¿Podrán los directores de recursos humanos gestionar esta crisis?

¿Podrán los directores de recursos humanos gestionar esta crisis?

Sólo un tercio de los directivos considera que los responsables de RRHH tienen la formación necesaria para afrontar esta crisis y, lo que es más grave, las competencias para gestionar personas en un futuro próximo.
20 Mayo 2020

Sólo aquellos directores de recursos humanos que actúen con valentía e inspiren a sus CEO saldrán reforzados de esta crisis. Las organizaciones necesitan profesionales que den la cara por las personas respondiendo con rapidez a las tendencias del mercado laboral. Pero parece que aún les queda un largo trecho para cumplir con esa función necesaria. Willis Towers Watson y HR People + Strategy han preguntado a medio millar de directivos si los chief people officer (CPO) -directores de RRHH- están preparados para cumplir con su rol. Para prácticamente la totalidad de los encuestados (94%) -ejecutivos de alto nivel como CPO, CEO, miembros de la junta directiva y otros puestos en la alta dirección- es crucial impulsar el crecimiento y desarrollo de los futuros CPO. Sin embargo, sólo alrededor de un tercio (35%) considera que estos profesionales están obteniendo el desarrollo que necesitarán.

El punto de partida

Constanza Lobo-Guerrero, directora del área de talent&rewards de Willis Towers Watson, cree que a medida que el ritmo de la innovación y el cambio tecnológico se acelera en el centro de trabajo, los directores de RRHH tendrán que reinventarse: "Las organizaciones necesitarán líderes fuertes y visionarios, capaces de pensar en la estrategia de personas y talento, y de trabajar con la dirección en la estrategia de negocio. Desafortunadamente la mayoría de los CPO no están aún preparados". Añade que el departamento de RRHH se ha visto como un aliado de soporte, no como un aliado estratégico, "porque cuando se sienta en un comité directivo no es capaz de transmitir el valor estratégico de su función".

En opinión de Lobo-Guerrero, el área de personas tiene que conectarse con el negocio y con el entorno externo: "Necesita gente con una visión transversal del negocio que se mapee con los objetivos empresariales y la gestión del talento innovador". Cree que el área de gestión de personas aún está en la parte más operativa y administrativa: "Están demasiado pegados a la norma y se les olvida que tienen una función estratégica que requiere agilidad". Insiste en que ahora, más que nunca, tienen que trabajar con el resto de los departamentos, finanzas, tecnología o márketing, para convertirse en un socio estratégico con quien cuenten en las decisiones de negocio.

La realidad

El panorama por el que apuesta Lobo-Guerrero es una utopía en la mayoría de las organizaciones. María García es socia fundadora de Smart Culture. Como coach y exdirectora de RRHH identifica cinco carencias en los responsables de personas que frenan su valor estratégico: valentía para inspirar a sus CEO; visión holística de la organización, "participar y conocer la estrategia de negocio para poder estar en la toma de decisiones"; influencia 360 con todos los stakeholders, "poniendo el foco en sus pares del comité de dirección"; innovación disruptiva "para reinventar las políticas de personas"; y, por último, entusiasmo y automotivación "para contagiar energía, movilizar e inspirar a la organización".

Y lo cierto es que en estos momentos el área de personas tiene que reinventarse para reforzar su posición y para asumir lo que Plácido Fajardo, socio de Leaderland, considera uno de sus grandes retos: "Mantener motivada la vinculación de los que se quedan, mientras aumentan las desvinculaciones de los que se van". Subraya que "la sintonía y alineamiento entre el CPO y el CEO en esta nueva situación es más crítica que nunca. A quienes no cuenten con el apoyo de la dirección general no les auguro mucho futuro".

Mucho dato pero sin fundamento

La tecnología ha liberado al departamento de RRHHde buena parte de las tareas administrativas y... nada más. Parece que este área no recurre al dato para hacer tangible la gestión de personas y sacar pecho por el impacto que un buen rendimiento tiene en los resultados de negocio.

Se supone que entre las virtudes de este directivo están el conocimiento de la plantilla, la cultura o el clima de la organización pero, según Marta Romo, socia directora de Be-Up, carece de conocimiento tecnológico y manejo del dato. En su opinión estos ejecutivos "han de estar pegados al negocio y a la estrategia y deben tener capacidad de influencia y liderazgo en remoto para vender sus ideas sostenidas en análisis previos y ser capaces de inspirar".

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