Dé los buenos días a la productividad: liderazgo y desempeño en entornos VICA

Dé los buenos días a la productividad: liderazgo y desempeño en entornos VICA

Es posible crear condiciones que promuevan compromiso y productividad en el entorno actual, sin incurrir en inversiones, compensaciones en moneda dura o esfuerzos suprahumanos. Pequeños gestos, como saludar a diario e interesarse de forma genuina por los compañeros de trabajo, pueden tener impactos importantes.
28 Octubre 2018

¿Es posible incrementar la producción en un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo (VICA)? ¿Es posible en un entorno como el de la Venezuela actual, con elevada inflación, bajo consumo, conflicto social y laboral, hostilidad hacia la empresa privada, una diáspora que ya alcanza varios millones de personas y una población azotada por el hambre, la escasez de medicinas y, lo más grave, el desánimo y la desesperanza? La respuesta es sí.

El liderazgo de una organización puede propiciar condiciones que promuevan el compromiso y la productividad en un entorno VICA, sin incurrir en grandes inversiones de capital, compensaciones en moneda dura o esfuerzos suprahumanos. Pequeños gestos ―como saludar a diario e interesarse de forma genuina por los compañeros de trabajo― pueden tener enormes impactos.

¿Qué es un entorno VICA?

A finales de los años noventa, el Colegio de Guerra del Ejército de Estados Unidos analizó el siglo XXI a la luz de los retos para el liderazgo nacional. Identificó el surgimiento de un mundo «volátil, incierto, complejo y ambiguo» (VUCA, por sus siglas en inglés), el cual describe perfectamente lo que sucede en el mundo empresarial de hoy (Magee, 1998).

La volatilidad alude a la aparición inesperada e inestable de retos: se ignora cuándo se presentará un nuevo desafío o por cuánto tiempo se mantendrá. La incertidumbre es la posibilidad de ocurrencia de cualquier evento: es difícil predecir y, por lo tanto, ajustarse a los nuevos retos, lo que implica pérdida de control y aumento de la vulnerabilidad. La complejidad se refiere al gran número de variables que han de ser tomadas en cuenta para planificar o tomar decisiones, además de las múltiples interrelaciones entre ellas. La ambigüedad aparece porque las relaciones entre esas variables no son claras y no existen precedentes que faciliten su comprensión.

Los retos que un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo imponen a las organizaciones difieren de un lugar a otro; incluso, de un sector a otro. En el plano nacional, VICA se manifiesta como un ambiente particularmente hostil para las organizaciones debido a situaciones como las siguientes:

  • Ataque sostenido a la empresa privada
  • Conflictividad laboral
  • Conflictividad social
  • Intervenciones y expropiaciones
  • Deficiente desempeño de las propiedades expropiadas
  • Emigración de talento
  • Escasez de materia prima y bienes en general
  • Hiperinflación
  • Inseguridad personal y jurídica
  • Radicalización de posiciones
  • Restricción de la información

En este entorno ocurre lo que describió Innerarity (2018):

… las cosas pasan a tal velocidad que las referencias clásicas, las viejas referencias que nos orientaban, nos sirven de muy poco. Cuando la velocidad de los cambios es tan vertiginosa como en el momento actual resulta difícil ejercer esa anticipación. La paradoja es que nunca como ahora había sido tan necesario adelantarse a los cambios y prever el futuro posible y alternativo y, sin embargo, nunca había sido eso tan difícil.

Compromiso y productividad

La calidad y la productividad del trabajo guardan una estrecha relación con la motivación de quienes lo realizan, porque todas las personas necesitan sentirse motivadas y comprometidas para dar lo mejor de sí. En entornos volátiles e inciertos, el talento, la creatividad y el compromiso son esenciales para salir adelante. Las organizaciones que cultivan estos tres factores ven retornos tan variados como el aumento de la productividad, la mejora del clima organizacional y la reducción del ausentismo, la rotación de personal e, incluso, de los accidentes laborales.

