5 imprescindibles para los líderes de la próxima generación

El liderazgo eficaz no es eterno ni inmutable. Periódicamente, las nuevas tecnologías anulan los modos establecidos y hacen a un lado a los ejecutivos que no se adaptan.

Durante la mayor parte del siglo XX, después de que las tecnologías transformadoras hicieran posible medir las minucias del trabajo humano, los líderes se concentraron en maximizar la productividad y la eficiencia, y muchos adoptaron un enfoque de comando y control. Pero este estilo autocrático fracasó desastrosamente cuando las empresas japonesas advenedizas utilizaron tecnologías más nuevas, centradas en la calidad, para ingresar a los mercados occidentales. A mediados de la década de 1980, sin querer realizar los cambios organizativos y de liderazgo requeridos por este cambio en la competencia, las empresas estadounidenses quebraron a tasas no vistas desde la Gran Depresión. Aquellos que sobrevivieron aumentaron sus silos funcionales de larga data con equipos que permitieron la colaboración multifuncional, mientras que sus líderes aprendieron a capacitar a los empleados para que tomen decisiones.

Hoy en día, las empresas se están transformando nuevamente, esta vez gracias a las tecnologías digitales. Hacen obsoletas algunas habilidades de élite y distribuyen ampliamente otras; hacer que el trabajo esté más impulsado por el pensamiento que por los músculos; arrojar luz sobre las necesidades impredecibles de los clientes que crean un valor desproporcionado; revelar información independientemente de los méritos de la ocultación; y afectan - y se ven afectados por - las condiciones ambientales cercanas y lejanas. También conectan empresas y empleados distribuyendo el trabajo a lo largo de la geografía y en el tiempo.

Los líderes actuales y aspirantes deben responder a esta nueva ola de cambio de cinco formas clave.

1. Verdaderamente defiende la inclusión. Los altos ejecutivos son (todavía) en su mayoría hombres occidentales blancos, y son ellos quienes identifican y desarrollan a los futuros líderes de sus empresas. Por lo tanto, su perfil demográfico, comportamientos y mentalidades se refuerzan a sí mismos. Las personas que no se conforman, incluidas las mujeres, los empleados LGBTQ, las minorías raciales y las personas de diferentes culturas y naciones, tienen menos oportunidades de ascender a puestos de liderazgo senior.

Es un modelo anacrónico. Las tecnologías digitales distribuyen el trabajo de misión crítica a todo tipo de empleados de otras organizaciones y culturas distantes. También han acelerado un cambio generalizado del trabajo físico al trabajo del conocimiento. Esto significa que si las personas con talento se sienten alejadas de sus líderes, pueden retener contribuciones intelectuales e incluso alejarse.

He encuestado a 700 ejecutivos de nivel medio a senior, principalmente de organizaciones multinacionales, y realicé entrevistas formales e informales con los principales líderes y empleados de alto potencial en empresas seleccionadas de EE. UU., Europa y Asia. Mi investigación sugiere que los líderes de todo el mundo no logran motivar a las personas que no se parecen a ellos, que no se adscriben a sus tradiciones o que trabajan en entornos similares. Para hacerlo mejor, los líderes deben deshacerse de sus miopes estándares de liderazgo.

Puede comenzar de inmediato por reevaluar su lenguaje de liderazgo. Lo que su cultura considera esencial para los líderes, otros pueden considerarlo irrelevante o incluso indeseable. Por ejemplo, el atributo anglosajón por excelencia masculino de "decisión" descarta la toma de decisiones deliberativa que practican muchos otros. Todos los ejecutivos de todas partes deben ser eficaces, pero ¿deben ser realmente decisivos?

2. Adquirir rápidamente un amplio conocimiento. Durante gran parte del siglo pasado, los ejecutivos ampliaron gradualmente sus estrechos dominios de experiencia mientras subían los muchos peldaños hasta la cima. Las tecnologías de calidad redujeron la cantidad de peldaños, pero los equipos multifuncionales crearon oportunidades alternativas para aprender. Ya sea que el avance fue vertical o enrejado, los desafíos extraordinariamente difíciles, generalmente fortuitos, los "crisoles del liderazgo", convirtieron a algunos ejecutivos en líderes.

