LEAN ORP2020 Santiago de Compostela 5Z: Una visión holística de cultura preventiva.

LEAN ORP2020 Santiago de Compostela 5Z: Una visión holística de cultura preventiva.

La paradoja de la prevención predictiva
4 Junio 2020 - 5 Junio 2020
Santiago de Compostela

Nuestra reunión congresual pudo parecer a primera vista y en sí mismo, un atrevimiento y un sinsentido; atrevimiento, por la cadencia de anualidad, pero la velocidad de cambio que ha caracterizado las raíces de nuestra manera de entender la Empresa Saludable que hoy buscamos con obsesión, nos acabó dando la razón de la temporalidad; y el sinsentido, lo atribuimos al caudal de datos que tenían las empresas y que hemos visto crecer casi de manera exponencial. Ya avanzábamos en los albores del presente siglo que estos datos deberían ayudarnos a predecir, permitir y corregir las acciones y los comportamientos que desembocaban en accidentes.

Siempre hemos basado nuestra razón de ser como profesionales de la prevención, en tratar de anticipar interacciones de tareas para de esta forma tratar de controlar al máximo las repercusiones de estas en la seguridad y salud de las personas. Nos esforzamos por hacer compatibles los escenarios de trabajo para armonizar, los límites razonables de capacidad que de las personas con las exigencias de las tareas, para llegar a proyectar entornos saludables de trabajo.

En esa búsqueda incesante por activar y generar áreas de trabajo sanas y seguras y por configurar y anticipar esos espacios que permitieran buenas interacciones, hemos ido derivando nuestro quehacer diario hacia el uso extensivo de datos, y eso nos ha abocado irrefrenablemente hacia la manida frase de “convertir la necesidad en virtud”, o sea, predecir el futuro y actuar en el presente… hoy no anticiparse al futuro ya no es una alternativa.

Estamos sometidos diaria y afortunadamente a la tiranía de los datos que nos anticipan y muestran tendencias, cada vez con menor margen de error, de actos fallidos, incidentes y accidentes. La predicción como ciencia, nos debe proponer rangos ajustados de ocurrencia y se ha convertido en la herramienta fundamental para nuestro campo de actuación, hasta aquí todo bien, pero…

La Paradoja de la Predicción en seguridad y salud consiste, en lo que para un meteorólogo es un acierto –mañana lloverá-, para nosotros es un escenario muchas veces a cambiar. Dicho de otra manera, no queremos acertar en la predicción del hecho si éste contiene trazas de accidentalidad, sino que queremos intervenir y si es un potencial incidente, obviamente evitarlo.

Queremos cambiar un futuro incierto decodificándolo, reinterpretándolo para de esta forma, mediante evidencias proyectar el presente.

Para poder formalizar estas propuestas del Valor Predictivo, que desemboquen en medidas correctivas deseables, debemos estirar en la empresa de dos elementos estructurales: la tecnología y la formación.

El primer objetivo tecnológico, es ser capaces de compatibilizar el conjunto de plataformas y herramientas informáticas que han nacido con finalidades divergentes en las organizaciones. Generar una comunicación inter-plataformas que resalte y se nutra de datos significativos y armonizados para nuestros focos de interés, no es ni mucho menos cuestión baladí.

Por otro lado, mediante la formación tenemos que preparar y ayudar a las personas a cambiar actitudes y a interpretar los datos, para convertirlos en información útil. Un reto complejo y que requiere de procesos de aprendizaje avanzados y muy bien planificados.

En muchos casos, la formación de seguridad y salud laboral está poco elaborada, es rutinaria y muestra experiencias ajenas a la realidad de las empresas en la que se aplican. Necesitamos ir a un proceso de aprendizaje experiencial, una malla curricular ad hoc, que empiece por analizar las causas de la accidentalidad subyacentes que se esconde tras la nube de datos, y adaptar el proceso de enseñanza-aprendizaje a las necesidades reales de la organización objeto del proceso formativo.

¿Y la paradoja? Esta aparece por que predecir lo que debería ocurrir y seguir manteniendo las actuaciones, sin modificarlas, es un error de manual. Pero al intervenir para evitar la predicción no deseadas, nos enfrena al dilema de no cumplir nuestro pronóstico y posibilita además el que se pueda llegar a atribuirse un éxito a una intervención del azar, palabra maldita para los prevencionistas.

Para contrarrestar esta paradoja, se requiere, al menos, de un análisis comparativo muy riguroso con otros modelos o con otras empresas y sus datos… recurrir a evidencias.

Para la comunidad de ORP este doble objetivo técnico-formativo es apasionante, tanto por la dificultad que entraña, como por la carga de valor que podemos generar y ofrecer a nuestras organizaciones en la lucha por alcanzar una Empresa Saludable.

