La metodología ágil no funciona sin seguridad psicológica

En respuesta al modelo de cascada burocrático del desarrollo de software, con sus fases lineales y documentación pesada, estos ingenieros abogaron por un enfoque más flexible, uno que pudiera adaptarse y tener éxito en un entorno altamente dinámico.

Desde entonces, esa simple declaración de valores y principios ha generado un movimiento global que ha ido mucho más allá del desarrollo de software, ampliándose gradualmente para incluir bajo su paraguas un amplio conjunto de herramientas, procesos y funciones.

La metodología ágil ha cambiado fundamentalmente la forma en que creamos software. En mi organización, por ejemplo, hacemos scrum, ejecutamos sprints y superamos con creces el ritmo de desarrollo del pasado. Durante los últimos 20 años, el movimiento ágil ha ganado un impulso sorprendente, incluso fuera del desarrollo de software. Hay recursos humanos ágiles, gestión de proyectos ágil, servicio de atención al cliente ágil, ventas ágiles, operaciones ágiles, directivos ágiles,

Miles de organizaciones pueden testificar que sus esfuerzos ágiles han dado sus frutos en términos de velocidad, calidad, valor y crecimiento a largo plazo. Pero no todo el mundo puede decir eso, de hecho, aproximadamente la mitad de las organizaciones que emprenden transformaciones ágiles fracasan en sus intentos.

Si su equipo aún no ha cosechado las recompensas de la metodología ágil, debe comprender qué es lo que le impide ofrecer las soluciones rápidas, sin fricciones y escalables que imaginó. Después de evaluar varios equipos ágiles y realizar una serie de entrevistas con los principales expertos en agilidad, creo que el factor principal es el desprecio del primer valor del Manifiesto Ágil: «Los individuos y las interacciones sobre los procesos y las herramientas».

Los procesos y las herramientas son andamios

Los procesos y herramientas ágiles brindan soporte, pero el mecanismo central de soporte de peso del enfoque ágil no es el scrum ni el sprint. Más bien, es el proceso dialógico del equipo, la forma en que los miembros del equipo interactúan, lo que en última instancia determina el éxito. El proceso dialógico informa cómo el equipo aprovecha la fricción intelectual (es decir, ideas contradictorias) para llevar a cabo un trabajo interdependiente. ¿Los miembros del equipo son capaces de dar y recibir, empujar y tirar, hablar y escuchar, preguntar y responder, actuar y reaccionar, analizar y resolver? ¿O se censuran unos a otros y terminan en modo de autoconservación? En esencia, la tecnología principal de Agile no es técnica ni mecánica. Es cultural. Los equipos ágiles confían en última instancia seguridad psicológica —un entorno de vulnerabilidad recompensada— para tener un proceso dialógico colaborativo.

La alta seguridad psicológica provoca una respuesta de rendimiento con la innovación como objetivo, mientras que la baja seguridad psicológica provoca una respuesta de miedo con la supervivencia como objetivo. Cuando los miembros del equipo dejan de hacer preguntas, admitir errores, explorar ideas y desafiar el statu quo, dejan de ser ágiles. ¿Cómo puede un equipo de desarrollo realizar prototipos rápidos, por ejemplo, si nada con miedo? ¿O cómo puede un equipo de recursos humanos hacer selecciones de candidatos equitativas si no puede señalar de manera segura las acciones que pueden ser impulsadas inadvertidamente por prejuicios? Para tomar prestada una línea de William Butler Yeats, sin seguridad psicológica, «las cosas se desmoronan; el centro no puede aguantar».

Cuando dar comentarios sinceros, explorar ideas poco convencionales y disentir con la mayoría se convierten en fuentes de vulnerabilidad castigada, la gente deja de hacerlas. ¿Cómo se castiga la vulnerabilidad? Criticas, avergüenzas, desalientas, silencias, avergüenzas, trivializas, intimidas e intimidas. En ese punto, el proceso dialógico del equipo se rompe y, en última instancia, puede colapsar.

Por ejemplo, participé en una reunión de scrum con un equipo de desarrollo de productos que estaba en medio de un sprint de dos semanas. Desafortunadamente, al equipo le faltaba la tecnología central de la seguridad psicológica. Protegido y centrado en la autoconservación, el equipo finalmente fracasó porque el proceso dialógico se desmoronó. A medida que se hizo más caro emocional y políticamente hablar, gradualmente dejaron de hacerlo. Sabotearon su agilidad al castigar la vulnerabilidad de los demás. Después de la disolución del equipo, realicé una autopsia formal y entrevisté a cada uno de los nueve miembros. Irónicamente, todos los miembros del equipo habían recibido una amplia formación en procesos y herramientas ágiles, pero esos procesos y herramientas no podían salvarlos. Solo la seguridad psicológica podría haber hecho eso.

Aquí hay cinco formas prácticas de aumentar la seguridad psicológica para fomentar un equipo ágil colaborativo y exitoso.

Encuadre la metodología ágil como una implementación cultural.

Poco después de implementar la metodología ágil, muchas organizaciones vuelven a la posición predeterminada de adorar en el altar de los procesos y herramientas técnicas, porque las consideraciones culturales parecen abstractas y difíciles de poner en práctica. Es más fácil hablar de boca al lado humano y luego pasar a scrumming, sprinting, kanbaning y kaizening porque estos procesos sirven como indicadores tangibles, medibles y observables, dando la ilusión de éxito y la apariencia de desarrollar agilidad a escala.

