La teoría de la expectativa

La teoría de la expectativa

La teoría de la expectativa sostiene que la motivación para actuar de una manera cualquiera depende de la fuerza de la expectativa, de que el acto produzca un resultado dado y del atractivo que el resultado tenga para el individuo.
9 Septiembre 2020

Redacción

Según este modelo existe motivación cuando se reúnen las tres condiciones siguientes:

1. La persona cree que su esfuerzo conduce a una mejora del rendimiento: ¿Si me esfuerzo más rendiré más?

2. La persona cree que su rendimiento conduce a la obtención de una recompensa: ¿Si rindo más recibiré una recompensa o más recompensa?

3. La persona quiere o desea la recompensa: ¿Deseo o quiero la recompensa que se me ofrece?

Podemos utilizar una simple ecuación para “calcular” la posible motivación, usando los números asociados a las condiciones anteriores:

Motivación = (1) * (2) * (3)

donde (1) es la correlación percibida entre esfuerzo y rendimiento; (2) es la probabilidad estimada de que el rendimiento desemboque en la obtención de una recompensa y (3) el grado en que se desea la recompensa. Hay varios aspectos importantes que hay que resaltar en relación a las tres condiciones de la ecuación. Estar motivado significa esforzarse; sin embargo, tal y como nos muestra el modelo, el esfuerzo no siempre asegura un rendimiento. Finalmente, esta teoría de la motivación, en vez de ignorar las diferencias individuales, las toma como base fundamental. ¿Cuál es entonces el papel del directivo en la motivación de sus empleados? El directivo debe asegurar que el esfuerzo de sus subordinados se traduzca en rendimiento; el rendimiento en recompensas; y que éstas sean las deseadas. Vamos a analizar detalladamente cada una de estas correlaciones.

Los comportamientos directivos que ayudarían a que se diese la relación esfuerzo rendimiento serían los siguientes:

1. Asegurar una asignación de puesto y nivel de formación adecuados.

2. Clarificar los objetivos de trabajo.

3. Clarificar las normas, instrucciones y métodos de trabajo.

4. Eliminar los obstáculos al rendimiento.

5. Reducir órdenes contradictorias.

6. Facilitar una Retroalimentación que estimule la confianza del empleado en sí mismo.

7. Compartir información sobre el éxito del equipo.

8. Ofrecer asesoramiento y apoyo adecuado.

La segunda relación importante es la que debe existir entre rendimiento y recompensa; algunas intervenciones directivas pueden ayudar a asegurar la percepción del individuo de que el rendimiento conducirá a la obtención de una recompensa:

1. Describir con exactitud el desempeño requerido.

2. Recompensar con prontitud y equidad.

3. Explicar la relación entre rendimiento realizado y recompensa obtenida, puesto que una recompensa deja de serlo, en cuanto a motivación se refiere, si los interesados la reciben sin saber por qué.

4. Evaluar los resultados, no características personales (recuerde los contenidos estudiados en el tema 2 relacionados con la percepción).

5. Asegurar un contenido coherente del trabajo.

6. Involucrar al empleado en el proceso de evaluación/recompensa.

La última y más obvia cuestión de importancia es el valor que el individuo concede a la recompensa; los comportamientos directivos importantes en este sentido serían los siguientes:

1. Adecuar las recompensas a los niveles generales de necesidades.

2. No ofrecer recompensas triviales.

3. Ofrecer una variedad de recompensas.

4. Informar sobre las recompensas disponibles.

5. Permitir a los empleados que puedan optar por diferentes recompensas.

Un aspecto importante relacionado con las recompensas que queremos volver a matizar es que éstas podrían agruparse en dos categorías: intrínsecas (o motivos) y extrínsecas (incentivos). Las intrínsecas no involucran a otra persona e incluyen aspectos tales como sensación de autorrealización, crecimiento personal, logro de retos, etc. Las recompensas extrínsecas son aquellas concedidas por otra persona tales como aumentos de sueldo, reconocimiento, promoción, etc. En este sentido también queremos dejar claro que el valor de una recompensa viene siempre determinado por el que la recibe, nunca por el que la da; así, los directivos suelen obviar un amplio abanico de recompensas posibles y centrarse sólo en las más obvias como salario o ascensos; posteriormente volveremos a incidir sobre las posibles recompensas que podrían ofrecerse.

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