Los nuevos Internal Business Influencers (IBI) que demandan las empresas

Por tanto, la tecnología, de forma directa e indirecta, tiene una gran correlación con estos “influencers”. Es decir, sin la posibilidad de las redes sociales internas, las Intranets Colaborativas o la Gestión del Conocimiento en la empresa, estas “figuras socio-profesionales” no serían posibles.

A través de los resultados de los estudios de Compromiso, los proyectos de Transformación y Gestión del Cambio y los de Impulso de la Innovación en la empresa que hemos hecho en Watch&Act (más de 6.000 empleados analizados), y focalizándonos en identificar las características de las personas que tenían un ascendente claro sobre los demás (multidepartamentalmente y en redes sociales), hemos llegado a la conclusión de que un “Internal Business Influencer”, IBI, como se le llama en Watch&Act, tiene las siguientes 8 características:

Qué atractivo despiertan estos colectivos

Las empresas, cada vez más internacionalizadas, más dispersas y más diversas en productos, servicios y tipología de personas que trabajan en ella, son conscientes que la forma de movilizar y conseguir una visión común en la organización, ya no es el uso de los canales tradicionales, con sus contenidos y lenguajes asociados, sino que deben saber gestionar a los IBI.

Los IBI aportan:

• Alta capacidad de influir: aportan opiniones de interés, contenidos de calidad (no cantidad) y argumentos válidos y coherentes. Generan debate, reflexión e incluso polémica.
• Capacidad de Conectar: Se generan CI2 (comunidades interactivas internas) y a través de las mismas, amplifican sus mensajes en ámbitos complementarios como son el virtual y en la propia vida real de la Compañía.
• Saben analizar: Son unos “frikis” de los ranking. Le dan importancia a las valoraciones que dan a sus opiniones, quieren saber el impacto de sus recomendaciones. Usan sus propios KPIs y cuadros de mando (klout, peerindex, circloscope, twtrland, etc.)

Cómo incorporar a estos IBI a la plantilla

Según muchas opiniones que hemos recogido, los IBI son “ingestionables”, y sobre todo, ponen el énfasis, “ingestionables por los senior de la empresa (baby boomers)”.

Para que sean un auténtico revulsivo y aporten todo el valor que la empresa demanda de ellos, “hay que dejarles actuar”, y si es necesario y en paralelo, que incluso no se vean afectados por la cultura de la organización, la cual con frecuencia puede contaminar su acción. El caso de LEGO con la salida al mercado de su producto Mindstorm es un claro ejemplo de ésto.

Qué habilidades deben desarrollar

Las habilidades del IBI ya las hemos visto, pero hemos querido pensar en cómo estas capacidades, no siempre están asociadas a la edad de profesional. De hecho, el 85% de las “start up” están impulsadas y dirigidas por profesionales de más de 35 años, frente a la creencia de que estas empresas innovadoras, digitalizadas son ejemplo del buen hacer de los “millenials”.

Pero hemos hecho un ejercicio para relacionar Generaciones con las habilidades de los IBI:

Como podemos ver, hemos valorado la capacidad para mostrar predisposición hacia la aparición de cada una de las 8 habilidades del IBI entre las 4 grandes generaciones (baby boomers, X, millenials (Y) y los Z). En el esquema vemos que los baby boomers y los X, “sufren” más  a la hora de actuar con gran velocidad (sentimiento de pérdida de control) y de jugar con otras reglas o incluso sin ellas (sentimiento de amparo cultural o del “aquí siempre lo hacemos así” o del “este es de los nuestros”). Por el contrario la habilidad del IBI relacionada con el alcance de objetivos, con el espíritu ganador, se ve penalizada en los colectivos más jóvenes, que ven la competencia como un freno para un cierto hedonismo y en algunos casos, nihilismo que subyace en ellos de forma natural, como los animales jóvenes tienen por pelo una pelusa que pierden al hacer más adultos.

Qué deben hacer las organizaciones para adaptarse a este cambio

Al igual que las empresas gasistas norteamericanas que decidieron competir contra la luz eléctrica haciendo dos cosas: 1) Invirtiendo enormes cantidades de dinero en hacer el gas más eficiente para el alumbrado, y 2) Contratando estudios a Sociedades médicas que demostrasen que la electricidad era dañina para la salud: “meta usted sus dedos en esos dos agujeros…”, decían en sus informes….”, desaparecieron. De manera análoga, no se puede no incorporar a estos perfiles a la gestión de las organizaciones.

Pero, la clave de los cambio, son las personas, por ello, estos perfiles deben ser capilarizados a las organizaciones con Planes de Gestión del Cambio aprovechando las Transformaciones Digitales que se están impulsando en todo el tejido productivo de los países desarrollados.

Qué papel juegan las start ups en esta revolución

Sin duda, hemos de corroborar que este cambio, en el cual los IBI son un claro ejemplo, es una revolución, pues es un cambio que implica un nivel de ruptura con el status quo y además es muy rápido.

De hecho, otro aspecto importante a destacar es que muchas start up son compradas por grandes empresas con criterios de “Agility”, es decir, para incorporar innovación de manera rápida. Casos como Mahou o Telefónica, o las Big Four son claros ejemplos de lo que hablamos.

No es nada nuevo poner sobre la mesa un problema repetidamente sobrevenido: muchas empresas grandes “compran” start up con el fin de “sacar del mercado” a ese competidor.