El origen cultural de los CEO influye en las decisiones que toman

El origen cultural de los CEO influye en las decisiones que toman

¿Afecta el origen cultural en la toma de decisiones de un líder? Se ha investigado mucho sobre cómo se comportan los líderes que viven en diferentes culturas, pero poco sobre cómo el patrimonio cultural configura a los líderes, aunque esto parezca ser tan significativo para el rendimiento empresarial como otros factores como la experiencia y la educación.
19 Septiembre 2018

Tratamos de llenar este vacío. Llevamos a cabo un estudio que se centra específicamente en si los valores culturales que heredan los CEO de sus padres y abuelos afectan su toma de decisiones y el desempeño de sus funciones en sus empresas.

Nuestra muestra consistió en 610 directores generales de bancos estadounidenses que nacieron en Estados Unidos (EE. UU.), que separamos en tres grupos: aquellos cuyos padres eran inmigrantes en EE. UU., aquellos cuyos abuelos eran inmigrantes en EE. UU. y aquellos cuyos padres y abuelos nacieron en EE. UU. (nuestro grupo de control). Elegimos este diseño como una forma de aislar el efecto del patrimonio cultural: mientras que los directores ejecutivos nacidos de padres o abuelos inmigrantes están expuestos a las mismas influencias legales, sociales e institucionales que otros directores ejecutivos, es probable que posean un patrimonio cultural distinto. La investigación ha demostrado durante mucho tiempo que los valores culturales están profundamente arraigados y que los inmigrantes en Estados Unidos muestran un grado de distinción cultural a lo largo de varias generaciones. Por ejemplo, se ha descubierto que los condiciones de vida de las familias de inmigrantes estadounidenses y las creencias sobre el papel de la mujer en la sociedad son similares a los encontrados en los países de origen de sus antepasados.

Los CEO de nuestra muestra lideraron 441 bancos estadounidenses que cotizaban en bolsa entre 1994 y 2006. Entre ellos, 293 eran hijos o nietos de inmigrantes y los llamamos nuestros CEO de segunda y tercera generación.

Recopilamos datos a mano del país de origen de los antepasados ​​de un CEO de la web ancestry.com, esta es la base de datos de genealogía más grande del mundo que cubre cerca de 20.000 millones de historias familiares. Nos remontamos a los antepasados ​​de un CEO buscando su nombre, lugar de nacimiento y año de nacimiento para identificar a los padres, luego usamos la misma técnica para identificar a los abuelos, y así sucesivamente. Al observar una variedad de fuentes de datos, desde registros censales hasta certificados de matrimonio y listas de pasajeros en barcos de inmigración que zarparon de Europa a EE. UU., pudimos mapear sus árboles genealógicos. Pudimos determinar con precisión los antepasados ​​que se remontan a seis generaciones para estos 610 directores generales de bancos de EE. UU. Identificamos el país del que inmigraron sus ancestros y hace cuántas generaciones los antepasados ​​se mudaron a EE. UU. Por ejemplo, descubrimos que el CEO de JP Morgan, Jamie Dimon, es un descendiente de tercera generación de inmigrantes griegos en EE. UU.

Para hacer inferencias causales sobre el efecto del patrimonio, teníamos que asegurarnos de que el trasfondo cultural era lo que impulsaba las decisiones de los ejecutivos y el desempeño de la empresa, en lugar de otras habilidades y características que pueden haberlos designado para liderar en primer lugar. Así que confiamos en un entorno en el que las empresas enfrentaban un choque competitivo inesperado, que los directores no podían haber anticipado y seleccionaban CEO específicos para administrarlo, y les obligaba a tomar decisiones complejas, no rutinarias y no estructuradas, decisiones en las que las características de los CEO pueden afectar en la respuesta.

La industria bancaria experimentó una serie de profundos choques competitivos en la década de 1990. La que utilizamos fue la ley de Eficiencia Bancaria y Banca Interestatal (IBBEA, por sus siglas en inglés) de 1994 que legalizó la bifurcación interestatal en algunos estados de EE. UU., como Michigan o Carolina del Norte, aumentando las presiones competitivas en estos estados, pero no en otros.

