Los ocho fallos de los jefes que hunden la transformación de una empresa

La irrupción de modelos de negocio y formas de operar ha provocado que muchas grandes empresas estén aplicando procesos reorganizativos de forma permanente. McKinsey, por ejemplo, asegura en una reciente encuesta que el 60% de encuestados ha experimentado un proceso de cambio de gestión en los últimos dos años.

Tanta profusión de procesos de reorganización puede interpretarse como una toma de conciencia de avanzar. Pero también a que procesos fallidos que una vez tras otra, no dan los resultados apetecidos. Da igual los cambios que se lleven a cabo en el negocio o en el entorno: si no cambia la organización, el peso de la costumbre y la herencia ejercerá una fuerza gravitatoria que impedirá el proceso. Apenas un 25% tiene éxito, y otro 44% se queda a medio camino.

Es decir, acometer la transformación digital de una empresa no tiene tanto que ver con la tecnología como con un cambio cultural dentro de la propia organización, en detectar cuáles son los cambios que hay que adoptar para implementar esta tecnología.

Todo comienza en el CEO, sin él no hay transformación digital

Juan Luis Polo, director general corporativo de la agencia consultora Good Rebels

Y el CEO es el aspecto clave de esta reorganización. Como advierte Juan Luis Polo, director general corporativo de la agencia consultora Good Rebels “todo comienza en el CEO”. Es más, “sin CEO no hay transformación digital”, confirmó recientemente la presidenta de la Asociación Española de la Economía Digital, Elena Gómez del Pozuelo en unas jornadas sobre el directivo digital y la transformación de las organizaciones.

John Kotter definió con exactitud hace más de una década los factores que suelen hacer que fracase un intento de transformación, un proceso en el si bien causar daño es inevitable, sí puede reducirse al mínimo si se evitan cometer los errores más comunes.

• Si te conformas, fracasas

Nada bueno puede esperarse cuando la dirección no es capaz de transmitir a los empleados la urgencia del proceso en el que se ha embarcado la compañía. Resulta tan difícil sacar a una persona de la manida zona de confort como evitar los efectos secundarios de una plantilla a la defensiva cuando se trata de poner fin al temido pensamiento de bah, yo estoy haciendo mi trabajo al 100% y no veo el motivo para cambiar.

• Los comités: de acero y no de papel

Las personas individuales, independientemente de lo competentes o carismáticas que sean, son incapaces por si solas de revertir la tradición y la inercia de las empresas y de sus plantillas. Excepto, quizás, en las más pequeñas. Para ello, hace falta una dirección convencida del cambio y un brazo ejecutor lo suficientemente poderoso.

• Subestimar el poder de la visión (no, no nos referimos al tarot)

OK, ya hemos hablado de urgencia y hemos logrado un poder ejecutivo potente. Sin embargo, ¿sabemos dónde queremos acabar? La meta de todo el proceso ha de estar clara, y debe comunicarse de una forma eficiente. La dirección, en demasiadas ocasiones, cree que hay que cambiar, pero sin saber mucho para qué o sin tener contar con un objetivo final que no sea difuso abstracto. Lleve a cabo el siguiente test: si no puedes describir tu visión en menos de cinco minutos y hacer que la gente lo entienda y se interese, dale otra vuelta.

• “Tenemos que hablar”

Los cambios son imposibles a no ser que la plantilla esté dispuesta a cambiar, incluso llevando a cabo sacrificios. Pero, como bien expone Kotter, las personas no van a llevar a cabo cambios, incluso si no están contentos con su situación. Sin una comunicación creíble y suficiente, nunca cautivarás el corazón (o al menos la voluntad) de los empleados. Hay tres patrones de comunicación poco efectiva. En el primero, un grupo de ejecutivos desarrolla una visión sólida sobre la transformación y la vende en una serie de pequeñas reuniones o enviando un par de memorándums. La dirección, en consecuencia, usa una fracción ínfima de los recursos de comunicación de la compañía para trasladar el mensaje. Error.

