La revolución del reconocimiento de los logros profesionales

La revolución del reconocimiento de los logros profesionales

Cuando Brian Jensen dijo a su audiencia de ejecutivos de Recursos Humanos que Colorcon ya no se preocupaba por las revisiones anuales, se horrorizaron.
3 Julio 2018

Fue en 2002, durante su mandato como jefe de Recursos Humanos Globales del fabricante de medicamentos. En su presentación en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania (EE. UU.), Jensen explicaba que Colorcon había encontrado una forma más efectiva de reforzar los comportamientos deseados y gestionar el desempeño: los supervisores daban retroalimentación instantánea, la ligaban a objetivos individuales y repartían pequeños bonos semanales a los empleados que veían que estaban haciendo cosas buenas.

En aquel entonces, la idea de abandonar el proceso de evaluación tradicional -y todo lo que siguió de ella- parecía una blasfemia. Pero ahora, según algunas estimaciones, más de un tercio de las empresas de Estados Unidos están haciendo justamente eso. Desde Silicon Valley hasta Nueva York, y en oficinas en todo el mundo, las empresas están reemplazando las revisiones anuales por controles informales frecuentes entre gerentes y empleados.

Como era de esperar, las compañías de tecnología como Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft e IBM han liderado el camino. Sin embargo, se han unido a una serie de empresas de servicios profesionales (Deloitte, Accenture, PwC), usuarios pioneros en otras industrias (Gap, Lear, OppenheimerFunds) e incluso General Electric (GE), el ejemplo a seguir para las evaluaciones tradicionales.

Sin lugar a dudas, el replanteamiento de la gestión del rendimiento está en la parte superior de las agendas de muchos equipos ejecutivos, pero ¿qué impulsó el cambio en esta dirección? Muchos factores. En un artículo reciente para People + Strategy, un gerente de Deloitte se refirió al proceso de revisión como "una inversión de 1.8 millones de horas en toda la empresa que ya no se ajustaba a nuestras necesidades comerciales". Un periodista de Negocios del Washington Post lo llamó un "rito de kabuki corporativo" que restringe la creatividad, genera montañas de papeleo y no sirve para nada. Otros han descrito las revisiones anuales como una práctica del siglo pasado y la culpan de la falta de colaboración e innovación. Los empleadores finalmente están reconociendo que tanto los supervisores como los subordinados desprecian el proceso de evaluación, un eterno problema que parece ser más urgente ahora que el mercado laboral está mejorando y que las preocupaciones sobre la retención han regresado.

No obstante, la mayor limitación de las revisiones anuales –y, hemos observado, la razón principal por la que cada vez más empresas las están descartando– es la siguiente: con su fuerte énfasis en recompensas y castigos financieros y su estructura de fin de año, responsabilizan a la gente por el comportamiento pasado a expensas de mejorar el rendimiento actual y el talento de preparación para el futuro, fundamentales para la supervivencia a largo plazo de las organizaciones. Por el contrario, las conversaciones regulares sobre el rendimiento y el desarrollo cambian el enfoque para desarrollar la fuerza de trabajo que su organización necesita para ser competitiva tanto en el presente como en los próximos años. El investigador comercial Josh Bersin estima que alrededor del 70% de las compañías multinacionales se están moviendo hacia este modelo, incluso si aún no han llegado.

La tensión entre el enfoque tradicional y el más reciente proviene de una antigua disputa sobre la gestión de personas: ¿"obtiene lo que busca" cuando contrata a sus empleados? ¿Debería enfocarse principalmente en motivar con dinero a los empleados más fuertes y deshacerse de los débiles? ¿O los empleados son maleables? ¿Se puede cambiar la forma en que se desempeñan a través de la capacitación y la gestión eficaces y las recompensas intrínsecas, como el crecimiento personal y la sensación de progreso en el trabajo?

Con las evaluaciones tradicionales, el péndulo se había inclinado demasiado hacia la anterior, una visión del desempeño como una transacción, que se volvió difícil de soportar en una era de baja inflación y pequeños presupuestos de pago por mérito. Aquellos que todavía mantienen esa opinión están en contra del reciente énfasis en la mejora y el crecimiento por encima de la responsabilidad. Pero es poco probable que la nueva perspectiva sea solo un arrebato porque, como veremos, está siendo impulsada por las necesidades comerciales, no impuesta por Recursos Humanos.

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