Nuestra idea era que, si el patrimonio cultural de un CEO influía en los resultados corporativos, entonces observaríamos diferencias sistemáticas entre las empresas dirigidas por CEO y firmas de segunda y tercera generación lideradas por el grupo de control, después de los choques con la competencia. Y esto es lo que encontramos: nuestros datos mostraron que los bancos liderados por directores generales que son hijos y nietos de inmigrantes estaban, en promedio, asociados con un desempeño superior -medido por el rendimiento del banco en activos- después de una mayor competencia industrial por la desregulación de la bifurcación interestatal. Este rendimiento superior de la firma fue más fuerte para los CEO de segunda generación y el efecto se debilitó con cada generación posterior.

Curiosamente, los efectos del patrimonio cultural que descubrimos estaban vinculados de manera única al CEO y no pudieron ser detectados por otros altos ejecutivos. Repetimos nuestro análisis para los directores de Finanzas (CFO) de cada banco y otros miembros del equipo de alta dirección, pero no encontramos una relación entre su patrimonio cultural y el desempeño de la empresa. Esto confirmó el papel del CEO como el encargado más importante en la toma de decisiones en un banco. Si bien no pudimos descartar que el patrimonio cultural de los ejecutivos ajenos al CEO pueda influir en la toma de decisiones en sus áreas de responsabilidad particulares, nuestros resultados indicaron que, de existir dichos efectos, no se pueden rastrear en el rendimiento agregado de los activos.

No todos los descendientes recientes de inmigrantes lograron manejarse mejor bajo presión. El efecto varió según el país de origen de los antepasados ​​de un CEO. Nuestros hallazgos indicaron que los CEO cuyos antepasados ​​eran de Alemania, Italia, Polonia y Rusia se asociaron con un mejor desempeño bancario bajo presión competitiva. Sin embargo, los CEO con antepasados ​​británicos o irlandeses no mostraron un rendimiento diferente del resto de la muestra. Estos países representaban el 90% de los inmigrantes extranjeros en EE. UU. de nuestra muestra, ya que la mayoría de los inmigrantes que llegaron a EE. UU. en el siglo XIX vinieron de Europa.

Sin embargo, ¿son los valores culturales diferentes los que realmente explican el efecto de nuestros descendientes de inmigrantes? Intentamos responder a esto identificando los valores culturales que prevalecían en estos países ancestrales. En particular, vimos cómo los diferentes países compararon los 16 valores culturales desarrollados por los psicólogos Geert Hofstede y Shalom Schwartz, el proyecto GLOBE y la Encuesta Mundial de Valores. Estos valores incluyen actitudes culturalmente prevalecientes hacia el individualismo, la toma de decisiones a largo plazo y la aversión al riesgo.

Descubrimos que algunos de estos valores culturales están estadísticamente vinculados a un mejor rendimiento competitivo, y algunos están asociados con un desempeño negativo. Por ejemplo, descubrimos que los bancos con un desempeño más sólido después de este shock tenían directores generales cuyos padres y abuelos provenían de Alemania, Italia, Polonia y Rusia, países que valoran mucho las dimensiones culturales de la contención, la orientación a largo plazo, la prevención de la incertidumbre y la armonía. Por el contrario, las empresas con un rendimiento más débil después del shock tenían directores generales cuyos antepasados ​​procedían de países que valoraban mucho el individualismo, la orientación hacia el desempeño, la importancia de la libertad, la autonomía intelectual, la importancia del desinterés y el patriotismo.

Estos valores culturales se pueden distinguir principalmente en dos categorías: culturas orientadas a grupos versus culturas auto orientadas. Cuando la competencia se intensificó, descubrimos que los bancos dirigidos por CEO cuyos padres o abuelos provenían de una cultura orientada a grupos tomaban decisiones de inversión más prudentes pero superiores. En promedio, estos CEO (1) se involucraron en menos adquisiciones, (2) realizaron comunicados de retornos de adquisición más altos, (3) mostraron un menor riesgo bancario y (4) fueron más eficientes en cuanto a costes.

En general, nuestro trabajo es consistente con la opinión de que la cultura de los antepasados ​​de un CEO influye en su toma de decisiones, en sus decisiones políticas firmes y, en última instancia, en el desempeño de la empresa. Sin embargo, no interpretamos nuestros hallazgos como que muestran que las culturas particulares son superiores a otras. Las fortalezas y debilidades de todas las culturas dependen del contexto.

En términos más generales, nuestros hallazgos muestran que el patrimonio cultural es importante y que es beneficioso para las empresas diversificarse y reclutar talentos de diversos orígenes. En un momento en que los beneficios económicos de la inmigración son cada vez más cuestionados, nuestro estudio ofrece una visión positiva y duradera de la contribución que las personas de origen inmigrante hacen en el mundo de los negocios.

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