Universidad, más allá de los 70 años. "Ya elegí un trabajo que me permitiera disfrutar de mis aficiones: la lectura, la reflexión y los viajes", dice con cierta sorna.

En diferentes artículos que has escrito, aseguras que el actual modelo de empleo público debe dinamitarse. ¿Por qué crees que ya no se puede reformular y hacia dónde debería ir el nuevo modelo?

La función pública nunca ha sido objeto de profunda transformación. El intento de reforma más serio y profundo se intentó hace 16 años con el Estatuto Básico del Empleado Público, pero ninguna de sus propuestas principales se ha implementado. Ahora, nos encontramos ante una especie de tsunami de cambios como la inminente jubilación de un millón de empleados públicos o la introducción de la Inteligencia Artificial en la Administración, que evidencian que el modelo actual está inmerso en una obsolescencia radical.

Ya no creo que se pueda reformar, sino que debería dinamitarse y construirse desde cero, sin capturas propias del sistema anterior. Yo propongo dinamitar el empleo público tal y como lo entendemos ahora. Justamente, para que la Administración Pública pueda sobrevivir debe transformarse de forma radical el modelo de empleo público.

Soy consciente de que en esta materia existe mucha rigidez por sus capturadores: los sindicatos que no quieren cambios; los políticos que no están muy motivados a romper dinámicas; los propios trabajadores públicos que, colectivamente, actúan bajo lógicas corporativas y les cuesta salir de la zona de confort; y, además, porque los jueces realizan una interpretación muy restrictiva de la normativa laboral. Todo ello hace que la ley sea rígida e imposibilite una reforma radical.

Con tantos colectivos en contra, ¿cuál es tu propuesta para hacer posible la transformación?

La salida que se me ocurre es tener dos modelos de empleo público, uno para quienes están a punto de jubilarse, que se les permita mantener las obsolescencias que existen y, paralelamente, construir uno nuevo que sea flexible y capaz de absorber el relieve intergeneracional, que pueda introducir los cambios tecnológicos como la Inteligencia Artificial y la robótica. Además, que esté pensado para las nuevas incorporaciones de la Administración Pública, de manera que por proceso de sustitución natural se acabaría alcanzando en unos años un modelo nuevo, libre de capturas. Puede ser mucho más duro en obligaciones que el modelo actual, pero puede ser más motivador de cara a la carrera profesional de las personas que acceden al empleo público. Si a los jóvenes que entran los recibimos con un sistema anticuado, lo único que conseguiremos es que se hagan viejos intelectualmente en entre seis meses y un año, que es el tiempo que tardarán en socializarse.

En diferentes entrevistas que hemos realizado en esta sección a Directores del Departamento de Personas de entidades públicas, se han quejado de las limitaciones que tienen para captar talento con los procesos de selección públicos. ¿Cómo crees que podría conjugarse una selección basada en la meritocracia y que sea menos rígida?

El gran problema es que no atraeremos talento joven si mantenemos un sistema de selección que no encuentran sensato, bien porque está basado en pruebas memorísticas a las que deben dedicar entre 1 y 7 años, o porque no están dispuestos a pagar el precio de acceder por vía clientelar. El sistema de selección actual hace que los jóvenes más vivaces intelectual y profesionalmente descarten trabajar en ellos.

Además, la misma Administración Pública es incapaz, organizativamente, de hacer florecer otros sistemas de selección, y ha terminado haciéndose trampas a sí misma. Es decir, dado que cuesta tanto organizar los sistemas de selección, debe generar bolsas de interinos sobredimensionadas que acaban convirtiéndose en un problema grave.

Claro que la memoria es un elemento importante, no debemos menospreciarlo, pero es sólo un tipo de competencia. Las competencias de comunicación oral y escrita, trabajo analítico, colaborativo, crítico, etc., nada tienen que ver con la memorística, pero con las pruebas clásicas no están evaluadas.

Pero si se relaja el modelo meritocrático, que es el más neutral, ¿no crees que existe el riesgo de caer en un mayor grado de clientelismo?

