Cultura de prevención: predicar con el ejemplo

¿Se imaginan ustedes al recién nombrado nuevo ministro de Economía de un país importante preguntando, en la primera reunión con los altos cargos de su departamento, cuál es el índice de accidentalidad de los empleados del ministerio? Probablemente, no.

Pues eso es exactamente lo que hizo Paul O'Neill poco después de su toma de posesión como ministro de Economía (Secretary of the Treasury) de los Estados Unidos, hace pocos meses. Tardó tres semanas en obtener respuesta.

Para quienes conocían la trayectoria de O'Neill la anécdota no tenía nada de inesperada. Tras ocupar varios altos cargos en la administración federal norteamericana entre 1961 y 1977, fue nombrado vicepresidente de una empresa papelera, donde permaneció hasta 1987, desempeñando los dos últimos años el cargo de presidente. El éxito de su gestión le valió ser nombrado presidente y consejero delegado de ALCOA, una vieja (más de cien años) y renqueante gran multinacional norteamericana dedicada a la fabricación de aluminio y sus derivados. Durante su presidencia (que terminó en diciembre del año 2000) ALCOA ha sufrido una transformación que se estudia en las escuelas de negocios como ejemplo de buena gestión del cambio.

Cuando, recién nombrado presidente, a las seis y media de una mañana de junio de 1987, O'Neill llegó a su nuevo despacho de ALCOA, en las afueras de Pittsburgh (Pensylvania), llevaba en la cartera una hoja de papel en la que había escrito los que él consideraba puntos clave del segundo siglo de vida de la compañía a la que acababa de incorporarse. En el primer lugar de la lista se encontraba la seguridad. Habida cuenta de que en esa época ALCOA ya era la compañía con menor siniestralidad de su sector, la prioridad otorgada por O'Neill a la cuestión podía parecer exagerada; pero sus efectos no se hicieron esperar.

Apenas tres años después, Thomas Carter, a la sazón vicepresidente encargado de la calidad en ALCOA, declaraba a la revista Fortune (22/10/1990) que seguridad y calidad se habían vuelto tan interrelacionadas que él ya no era capaz de distinguir dónde terminaba una y empezaba la otra. Lógicamente, bajo la batuta de O'Neill en ALCOA cambiaron muchas cosas además de la seguridad, y los resultados económicos fueron espectaculares.

Pero para O'Neill no son las ventajas económicas directas de la seguridad lo que le lleva a considerarla un tema prioritario. En una ocasión dijo a los responsables financieros de la empresa: "Si alguna vez calculan ustedes cuánto dinero nos ahorramos gracias a nuestra excelencia en seguridad y salud, considérense despedidos". Para O'Neill la seguridad no es una prioridad de gestión, sino un requisito previo; una cuestión de valores humanos. Y para demostrarlo llegó a dar a los trabajadores el número de teléfono de su domicilio y les ordenó que le llamaran si consideraban que sus responsables directos no eran suficientemente diligentes en la continua mejora de la seguridad (Occupational Hazards, mayo 2001). Como resultado, durante el mandato de O'Neill el índice de frecuencia de ALCOA bajó desde 1,86 a 0,14 accidentes con baja por cada 200.000 horas trabajadas.

El día que el ejemplo de O'Neill cunda entre los dirigentes empresariales y políticos no será necesario continuar trabajando para cambiar nuestra cultura de seguridad: el cambio se producirá automáticamente, por la fuerza del ejemplo. Un ejemplo que, desgraciadamente, hoy en día no abunda.