En las organizaciones hay quienes piensan que las personas son perezosas y evitan laborar cada vez que pueden; mientras que, para otros, la gente ve en el trabajo una actividad natural de hombres y mujeres capaces de dirigirse y adaptarse en la medida en que las condiciones les son propicias (McGregor, 1960). Los seguidores del primer enfoque presionan y amenazan para lograr resultados, mientras que los partidarios del segundo optan por crear condiciones que promueven la productividad. Ambos enfoques, en la práctica, inciden en el desempeño; sin embargo, trabajar bajo presión y hostigamiento produce desajustes entre las personas y la organización (sufrimiento para ambas partes), y la sensación entre los empleados de que son explotados. En un ambiente amenazante, los individuos ―supervisados y supervisores― experimentan desgaste físico y emocional. A mediano y largo plazo, el compromiso organizacional se erosiona. Según cálculos de la empresa Gallup (2013), la baja productividad de los empleados poco comprometidos en Estados Unidos llegó a costar unos 350 millardos de dólares cada año.

Quienes operan de acuerdo con el segundo enfoque se esfuerzan para seleccionar, motivar y desarrollar a sus colaboradores, lo que requiere estar conscientes de que los «incentivos» varían de una persona a otra, de una etapa de la vida a otra y de un grupo social a otro. Piensan que la manera de cultivar talento, compromiso y creatividad consiste en crear un clima de confianza donde se cuida al «otro»: su contribución a la productividad es reconocida en el trato diario y en las oportunidades y los incentivos que recibe.

A la dificultad de conocer los factores o las condiciones que motivan a alguien hay que sumar la necesidad de contrarrestar el efecto negativo de la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad sobre el ánimo y la moral de las personas. Para saber qué motiva a las personas es preciso conocerlas, establecer una conexión con ellas. Este vínculo creará un ambiente positivo, siempre y cuando la organización y sus líderes den señales de estar dispuestos a seguir adelante y confiar en quienes se ofrecen como agentes del cambio. Esta circunstancia pudo encarnarla en Venezuela la superintendente de una planta ubicada en centrooccidente tras recibir su cargo, hace poco más de ocho meses. En apenas tres meses logró incrementar significativamente la producción, y superar las metas establecidas, a pesar de las contingencias que se presentaron durante ese lapso.

Dos maneras de estimular la motivación y el compromiso

Las personas ponen más empeño en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atención especial (el famoso efecto Hawthorne). Sin embargo, una organización puede enfocar la motivación de dos modos:

  1. Instrumental: su objetivo es incrementar la productividad y, por ende, el lucro de la organización. Las personas son instrumentos necesarios para lograr los objetivos económicos establecidos por la organización y motivarlas incide positivamente en los resultados financieros.
  2. Moral: los integrantes de una organización son personas y, en consecuencia, merecen consideración y respeto, por lo que la tarea fundamental de los directivos es brindar condiciones que capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras (Senge, 2008).

Una organización con una perspectiva instrumental corre el riesgo de buscar «recetas» que simplifiquen sus esfuerzos, lo que desviará la atención de las necesidades reales y de las aspiraciones de sus integrantes. A nadie debe sorprender que la gerencia, luego de que los «esfuerzos de motivación» no tengan la respuesta esperada, se  sienta frustrada y atribuya la falta de resultados positivos a rasgos negativos de las personas: «nada les basta», «son unos malagradecidos», «con esta gente no hay nada que hacer»… Tal es el precio de incurrir en esfuerzos espasmódicos, reactivos, con los que se intenta motivar como si se tratase de pulsar un interruptor en las personas.

Mientras que una organización con una perspectiva moral de la motivación hace de sus integrantes el centro de sus esfuerzos, muestra un genuino interés en las personas, las escucha y las convierte en partícipes de los procesos y las acciones que emprende. Como el centro son las personas, la organización no descansa hasta comprender sus necesidades y aspiraciones para contribuir, en la medida de sus posibilidades, a satisfacerlas. Este será un esfuerzo cotidiano, no una campaña u operativo especial. En contrapartida por sus esfuerzos, obtiene motivación, compromiso e, incluso, agradecimiento de sus integrantes, todo lo cual mejora la productividad y la rentabilidad. Ese modo de actuar, además, constituye un poderoso modelaje para el sentido de grupo y el compromiso con los demás, lo que contribuye a subir el ánimo y contrarrestar la nefasta percepción del «todo está perdido».

Ser apreciados, respetados y tratados con justicia constituye un potente motivador del desempeño. Acercarse a las personas, escucharlas y establecer conexiones sinceras con ellas es la mejor muestra de aprecio y respeto, porque «solo escuchamos a quienes creemos que tienen algo que decirnos».

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