En esto puedo estar de acuerdo. Pero si no cambiamos el actual sistema de selección, tendremos más problemas para atraer el talento, porque será una Administración Pública endogámica en la que sólo los hijos de funcionarios accedan a ser funcionarios porque ya forma parte de su cultura familiar y socialización.

Será elitista porque únicamente quienes tienen recursos económicos pueden permitirse que sus hijos dediquen años a estudiar y prepararse las oposiciones y, además, no atraeremos el perfil del profesional necesario para el siglo XXI.

Para utilizar otros modelos de selección, basta con mirar más allá de nuestras fronteras. En muchos países existen sistemas que no se realizan por la vía exclusivamente memorística y son exquisitamente neutrales. El ejemplo más fácil lo tenemos en las instituciones de la UE: hace unos años cambiaron el sistema memorístico por uno de tests de inteligencia, personalidad y una prueba práctica de análisis y reflexión totalmente meritocrático.

POR UNA GESTIÓN PÚBLICA PROFESIONALIZADA

Carles Ramió es un gran defensor de una gestión pública profesionalizada, con direcciones públicas que empoderen el papel del experto para el político. Es una bandera que lleva defendiendo desde hace más de 20 años y que muchos países avanzados ya poseen.

Ramió lamenta que España es el país de Europa en el que hay más rotación de directivos de la Función Pública con los cambios de gobiernos. Existe lo que se conoce como "libre designación", una herramienta a través de la cual cualquier funcionario sin tener titulación superior puede ser promovido a directivo público, simplemente porque tiene vínculos con el partido que gobierna. Pero es que, además, puede cesárseles de forma arbitraria y discrecional cuando entra el nuevo gobierno.

“Con este modelo no hay continuidad, se pierde conocimiento y quienes comandan no están suficientemente empoderados. Para que una organización funcione, se necesitan buenos gestores profesionalizados y que tengan la capacidad de acción a nivel técnico que perdure, sin olvidar que los políticos ya se ocupan de marcar su estrategia”, dice Ramió, que además considera que sería necesaria una ley específica, que proteja la estabilidad, “que se pueda seleccionar de forma meritocrática y que sean directivos aquellos que tienen las competencias necesarias”.

En la Administración Pública se calcula que la media de edad de los empleados es de 50 años y que en una década se jubilarán más de un millón de funcionarios. ¿Son estos datos una oportunidad para redefinir el modelo de empleo público o son una amenaza?

No negaré que esta previsión de jubilación masiva sea un problema, pero también puede considerarse como una ventana de oportunidad. Es un problema porque se nos jubilan los constituyentes de las Administraciones Públicas y, por tanto, los que tienen un dominio exquisito de las reglas formales e informales. Por eso, en todas las Administraciones han diseñado planes de retención de dicho conocimiento.

Sin embargo, desgraciadamente no lo tenemos racionalizado y existe un riesgo alto de que acabe perdiéndose. Aunque si esto ocurre tampoco es tan grave, así también desaparecerán rutinas obsoletas y, por tanto, puede servir para hacer un reset a la Administración y que entre gente joven digital y libre de capturas que ayude a realizar la transformación.

Nos encontramos ante la posibilidad de renovar la administración no físicamente, sino conceptualmente. El esfuerzo de reciclaje en tecnología necesario para los empleados públicos mayores ya no hace falta que se haga si entra un grueso de gente joven y nativa digital.

Justamente, en tu obra Inteligencia Artificial (IA) y Administración vienes a decir que si la Administración no se diseña sus propios algoritmos y se queda atrás, la IA hecha para la empresa privada no le servirá y será demasiado tarde.

En esta temática, como en la gran mayoría, existen distintas teorías. Una que considera que todas las organizaciones son iguales, que lo que sirve para la empresa privada sirve también para las Administraciones. Pero yo opino que las diferencias entre la gestión en la Administración Pública y en la gestión privada son abismales.

Graham T. Allison dice que gestión pública y privada se parecen mucho en los aspectos poco relevantes: unos buscan el servicio público y otros los beneficios; unos están liderados por políticos que no tienen por qué saber de gestión y otros por profesionales.