Al mejorar las habilidades de las personas y distribuir el trabajo, las tecnologías digitales crean muchos minicrucibles, comprimiendo este tiempo de desarrollo. Mi investigación reveló que los ejecutivos con mucha menos experiencia que sus predecesores ahora toman decisiones importantes. El impacto de estas decisiones puede atravesar el mundo instantáneamente, no en días o semanas.

Los ejércitos mejor entrenados han aprendido que la experiencia limitada no ayuda en tales condiciones, ya que, como opinó el principal general retirado de los EE. UU. Stanley McChrystal, un "problema tiene una solución diferente en diferentes días".  En cambio, como dijo un alto ejecutivo Para mí, los líderes deben "navegar por los espacios intermedios que los expertos evitan". Otro agregó que para prevalecer en los minicrucibles de alto riesgo, donde “el ruido y los factores externos [son] mucho más importantes que los cambios manejables, deben aprender rápidamente.

La educación y los trabajos tradicionales, todavía impulsados ​​por la lógica de las eras tecnológicas anteriores, no preparan a los aspirantes a líderes para hacer todo eso. Por lo tanto, busque activamente ideas que amplíen o incluso desafíen su visión del mundo. Ofrézcase como voluntario para proyectos mal definidos con grandes limitaciones, entregables indistintos e incentivos personales poco claros. Hacerlo puede ampliar sus opciones en futuras situaciones desconocidas.

3. Colaborar de forma más intensa. Tradicionalmente, dos consideraciones relativamente independientes impulsaban la colaboración dentro y entre empresas. Los ejecutivos primero identificaron socios comerciales externos o internos que poseían capacidades para respaldar una estrategia definida. Luego utilizaron objetivos claros, estatutos, procesos, culturas de trabajo e interacciones en persona para impulsar la colaboración a nivel de equipo entre las empresas o unidades.

Las tecnologías digitales han revuelto esa lógica: las colaboraciones a nivel de equipo ahora crean nueva propiedad intelectual que puede abrir opciones estratégicas imprevistas. El nuevo desafío, como señaló un entrevistado de CXO, es encontrar “diamantes en bruto. La tecnología es lo suficientemente buena, no necesariamente excelente, pero su gente tiene la voluntad de seguir perfeccionándola por completo ". En resumen, la colaboración eficaz se ha convertido en un trabajo duro y continuo.

Para complicar las cosas, los grupos de colaboración a menudo se distribuyen a nivel mundial. Los familiares extraños deben superar las comunicaciones asincrónicas, las culturas divergentes, los procesos de trabajo conflictivos y otros obstáculos, generalmente sin el impacto beneficioso del contacto habitual en persona. De hecho, la mayoría de los ejecutivos de mi encuesta pertenecen a equipos que no están colocados, con miembros que trabajan en otras unidades de negocio, en otras empresas o en el extranjero. Y no colaboran bien en esas condiciones.

Por lo tanto, los ejecutivos deben aceptar el difícil desafío de construir y fortalecer continuamente la confianza de los colaboradores entre sí y en los equipos de liderazgo de sus empresas. Pregúntese por qué los extraños deben confiar en usted y en su visión. ¿Qué hace antes, al comienzo y durante los esfuerzos de colaboración para ganarse su confianza? ¿Qué transmiten sus huellas digitales sobre usted antes de que las tecnologías digitales lo conecten directamente con los demás? Ser digno de confianza tiene un impacto mucho mayor en el éxito de la colaboración que hacer compromisos repetidos e imprecisos para buscar soluciones beneficiosas para todos.

4. Ve más allá de la productividad y fomente la creatividad. En tiempos pre-digitales, los líderes se enfocaban principalmente en aumentar los ingresos, reducir los costos e impulsar el retorno de la inversión. Esas cosas siguen siendo importantes, pero también aquí las tecnologías digitales están permitiendo el cambio.

