Por qué los empleados no quieren a sus jefes

Por qué los empleados no quieren a sus jefes

Sólo uno de cada tres españoles confía en las habilidades de sus líderes para gestionar equipos en remoto. Las competencias digitales, la empatía y la comunicación son las tres asignaturas pendientes de unos jefes híbridos que no cubren las expectativas de los empleados.
1 Marzo 2022

Mucho se habla de la gran dimisión, la gran renuncia y hasta la gran resignación para referirse al abandono del puesto de trabajo. Parece que ha hecho falta una pandemia para que los trabajadores caigan en la cuenta de que ni la empresa ni su actividad laboral les satisface. Paul Krugman, economista estadounidense, Premio Nobel de Economía en 2008, mencionaba este tema en una de sus columnas. Bajo el título La gran dimisión, ¿es una gran reconsideración? reflexionaba sobre este fenómeno protagonizado por los trabajadores: "Cuando algo -digamos, una pandemia mortal- los obliga a salir de su rutina, se han dado cuenta de lo que han estado soportando. Y, debido a que pueden aprender de la experiencia de otros trabajadores, quizá haya un 'multiplicador de renuncias' gracias al cual la decisión de algunos trabajadores de renuncia termina por inducir a otros trabajadores a seguir su ejemplo". Krugman concluía que esta reconsideración es "en realidad algo bueno, un pequeño aspecto positivo frente a los horrores del Covid19".

Falta de empatía

Ante esta situación muchos análisis reflejan que el origen de esta gran evasión es la falta de entendimiento entre jefes y empleados. Una de los últimos es de Goodhabitz -plataforma de elearning-, que recoge en exclusiva EXPANSIÓN, y que confirma que sólo uno de cada tres españoles confía en las habilidades de sus líderes para gestionar equipos en remoto. En esta investigación, llevada a cabo de la mano de Marketeffect sobre la experiencia de los empleados ante el liderazgo híbrido, han participado más de 1.000 trabajadores en España y más de 13.600 en Europa entre los 25 y los 55 años.

Otro estudio que confirma que jefes y empleados no están en sintonía ante un cambio de modelo es el informe Relearning Leadership: creating the hybrid workplace leader, realizado por el Instituto de Investigación Capgemini. Refleja que, mientras el 69% de los líderes cree que sus organizaciones han gestionado la transición al trabajo remoto e híbrido sin problemas, sólo el 49% de los empleados está de acuerdo con ello.

Los resultados de esta insatisfacción son evidentes, y también su relación con una modificación en la manera de hacer las cosas. Según GoodHabitz, un 55% de los españoles ha cambiado su situación laboral en los últimos dos años. El 52% de éstos pasó de trabajar en la oficina a desarrollar su actividad en remoto a tiempo completo, y el 48% de forma parcial. Este informe recoge que bajo este nuevo modelo de trabajo, el 31% de los encuestados confiesa un deterioro de la relación con los líderes de equipo, un 20% en el caso de los trabajadores del resto de Europa.

Esta escasa empatía entre ambas partes también se refleja en el análisis de Capgemini. Se espera de los líderes que guíen e inspiren a su personal, mostrando cualidades como la autenticidad y la inteligencia emocional y dando a los empleados la autonomía que necesitan. Sin embargo, sólo el 37% de los empleados que no ejerce funciones de supervisión afirma que sus organizaciones empoderan activamente a los equipos a tomar sus propias decisiones; y el 47% se ha sentido incluido y escuchado por su compañía en el transcurso de la pandemia.

Motivación

Sin embargo, del informe de Goodhabitz se desprende que uno de cada tres empleados españoles sintió una mejora de la relación con sus jefes, en consonancia con sus colegas europeos. Concluye que los líderes han conseguido mantener una buena relación con sus empleados en teletrabajo gracias a tres factores: el respaldo (58%), la motivación (55%), y un esfuerzo por mantener el espíritu de equipo (60%). Todos estos valores están en línea con los empleados europeos.

El 86% de los empleados españoles considera que las oportunidades de crecimiento es lo que más satisfacción laboral les reporta. Es una de las cifras más altas en Europa, sólo superada por Portugal (91%) e Italia (87%). Los encuestados demandan mejora en habilidades digitales (32%), comunicación e idiomas (27%), productividad (23%) y competencias Excel (22%).

Insatisfacción

¿Por qué no están satisfechos los empleados con sus jefes? Son muchas las asignaturas que tienen pendientes los líderes que se quieran ganar a sus colaboradores. El 67% de los entrevistados por GoodHabitz considera que sus managers no cuentan con las habilidades y competencias necesarias para afrontar el desafío del trabajo en remoto. En Austria (80%), Polonia (77%), Reino Unido y Portugal (ambos con un 74%), también tienen esa percepción. Entre las habilidades a mejorar destacan: las competencias digitales (27%), la empatía (23%), la escucha activa y la comunicación (21%), y las habilidades organizativas.

Confianza y... formación

Para afrontar el nuevo modelo híbrido que ya está marcando el ritmo laboral en muchas organizaciones, la investigación de Capgemini recoge que la confianza es fundamental para este cambio. Una abrumadora mayoría (84%) de los empleados considera que la capacidad de crear cultura corporativa basada en la confianza y en la que los empleados se sientan capacitados, supone una pieza clave que los líderes deben desarrollar.

Sin embargo, en la mayoría de las empresas faltan medidas adecuadas para fomentar una cultura basada en la confianza y empoderar a los equipos. Por ejemplo, sólo el 34% de las organizaciones está ampliando los programas para formar a los líderes en las habilidades necesarias para crear culturas corporativas basadas en la confianza.

Los empleados no confian en sus líderes porque aprecian un desjuste entre las habilidades que quieren en sus jefes y su nivel de competencia actual. El 75% considera la inteligencia emocional (IE) como una cualidad clave, pero sólo el 47% cree que los líderes son competentes en este área. A pesar de la percepción de la falta de competencia de los líderes en varias habilidades y atributos, la investigación de Capgemini muestra que las empresas no están haciendo lo suficiente para ampliar los programas de formación para potenciar estas capacidades: un escaso 27% está ampliando activamente los programas de desarrollo de liderazgo relacionados con la IE. Preocupa que sólo el 36% de los directores de RRHH reconozca haber adaptado los procesos relacionados con la compensación y los beneficios, para recompensar a los líderes que demuestran estas capacidades.

Y... el elefante se despertó

El elefante africano es el mamífero que menos duerme: dos horas diarias son suficientes para que cargue pilas. Sin embargo, cuando está en peligro puede llegar a permanecer hasta 48 horas seguidas en estado de vigilia. Ya se habla del 'síndrome laboral del elefante despierto' para explicar por qué muchos empleados han decidido dejar su trabajo tras la pandemia. Es como si el cambio radical de rutina les hubiera despertado de su letargo y, como el gran paquidermo, decidieran ponerse alerta y evolucionar como personas y como profesionales. En este último aspecto, los trabajadores parecen haberse dado cuenta de que las ataduras a su trabajo y a su rutina no son tan sólidas, se pueden romper con facilidad y es posible avanzar. En muchos casos, la situación de pandemia y los cambios en el modelo de vida y de trabajo establecido han roto el letargo de este 'elefante' que, además se ha dado cuenta de que tampoco soporta a su jefe.

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