En el caso de la IA me tiene preocupado que la Administración coja un rol reactivo, como lamentablemente suele hacer, y que cree una burbuja descontextualizada en IA. Me inquieta que la Administración despierte en 5 o 10 años y se ponga al día en la revolución tecnológica. Entonces querrá importar todos los avances tecnológicos y algoritmos pensados para el sector privado. Esto puede suponer la privatización conceptual definitiva de la Administración Pública.

Está claro que no liderará la IA, pero debe diseñar y entrenar sus propios algoritmos porque es la única manera para que se impregnen de los valores y sensibilidad públicos.

¿De qué forma?

Todos los algoritmos que se utilizan en las Administraciones deberían ser públicos, por definición, y que puedan estar a disposición de la ciudadanía, de los operadores y bajo escrutinio.

Pondré de ejemplo el caso de una sentencia de un juez robot que envió a prisión a una persona sin antecedentes penales y sólo por un delito menor. Cuando su abogado pidió revisar el algoritmo para localizar dónde estaba el error, el tribunal competente alegó que no podía compartirlo porque había sido diseñado por una empresa privada y estaba protegido bajo patente. Esto es inadmisible.

La Administración debe dominar esta tecnología para proteger a la ciudadanía. Además, si técnicamente no la domina, no tendrá ningún tipo de capacidad reguladora.

¿La Administración ya está utilizando algoritmos de forma mayoritaria?

Aunque no se sabe exactamente, la Administración está utilizando algoritmos de forma más intensiva de lo que creemos. Durante la pandemia hice un análisis e identifiqué que en todas las Administraciones españolas había unas 1.500 iniciativas en las que se utilizaban algoritmos, pero no se conocen ni se hace públicas hasta que no existe algún desajuste y entonces salta a los medios. En el ámbito sanitario y en el de justicia se usan muchísimos, pero de forma silenciosa.

En tu último libro, La universitat, a la cruïlla alertas de que en los próximos 20 años podrían desaparecer el 90% de las universidades. ¿A qué atribuyes esta crisis de la Academia?

No lo digo yo. En esta obra recojo las previsiones de diferentes especialistas que realizan este pronóstico apocalíptico. Las universidades son como el Vaticano, muchas de ellas son centenarias e históricas, y creen que no deben transformarse. Mi reflexión es que se están dando unos cambios que ponen en duda el rol de la Universidad. Las novedades que se producen en la tecnología tienen descolocados a los intermediarios: las nuevas tecnologías ofrecen sistemas alternativos, de empoderamiento social que hacen que éstos tiendan a desaparecer. Por ejemplo, la Enciclopedia Británica ya no existe y ahora está la Wikipedia. Asimismo, están saliendo nuevas formas de aprendizaje que permiten que los alumnos adquieran conocimientos sin pasar por la Universidad.

Existe otro tema alarmante y es que en España hemos doblado la presencia de alumnos en la universidad privada que hace competencia directa con la pública. Hay una clase social media-alta que no ve con buenos ojos a la universidad pública. Las grandes empresas están creando sus propias universidades corporativas y las grandes plataformas tecnológicas, como Google y Amazon, acabarán entrando en el campo de la educación superior porque hay mucho negocio.

Están dándose diferentes fenómenos que hacen perder a la Universidad el monopolio del conocimiento, y lo grave es que no se está preparando para hacer frente a esta competencia y transformación. Corre el riesgo de permanecer en una posición marginal.

¿Las instituciones universitarias han tomado conciencia de esta amenaza?

No, en absoluto, porque la Universidad es un agregado de profesores que funcionan como autónomos. Es un sistema confederal de muchas personas que no tiene unidad de acción, ni visión estratégica. Llevo muchos años hablando con profesores sobre el futuro de la Universidad y me sorprende la falta de información que tienen a nivel transversal y holístico. Conocen muy bien su ámbito, pero no su conjunto, lo que hace que no se perciban las amenazas.