Los cambios son imposibles a no ser que la plantilla esté dispuesta a cambiar

El segundo patrón también supone un fallo, aunque algo menor. Aquí, los principales responsables de la organización mantienen charlas con grupos de empleados, pero la mayor parte de los directivos permanece silente. La escasa implicación de los cargos intermedios pone en peligro toda la operación.

En el tercer patrón, por último, se dan discursos, se envían newsletter, pero algunos directivos con alta visibilidad se comportan de formas contrarias a la visión. El resultado: cinismo y decreciente fe en los cambios. La comunicación se lleva a cabo tanto en forma de palabras como de hechos. Y los segundos suelen ser más importantes.

• Permitir que las nubes bloqueen el sol

Detrás de este título tan Tagore se esconde una verdad: un proceso de transformación va a encontrar tantos obstáculos en su camino que sufrir el desaliento de la organización es algo muy probable. Tanto si se trata de obstáculos reales como frenos en la mente de ciertas personas. Estos obstáculos suelen provenir de los ejecutivos, a través de cargos o departamentos que se niegan a adaptarse a las nuevas circunstancias o porque rechazan afrontar obstáculos o problemas.

• No generar beneficios a corto plazo

Los hay quien más o quien menos, pero lo de esperar mucho para ver los resultados resulta desesperanzador. Y un proceso de transformación requiere tiempo. Pero hay que procurar generar beneficios a corto de una forma activa, sin los cuales algunos empleados pueden desanimarse. Cuando queda claro que los programas de calidad o los cambios culturales van a necesitar mucho tiempo, los niveles de urgencia caen. Y esto supone algo letal.

• Cantar victoria demasiado pronto

Algo parecido a lo que hizo George W. Bush en Irak, pero sin tantos efectos nocivos sobre el planeta. Después de un esfuerzo prolongado durante mucho tiempo, es normal verse tentado a dar por finalizado el trabajo después de los primeros resultados. Para que los cambios se hundan definitivamente en la cultura de la organización ha de pasar mucho tiempo. Y es frecuente que comiencen a desaparecer lenta pero inexorablemente hasta no dejar rastro como lágrimas en la lluvia (sí, igual que en Blade Runner).

• “Así hacemos las cosas aquí”

El cambio sólo permanecerá en el tiempo cuando se le pueda aplicar esta frase al proceso. Si el proceso no se percibe como el modo natural de hacer las cosas, se va a degradar en cuanto afloje la presión generada por el propio proceso. Kotter apunta dos factores que pueden ayudar a que se asienten los cambios. El primero, mostrar a la gente las ventajas del cambio, no esperar a que lleguen ellos a la conclusión. El segundo, asegurarse de que la siguiente generación de directivos adopte el cambio. La política de sucesiones es clave tanto para lograr que persista el cambio como para lograr que nada cambie. Si no, que se pregunten en Corea del Norte.

El primer paso para lograr el cambio está en saber qué se está haciendo

La propia McKinsey apunta a que el primer paso para lograr el cambio está en saber qué se está haciendo: debemos descubrir los objetivos del negocio en el entorno hacia el que el valor está migrando. Posteriormente, es cuando hay que diseñar una hoja de ruta que ponga por delante de todo al cliente y a su recorrido con la empresa (customer journey), de tal modo que nunca deje de ser rentable. Además, resulta conveniente que captar una red de socios con el que llevar a cabo el tránsito y, por último, eliminar los riesgos del proceso para maximizar las opciones de éxito.

Descubrir necesidades para anticiparse a cada paso es uno de los aspectos donde más entran en juego las capacidades del CEO. Una de las decisiones más trascendentales que puede tomar un directivo es la de descubrir la dirección a la que debe dirigirse el negocio de la compañía. Ha de adoptar una postura holística tanto de las amenazas como de las oportunidades y decidir en qué áreas hace más falta un cambio.