Estamos seguros que con el esfuerzo y la participación de todos Cartagena de Indias se convertirá en fuente de inspiración y crisol de propuestas preventivas ambiciosas en este 2020 que nos reta y nos incita, a que descubramos qué riesgos hay en esta industria 4.0, y sobre todo en este trabajo del primer cuarto de siglo, ya que si no somos diligentes y apasionados en nuestra profesión nos podemos convertir, una vez más, en unos malos imitadores de Sísifo.

Envejecer es consustancial a vivir, que la psico-fisiología de una persona cambia con la edad, es una verdad de Perogrullo; pero las referencias clásicas a los procesos de envejecimiento están ligadas conceptualmente al conjunto de procesos desfavorables, con causas biológicas, que se van originando en el devenir del tiempo y que muestran como resultado una disminución de las facultades psicosomáticas que, en los últimos años de los organismos vivos, limita la adaptación del organismo al medio y restringe su capacidad de respuesta a las distintas exigencias del país.

Abordar el tema del envejecimiento en y con la empresa topamos con un proceso multidimensional que, no sólo afecta a aspectos biológicos, sino que se impacta con más profundidad en los aspectos psicológicos y sociales, actuando sobre el individuo de forma global y presentándonos sus respuestas como un todo que debemos compatibilizar con sus compañeros de actividad.

Somos conscientes que la evolución demográfica de los países está sufriendo transformaciones radicales . La pirámide de edades de población ya ha a abandonado la forma de pera del pasado siglo para rotar 180 grados sobre el eje de abscisas. La causa principal de esta inversión viene provocada por el drástico descenso de la tasa de natalidad, que comenzó a producirse en la década de los sesenta del pasado siglo y que se ha enquistado en la mayoría de los países.

Para complicar aún más el panorama, al descenso de las tasas de natalidad se unen ahora otros factores críticos: el incremento de la población en edad adulta, el aumento de la esperanza de vida, la robotización y la Inteligencia Artificial en las organizaciones, la globalidad y otros indicadores que obligan a cuestionarnos cómo será la empresa que viene y de qué manera tendremos que armonizar las diferentes edades de los trabajadores para que esta variable (convivencia en la empresa de rangos de edad extremos), que se nos antoja más complicada de gestionar que la intercultural, la podamos revertir y se convierta en un elemento potenciador de la organización.
La tendencia al incremento de la coexistencia en una misma organización de grupos de edades muy diferentes y la cohabitación generacional de población activa en la empresa es común a todos los países.

Las mejoras en las condiciones de salud y de vida que tuvieron su génesis durante la segunda mitad del siglo XX, junto con los avances de la ciencia y la medicina actuales, han incrementado la esperanza de vida y sobre todo su calidad, lo que no solo ha impactado en la inversión de la pirámide poblacional, si no que nos obliga a que debamos articular y proponer actividades vitales de las personas durante toda su existencia, y eso nos lleva a reflexionar sobre qué tiempo compartirán de trabajo y qué número de generaciones convivirán en el mismo espacio-tiempo de la empresa.

Una primera aproximación al problema que nos incumbe, debería hacer hincapié en el diseño de entornos de trabajo transgeneracionales, que fueran aptos para todos los individuos en edad de trabajar, cabría destacar dos consecuencias importantes de esta situación:

En el futuro inmediato una gran proporción de trabajadores estará constituida por personas de edades avanzadas y cohabitando con grupos de trabajadores muy jóvenes.
Esta mezcla generacional compartirá espacios de trabajos y convivirá colaborativamente con unos huéspedes inesperados a los que llamaremos robots.

Cabe esperar, como hipótesis plausible, que la vida laboral de las personas retrase la edad de jubilación, aunque también es más que probable que se reduzca la jornada laboral, e incluso que se precipiten cambios importantes en la duración de la jornada y en el número de días de trabajo por año, o en el número total de días de trabajo por semana y año a lo largo de la vida laboral de las personas.

Resumiendo, consideramos que si bien el número total de horas a trabajar, así como el número de días se reducirá en el futuro, los períodos de actividad se alargarán más en el tiempo, lo que nos obligará a pensar en unas personas que, pese a los avances de la ciencia, puedan estar mermados en sus capacidades psicofisiológicas, o al menos que la horquilla de variables inter individuos en la empresa vendrá caracterizada por grandes diferencias de edad cronológicas.

Por todo ello, los puestos y las actividades deberán caracterizarse con presupuestos muy diferentes a los que estamos manejando en la actualidad. No tenemos que pensar en personas a sustituir o reemplazar en la empresa, si no en organizaciones a rediseñar y reeducar para optimizar, potenciar y mantener el talento que tienen dentro.

Como objetivo inmediato nos deberíamos fijar en diseñar áreas y sistemas de actividad intergeneracionales y transculturales que no sean hostiles a las personas, y que no lleven enquistados en su concepción la aparición del error humano, ni el rechazo o conflicto interindividual producto de la negligencia en la fase de concepción organizativa.

Pedro Mondelo

Director ORP

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