En esta serie de entrevistas, pedimos una pregunta ciega, una cuestión que planteamos a la siguiente persona a la que entrevistaremos, sin saber aún que serías tú. Así lo hicimos con la anterior entrevistada, Lola Miró, la Directora de los Servicios de Recursos Humanos de la Diputación de Barcelona que nos planteaba la siguiente pregunta: En los últimos años, y más en torno a plataformas profesionales que sirven de altavoz para publicar, no nos engañemos, los logros de cada uno de nosotros, continuamente encontramos referencias y afirmaciones como “visualiza cómo querrías estar a largo plazo, si quieres llegar a ellos; o “si de verdad quieres que tu vida dé una vuelta, sólo depende de ti...". ¿Crees que estas referencias ayudan o bien que generan frustración y una creencia de que el éxito sólo depende de uno mismo? Lo planteaba porque la pregunta que quería hacer es si abusamos de estas frases y afirmaciones para, de alguna manera, liberarnos de nuestras responsabilidades como gestores de Recursos Humanos

Buena pregunta. El éxito profesional y también organizativo dependen de dos ingredientes: por un lado, la profesionalidad, implicación y motivación de las personas que participan en un proyecto; y, por otra, de la gestión institucional, misión, liderazgo, gestores de Personas y sistemas de incentivos.

Estos dos ingredientes son imprescindibles y es necesario que concilien muy bien entre sí y generen sinergias positivas. La lectura equivocada para mí es sólo ponderar uno de estos dos elementos. Por ejemplo, no es lícito exigir a la organización que sea la única responsable de la motivación por la vía de sus líderes y de las unidades de personal. Obvio que deben ser inspiradores, ordenados y motivadores, pero, como dice Xavier Marcet, la motivación intrínseca debe venir desde su casa si uno es un buen profesional y está razonablemente bien retribuido.

En este sentido, tampoco me parece bien esa literatura de autoayuda que nos hace a todos los profesionales únicos responsables de nuestros logros y fracasos, como si todo dependiera únicamente de nuestras capacidades y esfuerzos. Esta lectura es perversa y nos aboca hacia la autoexplotación, como dice Byung-Chul Han, y hacia la frustración.

¿Qué pregunta ciega harías a la próxima persona entrevistada?

Es cierto que los jefes o mandos debemos tener la visión de motivar al personal, pero mi duda es si nos estamos excediendo en esta función. ¿Crees que los directivos en materia de Personas estamos asumiendo posiciones paternalistas frente a un liderazgo más incentivador y capitalizador de la inteligencia colectiva?

No niego la importancia de ser empáticos con los equipos, pero si tenemos a los directivos haciendo de directivo-guardería e intentando incentivar a los empleados como si fueran niños, se produce el efecto infantilista y paternalista. ¿No sería más oportuno ser directivos inspiradores, favorecer las lógicas colaborativas a través de las cuales todos puedan crecer y tener una visión más estratégica para hacer también crecer a la organización?

Formas parte del Consejo Asesor de la Fundació Factor Humà. ¿Qué opinión tienes de la organización?

La valoro positivamente, se trata de una organización que es capaz de aglutinar a especialistas de personas del sector público y privado que permite la reflexión y el aprendizaje de manera conjunta. Coincidí con su Fundadora, Mercè Sala, cuando era presidenta del Consejo Social de la Universidad Pompeu Fabra y yo era Vicerrector, y teníamos mucha afinidad.

Considero que tuvo una idea muy acertada al crear una fundación que tratara estos temas tan críticos. Ella impregnó esa doble visión de la gestión pública y de la privada y que ella misma tenía. Creo que ha favorecido que haya intercambio. Compartir el conocimiento es siempre positivo.

¿Cuáles de las buenas prácticas en Gestión de Personas que propugna la Fundació crees que deberían estar más instauradas en la Administración?

El impacto de la Fundació Factor Humà es importante en la función pública porque es de las pocas que hace acompañamiento con un tema tan complicado como es la Gestión de Personas. Se trata de un acertado foro donde la gente puede realizar “terapia colectiva” y que aporta muchos conocimientos en este campo.

No es extraño pues que haya bastantes personas relevantes dentro de la Administración que están vinculadas a la Fundació. Y si no me equivoco, dos Presidencias de la Fundació han venido de la Administración Pública.