Colaborar no tiene sentido sin tensión, desacuerdo y conflicto

Colaborar no tiene sentido sin tensión, desacuerdo y conflicto

La colaboración se está desmoronando bajo el peso de las expectativas generadas en torno a ella
22 octubre 2017

Lo que debería ser un engorroso proceso de toma y daca es demasiado a menudo víctima de nuestro deseo de conservar la armonía y la eficiencia. La promesa de la colaboración como sinónimo de más innovación y menos riesgo puede no cumplirse por las reglas culturales que dictan que todo el mundo ha de estar de acuerdo, apoyarse y sonreír todo el tiempo. La colaboración cotidiana necesita desesperadamente algo más de conflicto.

Probablemente se le ha enseñado a considerar la colaboración y el conflicto como contrarios. En algunas culturas, el lenguaje y la imagen del trabajo en equipo es ridículamente idílica: remeros perfectamente sincronizados, aviones que vuelan en una formación compacta y perfecta. Como equipo, "todos están en el mismo barco". Para ser un buen jugador de equipo, uno ha de "remar en la misma dirección". Esas versiones idealizadas del trabajo en equipo y la colaboración están limitando el verdadero alcance de muchos equipos, los están haciendo impotentes.

La colaboración no tiene sentido sin la tensión, el desacuerdo y el conflicto. Lo que necesitamos es una colaboración en la que estos puntos de enfrentamiento mejoren el valor de las ideas, expongan los riesgos inherentes del plan y den paso a una mayor confianza entre los participantes y miembros de un equipo.

Ha llegado la hora de cambiar de mentalidad respecto al conflicto. Libérese de esa idea de que todo conflicto es destructivo, y adopte la idea de que los conflictos productivos generan valor. Si mira más allá del cliché, resulta obvio: colaborar es innecesario si todos están de acuerdo en todo. En esa situación, añadir las ideas de otro solo produce pensamiento incremental. Si se evita el desacuerdo, también se evita señalar suposiciones erradas. Como dijo Walter Lippmann, "donde todos piensan igual, nadie piensa demasiado". Para maximizar el beneficio de colaborar, hay que divergir antes de converger.  

Por desgracia, nuestra aversión al conflicto está tan arraigada que fomentar incluso el desacuerdo más modesto requiere un esfuerzo importante. Personalmente, considero que las siguientes tres técnicas pueden ayudar a las personas a aceptar el conflicto productivo. Reserve un tiempo de trabajo en equipo para realizar estos ejercicios antes de su próxima discusión.

1) Hablar de los distintos roles dentro del equipo y señalar qué aporta cada uno al debate. Señale cómo cada uno de los roles existe para impulsar una agenda distinta. Por ejemplo, si se encuentra en una reunión interdisciplinar con ventas y producción, el representante de producción podría estar abogando por una mayor estandarización, más control y más eficiencia. El representante de ventas, en cambio, abogaría por todo lo contrario: más flexibilidad, personalización y agilidad. Si cada uno rinde bien en su área, los líderes de ventas y producción deberían chocar entre sí en el camino hacia una solución óptima. Uno lucha por adaptarse tanto como pueda a las necesidades únicas de cada cliente; el otro por la regularidad que permita controlar la calidad y los costes.

A medida que repase el rol de cada miembro del equipo y sus diferentes motivaciones, verá encenderse las bombillas del resto: "¡Quieres decir que debo llevarle la contraria a esa persona!" ¡Sí! "Y cuando alguien discute conmigo, ¿no es que sea un imbécil ni intente fastidiarme?" "¡Correcto!". Si el equipo tiene la composición adecuada, cada integrante luchará por algo distinto. Cada uno está haciendo su trabajo (a la vez que juegan en equipo) al empujar hacia direcciones distintas y no conformarse. Si toma tiempo para normalizar la tensión que ya perciben los colaboradores, les liberará para mostrar su desacuerdo, remar en direcciones contrarias y luchar duro para llegar a la mejor respuesta.

2) Utilizar una herramienta de evaluación para la personalidad o el estilo para señalar las diferencias de a qué hace caso cada persona. Además de las diferencias que nacen de sus roles, los miembros del equipo tendrán visiones diferentes sobre un tema en función de la personalidad de cada uno. Busque cualquier tensión que pueda nacer de la diversidad de personalidades en un equipo. Preste especial atención si tiene uno o dos estilos minoritarios dentro del equipo. Esas personas deberían tener la responsabilidad de hablar si la reflexión del equipo se torna asimétrica.

Por ejemplo, en mi trabajo con docenas de equipos directivos, he encontrado una falta de ejecutivos que realmente aprecien los procesos relacionados con la estrategia y la ejecución. Invito a los que sí valoran ese aspecto y genero la expectativa de que sean ellos quienes desafíen al resto del equipo cuando no hayan pensado una gran idea en detalle o no todo el mundo la comparta. Si describe el valor único de las distintas perspectivas, animará a los que se encuentren en minoría para hacerse oír entre el resto.  

3) Fijar normas básicas para conversar. Pida a su equipo que defina las actitudes y acciones que contribuyen al conflicto productivo (o, en otras palabras, al conflicto que mejora la toma de decisiones mientras aumenta la confianza) y las que lo alejan. Aborde tantas situaciones y comportamientos como sea posible para ofrecerles una idea clara de qué sí y qué no es aceptable dentro del equipo.

Además de aclarar el comportamiento adecuado durante un conflicto, quizá también quiera definir algunos procesos o roles que ayuden a tener conflictos más frecuentes y eficaces. Algunos equipos lo consiguen con el método de los seis sombreros para pensar de Edward De Bono. En este método, cada uno de los miembros del equipo debe actuar desde un punto de vista determinado (el sombrero blanco, lógico y basado en los datos; el negro, precavido y conservador; el verde, creativo y provocativo; etc.) a fin de arrojar nueva luz sobre el tema tratado. Otros equipos asignan la responsabilidad de fomentar opiniones divergentes a un papel rotatorio de moderador o al promotor de ese punto de la agenda. La clave consiste en definir claramente el proceso utilizado y lo que se espera de él.

Un caso que se beneficiaría de unas expectativas más claras es el uso del llamado abogado del diablo, el cual pocas personas utilizan de manera correcta. La mayoría de las personas solo invoca el término para decir algo impopular o desagradable. El verdadero papel del abogado del diablo (originalmente la persona nombrada por el Papa para contrarrestar las pruebas de santidad durante el proceso de beatificación católico romano) consiste en cuestionar la veracidad de las pruebas y ofrecer explicaciones alternativas para lo que ha sucedido. Si define una posición clara de abogado del diablo en sus equipos, legitima el desafío a la calidad y la relevancia de las pruebas que se estén utilizando para tomar una decisión. Un verdadero abogado del diablo presta un gran servicio.

Incluso, después de haber empleado estas tres técnicas, para cambiar la mentalidad de las personas sobre el conflicto tendrá que ir más allá. No basta con dar permiso a un equipo para desafiar, mostrar desacuerdo y discutir. Después de todo, darle permiso a alguien para hacer algo que no quiere hacer no representa ninguna garantía de que lo vaya a hacer. Si quiere generar conflicto productivo dentro de su equipo, necesitará ir más allá del permiso para convertir el conflicto productivo en una obligación. Utilizar estas tres técnicas representará un buen comienzo. 

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