La descentralización burocrática

No tuve la suerte de conocer a Peter Drucker, pero hace 30 años conocí a una persona excepcional: Jean-Marie Descarpentries, el que fuera CEO de Carnaud MetalBox y desarrollador del concepto de la pirámide invertida. La convicción que subyace tras esa teoría es que en nuestros países, la mayoría de las personas son educadas e inteligentes, y quieren hacer las cosas lo mejor posible, a la vez que desean un reconocimiento. Todas son capaces de crecer en autonomía y capacidad, siendo cada vez más responsables.

El arte de la gestión es formar (hacer coaching) y preparar a los equipos para que todo el mundo se vuelva cada vez más autónomo y responsable. La pirámide invertida se fundamenta en que los héroes son quienes están en la primera línea, aquellos que están frente a los clientes y, en consecuencia, son capaces de escuchar y entenderles mejor, conocer sus necesidades y aplicar una mejor productividad, calidad y seguridad en sus interacciones con ellos.

El resto, todas esas plataformas corporativas que están en los edificios centrales, tienen como misión ayudar a esos héroes para que tengan éxito. Todo esto es lo que fundamenta la teoría de la pirámide invertida. Una de sus principales consecuencias es reducir al máximo las centrales corporativas. Llevo toda mi vida tratando de implementar esto en mi grupo.

Beneficios concretos

Uno de los ejemplos más inspiradores lo podemos encontrar en Vinci Energía, una de nuestras cinco divisiones. Se trata de una compañía de ingeniería eléctrica y de ICT que tiene unos 75.000 empleados en 50 países y una facturación de 1,3 billones de euros. La compañía está dividida en 1.600 unidades de negocio y la oficina central está compuesta por 50 personas. Fui el CEO hace 15 años, y entonces ya teníamos 50 personas, pero en ese periodo multiplicamos por cuatro el tamaño de la división. Es importante saber el porqué.

Estar muy descentralizados supone una gran ventaja, porque sólo así se puede crecer sin volverse lento ni pesado, incrementando los procesos y la burocracia. Evidentemente, como somos una empresa cotizada, debemos tener ciertos procedimientos y procesos, pero antes de implementar uno nuevo pensamos seriamente cómo podemos evitar ponerlo en marcha porque, desde nuestra humilde opinión, estos no son buenos para desarrollar el espíritu emprendedor de las unidades de negocio.

Otra de las ventajas es que en este tipo de organizaciones se pueden adquirir e integrar muchas empresas, y cuando llega el momento de convencer a una para que se una al grupo, el problema para esta no consiste en entrar dentro de una organización compleja y con muchos procesos. Sencillamente ha de incorporrarse a una organización que trabaja como una red.

Quisiera enfatizar el hecho de que, en este tipo de estructuras, las personas sienten cómo los valores y la cultura “tiran” de ellas, en lugar de verse empujadas y presionadas por los procesos y procedimientos.

Dos inconvenientes con solución

Sin embargo, existen dos dificultades. La primera es mantener estos principios básicos cuando los mercados son duros e inestables y cuando muchos argumentan que se debe centralizar y optimizar. Hay que resistir, porque en los tiempos duros es crítico que todo el mundo continúe en una organización descentralizada.

El segundo problema es asegurarse de que el grupo está siempre cohesionado y es coherente; especialmente si tenemos en cuenta que, en el momento en que se ponen en marcha las prácticas empresariales de forma global (en el mundo tenemos 3.500 unidades de negocio), el resultado es que cada unidad se convierte en un emprendedor (3.500 emprendedores), todos ellos con ideas diferentes. Por eso, es necesaria una cultura fuerte, extendida y comunicada que, en nuestro caso, llamamos “El Camino Vinci”. Se trata de un grupo de valores comunes, orientados a servir mejor a nuestros accionistas y basados en el denominado “Manifiesto Vinci”: un sistema común de recompensas que incluye un proceso de participación de los empleados en la propiedad de la empresa. De las 200.000 personas del grupo, 120.000 son accionistas y, colectivamente, somos propietarios del 11%, el mayor accionista con diferencia.

Estoy convencido de que es el momento de construir puentes entre el capital y los empleados; y creo que es la única forma de que un sistema capitalista como el nuestro pueda sobrevivir.

En conclusión, estoy absolutamente persuadido de que en cualquier negocio la ventaja competitiva se basa en los activos de la organización y en un liderazgo inspirador, con las herramientas capaces de desarrollar al capital humano, añadido a un buen equilibrio entre lo local y lo global, un entorno de compromiso y una fuerte cultura.