Comience su transformación ágil enmarcando la metodología ágil como una implementación cultural en lugar de técnica o mecánica. Al hacerlo, tenga cuidado de no abordar la cultura como un flujo de trabajo. Un flujo de trabajo se define como la finalización progresiva de las tareas necesarias para terminar un proyecto. Cuando abordamos la cultura como un flujo de trabajo en el contexto de la metodología ágil, la clasificamos como algo que se puede completar. La cultura no se puede completar. Sin embargo, veo que los equipos ágiles intentan gestionarlo como parte de la estructura de desglose del trabajo, como si tuviera un principio, un desarrollo y un final. No lo hace.

Recuerde, siempre existe el riesgo de que la cultura de un equipo vuelva a las normas basadas en el miedo, por lo que debe centrarse en las personas y las interacciones como la máxima prioridad. Pequeños y aparentemente insignificantes actos de falta de respeto, rudeza o indiferencia pueden hacer que un equipo vuelva a la retirada y a la gestión de riesgos personales. Si un equipo puede identificar y gestionar términos de compromiso de comportamiento detallados, como «dejar que las personas terminen sus pensamientos sin interrumpirlos», rápidamente se convierten en normas que el equipo defiende a través de la responsabilidad basada en pares.

Desarrollar, documentar y mostrar parejas de comportamiento y respuesta vulnerables.

Mantenga una conversación formal con su equipo para identificar los comportamientos vulnerables que creen que serán cruciales para el éxito. Lo más probable es que los miembros del equipo comiencen por identificar comportamientos comunes, como hacer preguntas, dar comentarios o registrar diferentes puntos de vista. Siga hasta que desarrolle una lista más larga y matizada. Luego, identifique los patrones de respuesta positiva para cada comportamiento. Por ejemplo, puede identificar que señalar un error como un comportamiento vulnerable y luego decir: «Gracias por señalarlo. ¿Cuál crees que es la causa principal?» como una respuesta positiva a ello.

Documente los emparejamientos de comportamiento/respuesta y muéstrelos en su sala de reuniones. Si organizas una reunión de equipo virtual, publícala en el chat. Considera la lista como un documento vivo y revísalo en tus retrospectivas de sprints. Cree una ayuda de trabajo impresa de la lista que los miembros del equipo puedan llevar consigo y proporcione una versión digital que sirva prompt guía en las reuniones virtuales.

Concéntrese en un comportamiento durante cada scrum y practique la responsabilidad cultural.

Ahora que has creado conjuntamente una lista de parejas de comportamiento y respuesta vulnerables, elige una para practicar durante cada sprint. Cuando el equipo se enfoca en un patrón específico de comportamiento y respuesta, proporciona un alcance manejable para la práctica y activa la responsabilidad cultural basada en pares.

Si surge una brecha entre las parejas de comportamiento/respuesta vulnerables y el comportamiento de modelo del propio líder del equipo, esa disonancia generará cinismo y erosionará la credibilidad. Pero si el líder se esfuerza por modelar los comportamientos y reconoce públicamente los errores en el camino, el equipo logrará un progreso acumulativo. El líder debe dejar en claro que los miembros del equipo son responsables de responsabilizarse mutuamente por realizar y recompensar los comportamientos vulnerables.

Evalúe formalmente su proceso dialógico en la retrospectiva del sprint.

Dedique tiempo durante la retrospectiva del sprint (la reunión que se celebra al final de cada sprint para revisar lo que ha ido bien y lo que se puede mejorar) para evaluar formalmente la calidad del proceso dialógico del equipo. Haga que esta revisión sea una parte estándar de la agenda.

Discuta la calidad de las interacciones del equipo e identifique las posibles amenazas a la apertura. Haga preguntas como: ¿Se sintió incluido en el proceso? ¿Por qué o por qué no? ¿Cuál fue el comportamiento más vulnerable en el que te involucraste durante este sprint? ¿Cómo reaccionó el equipo? ¿Había algo que no dijeras o hicieras porque no te sentías seguro? ¿El equipo muestra un patrón democrático de participación e influencia? ¿Por qué o por qué no?

Concluye tu scrum con una «pregunta/reflexión».

Las reuniones de Scrum están pensadas para ser reuniones de coordinación rápidas y diarias en las que los miembros del equipo revisan el trabajo atrasado, identifican los obstáculos y priorizan las tareas. A menudo los hacemos de pie para mantenerlos cortos. Aunque no están pensados para una lluvia de ideas, puedes usarlos para crear tiempo para reflexionar entre reuniones cuando sea necesario.

Por ejemplo, si un equipo se enfrenta a un obstáculo difícil, haga una pregunta sobre el problema y pídale que venga a la próxima reunión de scrum preparado para discutirlo. Este enfoque ofrece más tiempo para que los miembros del equipo cristalicen sus pensamientos y los alienta a participar en un pensamiento divergente. Asegure a su equipo que quiere escuchar los instintos y las opciones basadas en datos.

. . .

Si coloca herramientas y procesos ágiles en una cultura heredada que castiga los actos de vulnerabilidad necesarios para ser ágil, fracasará. Los entornos de vulnerabilidad castigada, es decir, baja seguridad psicológica, dejan a las organizaciones ágiles solo de nombre, como el equipo talentoso que se estancó y luego fracasó.

Si un equipo está luchando en su transformación ágil, síguelo. Evaluar su proceso dialógico. ¿Los miembros son respetuosos? ¿Toleran la franqueza? ¿Protegen y recompensan el comportamiento vulnerable? Si las respuestas a esas preguntas son negativas y los miembros son sensibles, temperamentales o territoriales, tienes trabajo por hacer. Puede que tenga la suerte de contar con recursos, experiencia y dominio de los procesos y herramientas técnicas, pero en última instancia, ser ágil depende del habilitador definitivo: la seguridad psicológica.