El pensamiento creativo es cada vez más importante; Satisfacer las necesidades imprevistas del mercado genera un valor desproporcionado. Una encuesta de IBM de 2010 sugirió que los directores ejecutivos entendieron esto: clasificaron la creatividad como el requisito principal para los líderes. De hecho, el “buen trabajo” ahora toma la forma de nuevas ideas, conceptos y modelos.

Sin embargo, mi encuesta reveló que los ejecutivos prestan una atención inconsistente al aumento del contenido de pensamiento de su trabajo. Tampoco fomentan adecuadamente la creatividad y el aprendizaje en los demás.

Quizás su realidad vivida los impulsa: las investigaciones muestran que las personas creativas tienen aún menos probabilidades de convertirse en líderes. Y aunque las personas defienden la creatividad, favorecer la practicidad reduce la capacidad de reconocer ideas creativas.

Si no comienza a liderar por la creatividad, tarde o temprano se le culpará con razón. Y no se puede liderar la creatividad buscando uniformidad. Así que deje de hacer eso a menos que sea indiscutiblemente esencial. Exprese sus propias opiniones al final para que otros se sientan animados a expresar las suyas. Finalmente, debido a que la creatividad moderna requiere múltiples insumos, cree una cultura de pedir y brindar ayuda libremente.

5. Conviértete en el guardián de un poder asombroso. Las empresas están experimentando una epidemia de crisis impulsadas por la tecnología. Si bien cada crisis puede tener una causa idiosincrásica, considerarlas colectivamente revela que la mayoría son autoinfligidas y, por lo tanto, prevenibles. Si bien algunos de nuestros mejores y más brillantes ejecutivos indudablemente actúan de manera maligna, la mayoría son personas decentes que cometen dos tipos de errores.

Primero, con un gran enfoque en la disrupción por parte de los competidores, a menudo ignoran los cambios impulsados ​​digitalmente en el trabajo y la organización que se describen aquí. En segundo lugar, hacen una o más de las siguientes suposiciones erróneas: que las tecnologías digitales siempre funcionan bien, no se equivocan, sirven solo a los intereses definidos por sus creadores, otorgan a los humanos poder sobre el medio ambiente y deben reemplazar las acciones humanas cuando sea posible. Al cometer un error, los líderes instigan o exacerban las crisis al perseguir objetivos inalcanzables y al no implementar las protecciones esenciales.

Los tecnófobos no comprenden que ningún ser humano en la historia ha detenido jamás una tecnología transformadora. Los tecnófilos persiguen cada nueva chuchería brillante (más de la mitad de los encuestados dijeron que sus empresas se centraban principalmente en la tecnología cuando buscaban la innovación). Ninguno de los enfoques será fructífero.

Después de abrazar el formidable poder de las tecnologías digitales, los líderes deben evaluarlas objetivamente respondiendo a tres preguntas clave: ¿Es factible? ¿Tiene valor organizativo? ¿Es humana y socialmente utilizable? Es posible que sea difícil encontrar expertos que puedan responder a esta última pregunta. En su lugar, recurra a la ciencia ficción del futuro cercano; a menudo presenta posibilidades realistas que pueden ayudar.

Las empresas ya están comenzando a replantear sus estándares de liderazgo. Pero hacer este trabajo llevará tiempo, porque los nuevos imperativos no solo son importantes individualmente, sino que también se refuerzan mutuamente. La colaboración permite a las organizaciones beneficiarse de la inclusión y la amplitud de la experiencia. Los tres mejoran la creatividad, mientras que la tutela ayuda a dar forma a objetivos viables.

Afortunadamente, los aspirantes a líderes no necesitan sentarse en sus manos mientras esperan que cambie el espíritu de la época del liderazgo. Adoptar estos imperativos hoy puede ayudarlo a prepararse para el mañana.