«El líder de hoy es optimista, autoeficaz y resiliente» Santiago Vázquez Blanco

«El líder de hoy es optimista, autoeficaz y resiliente» Santiago Vázquez Blanco

El mundo atraviesa una crisis de liderazgo.
6 Abril 2019

Existe consenso a nivel global alrededor de esta idea y fue por ello por lo que hace casi dos años el Tec de Monterrey decidió crear un centro para investigar cúales han de ser las características que definan esta figura. Para dirigir la institución eligió a un gallego con un perfil horizontal, un profesional de los números con una amplia formación en el ámbito de las humanidades

Doctor en Economía, licenciado en Sociología y Ciencias Políticas, en poco más de una hora de charla con Santiago Vázquez Blanco (A Coruña, 1965) queda claro que es una mente inquieta, una de esas personas cuya cabeza bulle sin parar. Durante casi veinte años fue responsable de Recursos Humanos de R, «de Personas», como a él le gusta decir, hasta que en abril del 2017 una de esas casualidades de la vida lo llevó a cruzar el charco. Acudió invitado a Monterrey a impartir una conferencia sobre el modelo de gestión de profesionales de la operadora orientado a la felicidad en el trabajo y le hicieron una oferta. Querían que pilotase el recién creado Instituto de Liderazgo del Tecnológico de Monterrey, una de las instituciones académicas más prestigiosas e influyentes de Latinoamérica.

-¿Por qué se crea un centro dedicado exclusivamente al liderazgo?

-El instituto nace a partir de las cuestiones que se plantean en Davos. De los asistentes a la agenda global de Davos en el 2012, el 86 % pensaba que el mundo atravesaba un crisis de liderazgo. El planeta afronta unos cambios muy complejos y la calidad del líder a nivel global no parece que esté a la altura porque todo se ha transformado. ¿Líder siglo XX? Carismático, mesiánico, que te dice lo que tienes que pensar... ¿El de ahora? Los jóvenes no están por la labor de seguir a nadie. Quieren un liderazgo compartido, diverso, incluyente, que sirve más que se sirve. Y todos estos elementos son los que hay que estudiar. Estamos desarrollando una propuesta de constructo de liderazgo. ¿Qué es un líder hoy? Las coordenadas que estamos desarrollando hablan de un líder que es consciente de sí mismo y de su entorno, que practica el autoconocimiento, entiende las emociones de los demás y desarrolla relaciones positivas porque además él lo es. Es autoeficaz porque cree en sus posibilidades, es optimista y tiene esperanza en el futuro, por lo que genera confianza y autoeficacia en su equipo. Otro de los elementos es que el líder es resiliente, porque se levanta cada vez que se cae. No podemos evitar la adversidad, pero sí ver puertas abiertas cuando las cosas no van bien. Y esto tiene que ver con el ego y la humildad. Este líder además encuentra significado en lo que hace y ayuda a sus equipos a hacerlo también y, por último, genera compromiso y se compromete. Es el primero que arrima el hombro.

-En el fondo, algunos de estos conceptos remiten a los clásicos. A la auctoritas romana en lugar de la potestas, sin ir más lejos...

-Es que todo casi es Aristóteles. Es cierto esto que dices. No existe ya el líder por jerarquía, sino el que lo es por influencia. El líder hoy es el que se rodea del mejor equipo, pero antes no era así.

-¿Cómo consigue una empresa a un empleado feliz?

-La responsabilidad de la felicidad de cada uno es personal e intransferible. Las empresas te pueden hacer la vida imposible y alejarte de ese objetivo, pero no es una responsabilidad de un Gobierno que lo consigas y mucho menos de una empresa. Dicho esto, ¿cómo podemos contribuir desde las organizaciones para que sus trabajadores sean felices? Pues creo que la psicología positiva aporta muchas intervenciones y elementos basados en ciencia que nos pueden ayudar en ese camino. Una organización en la que hay más optimismo que pesimismo, en la que se genera autoeficacia, compromiso y confianza obtiene mejores resultados en ese proceso y alcanza antes sus objetivos.

-Richard Branson repite con frecuencia que si cuidas de tus empleados, ellos cuidarán de tus clientes. ¿Comparte esta visión?

-Absolutamente. Cuando cuidas de los empleados, estos lo hacen con los clientes, los clientes a su vez cuidan de la reinvención, la reinvención cuida de la inversión y este factor a su vez se ocupa del futuro. Esto es, cuidar de las personas es garantizar el futuro. Si echamos un vistazo a la economía hoy, veremos que las empresas que la lideran acaban de nacer en su mayor parte, e incluso podemos decir que las que van a ocupar este lugar en el futuro todavía no han nacido, y si se caracterizan por algo es por alinearse en esta estrategia que plantea Branson.

-¿Ha evolucionado la empresa española, y la gallega en particular, en la creación de ambientes de trabajo saludables y motivadores o el panorama es desalentador?

-Puede parecer contradictorio con la que está cayendo pero creo que vivimos el mejor momento de la historia de la humanidad: estamos en el período de paz más prolongado de Europa; aunque quede mucho por hacer los niveles de tolerancia y de respeto nunca fueron tan elevados como ahora... Y en lo que tiene que ver con las empresas, aplico la misma valoración. Aunque queda mucho por hacer, la transformación está ahí. Cuando empecé a trabajar las cosas cambiaban a un ritmo lento mientras que hoy vivimos en el hipercambio. Y creo sinceramente que la empresa española tiene una gran capacidad de adaptarse y entender los mercados mejor que otras.

-Por su conocimiento, le voy a pedir que se moje, que cite casos de empresas o países ejemplares en este proceso. ¿Le gusta alguno especialmente?

-A lo mejor son un poco manidos, pero a nivel de países hay casos de éxito extraordinarios. Podría hablar de Singapur o de Israel, pero uno que me gusta es Finlandia, que es un país pequeño en una ubicación complicada que decidió que la educación iba a ser la clave del desarrollo de la sociedad, pero no solo de la economía, sino de otros valores: tolerancia, igualdad, respeto... Y puso al educador en la cúspide del sistema. A nivel de empresas, a mi Inditex me parece un ejemplo extraordinario de flexibilidad y de capacidad de adaptación. Inditex abrió Oysho hombre, lo cerró y no pasó nada. Eso no lo hace nadie. El directivo que toma la decisión de abrir morre antes de reconocer que se equivocó y entierra dinero a espuertas. Me parece que sí existen ejemplos de toma de decisiones que demuestran que el cómo gestionas el talento es una de las claves fundamentales en los resultados que obtienes.

-Uno de los problemas estructurales de la economía española es la productividad. ¿Acaso somos menos productivos que la media porque nos falta motivación, entornos favorables para ello?

-Uno de los campos que estamos descubriendo es el de la neurociencia, y esta nos está demostrando que muchas de las cosas que creíamos eran erróneas. En el siglo XX, en plena era industrial, la preponderancia del trabajador manual hacía que lo mayoritario fuese el líder capataz, investido de mucho poder y que utilizaba el miedo como herramienta: o haces lo que te digo como te lo digo o te atienes a las consecuencias. Y, más o menos, como la mayoría eran trabajadores manuales, que no necesitaban de mucha creatividad o compromiso para realizar su trabajo, el sistema tiraba hacia adelante. Ahora, en la era de los trabajadores del conocimiento, el capataz que lleva ejerciendo esa clase de liderazgo durante 30 años no es fácil que cambie y empiece a tratar bien a las personas, y de hecho no lo hace. Lo que piensa es que esto es una moda, que es una estupidez... El problema para él es que en este momento el quid de la cuestión es de electricidad neuronal: si yo quiero que un empleado funcione a pleno rendimiento no puedo estar todo el día advirtiéndole de los riesgos laborales que le esperan.

-Cuando hablamos de un trabajador feliz tendemos a pensar instintivamente en el dinero, en la cuestión económica. ¿Es un equívoco esta forma de pensar?

-Si pensamos en Maslow y en su pirámide, el dinero influye más en quien no lo tiene que en quien lo tiene. Tiene una curva y hay expertos que dicen incluso que son 60.000 dólares la cantidad a partir de la cual deja de ser tan importante.

 -Bloomberg ha limitado los espacios compartidos y de ocio en sus nuevas instalaciones de Nueva York para que sus empleados se vayan a casa. Lo ha hecho en cierto modo por oposición al modelo de las tecnológicas y los problemas detectados con muchos de sus empleados, a los que les cuesta desconectar y que pasan demasiado tiempo dentro de la empresa. ¿Cuál es su opinión sobre esta distinta forma de concebir la organización?

-Yo creo que o tienes vida personal o se nos fue la olla. Defiendo la felicidad en el trabajo, la visión positiva del trabajo, pero la vida son vasos comunicantes: tu vida sentimental, la familiar, la profesional... Creo que el descanso es tan importante como el entrenamiento. ¿Quiero que mis colaboradores sean brillantes pero que no tengan vida? ¡Ups! no lo veo.

¿Qué opinas de este artículo? Añadir un comentario nuevo a esta página.

Añadir nuevo comentario