Seis claves para gestionar la diversidad generacional

Roberto tiene 24 años. Acaba de incorporarse a una importante agencia de publicidad, en la que se sienta frente a Tania, de 57 años. Le gusta vestir muy alternativo. Suele llevar zapatillas, vaqueros rajados y sudaderas de su grupo de música favorito. Y no se despega de su iPhone. Su compañera, que no deja de reprocharle la vestimenta y la actitud con el smartphone, viste con traje de pantalón y chaqueta, bolsos caros y tacones de 10 centímetros de altura. Discuten tanto como hablan. Están en las antípodas. No tienen nada en común, salvo el puesto de trabajo. Y las alarmas por los continuos rifirrafes ya han empezado a sonar…

La gestión de la diversidad generacional es una competencia cada día más importante en las empresas, ya que cada generación aporta unos talentos y aptitudes. De hecho, podría considerarse incluso un imperativo para las organizaciones que quieran ser competitivas en el siglo XXI. No sólo porque incrementa la creatividad e innovación, al conectar y potenciar el conocimiento de cada generación; sino porque favorece el compromiso de los empleados.

Ángeles Alcázar y Elena Cascante, socias directoras del Observatorio Generación y Talento, aseguran que la generación y el talento resultan determinantes. Y que la brecha digital entre los más jóvenes y los mayores analógicos, las formas de entender el liderazgo, la percepción del tiempo y del esfuerzo, llevan aparejadas la necesidad de redefinir la manera de gestionar.

“Hay que definir un nuevo modelo de liderazgo. El rango y los galones ya no valen. Las nuevas generaciones necesitan legitimar al manager”. Alcázar y Cascante destacan que las empresas tienen por delante un apasionante y gran reto: aprender a gestionar equipos “multigeneracionales” e implantar modelos de gestión de conflictos con un patrón de liderazgo inclusivo, donde poner en valor las fortalezas de cada generación.

A la inversión de la pirámide poblacional se suma un cambio en las políticas de empresa, que a raíz de la crisis comenzaron a gestionar personas por criterios de “costes”, no de “talento”. Y ello ha derivado en generar lo que Alcázar y Cascante denominan “adversidad generacional”, una realidad que impacta negativamente en cada una de las generaciones.

Clasificación

El nuevo marco laboral requiere diagnósticos de situación para ofrecer respuestas a las distintas aspiraciones de cada una de las generaciones que se traduzcan en innovación, conocimiento y compromiso. En este sentido, las empresas deberían trabajar en la resolución de conflictos, contribuir a la creación de una cultura integradora y un clima de confianza y a la identificación y desarrollo de talento y oportunidades independientemente de la edad.

“Y esto todavía no está en la hoja de ruta estratégica para la gestión de personas. Por lo tanto, el camino de la gestión de la diversidad generacional está por explorar y andar”. Las socias directoras del Observatorio Generación y Talento establecen la siguiente clasificación:

• Los mayores de 50 años, en general, están siendo expulsados del mercado laboral y tienen difícil el retorno. No suelen existir planes de desarrollo ni promoción para ellos.
• La generación X, la primera mejor formada, no ha encontrado recompensa a su carrera profesional. Sus expectativas se han enfrentado a una realidad de bajos sueldos, sobreabundancia de licenciaturas y, para colmo, los baby boobmers les hacen de tapón para alcanzar puestos directivos.
• La generación Y es la generación perdida: muy formados, emigrantes, desempleados… Los que trabajan ocupan posiciones que requieren una formación inferior a su nivel de estudios y tienen contratos precarios.
• La generación Z ha crecido en el desencanto de un mundo que está en plena recesión, con un mercado laboral marcado por la precariedad y la falta de oportunidades que les provoca incertidumbre y desapego.

Consejos

Las empresas pueden, y deben aprovechar todo el talento de sus empleados, más allá de la generación a la que pertenezcan, porque todos los conocimientos y habilidades puestos en común y debidamente gestionados pueden ayudar al liderazgo. Alcázar y Cascante resaltan seis claves para gestionar la diversidad generacional:

1. Asegurar el traspaso de conocimiento, en especial en puestos clave de la organización.
2. Optimizar los recursos y capacidades diferenciales de cada generación.
3. Gestionar el aterrizaje de líderes jóvenes.
4. Utilizar el impulso de los Y para renovar y actualizar a los baby boobmers.
5. Aprovechar a los baby boobmers para dar visión y enseñar a resolver conflictos a los Y.
6. Usar a los X como la clave del arco entre las distintas generaciones.

En cualquier caso, admiten que no existen recetas únicas, porque cada organización debe diagnosticar dónde se encuentra su talento e innovación, y dónde están sus fortalezas y debilidades para implantar políticas de gestión.

Aun así, proponen algunas medidas a la hora de formar organizaciones dinámicas e innovadoras. Y entre ellas destacan el mentoring inverso, que ayuda en la transferencia del conocimiento; la generación de espacios de orientación y acción en los que poner en valor las fortalezas y diferencias generacionales; la definición de objetivos; la comunicación…

Dado que las organizaciones empresariales tienen que ser un reflejo de su entorno y han de adaptarse a la nueva realidad socioeconómica, el reto para las compañías debería pasar por implantar estrategias integrales para comprometer, motivar, retener y potenciar a personas de perfiles diversos que aporten innovación, nuevas opciones y puntos de vista, soluciones creativas y conocimiento de las diversidades culturales y económicas de los mercados.

Las socias directoras del Observatorio Generación y Talento revelan que las distintas generaciones tienen valores diferentes, pero que en ningún caso existen generaciones problemáticas. “Todos aportan valores, conocimientos y habilidades que hay gestionar”, apostillan.

Características

Lejos de caer en el error de las generalizaciones, el compromiso, por ejemplo, es una de las características de los baby boobmers, quienes suelen ser embajadores de sus compañías y sentir orgullo de pertenencia.

La generación X, en cambio, puede estar tan atrapada entre sus responsabilidades familiares, del trabajo y personales que, a veces, se olvidan de cuidarse a ellos mismos.

Las generaciones más jóvenes, por su parte, tienen una visión distinta del concepto de “compromiso”. Y Alcázar y Cascante opinan que, con carácter general, podría decirse que los más jóvenes, generación Y, tienen ganas de aprender, y que su formación está basada en un aprendizaje continuo, aunque no necesariamente por los métodos tradicionales. “Los retos, la pasión en el trabajoy la innovación forman parte de su ADN”, añaden.

Estos jóvenes camaleónicos se adaptan perfectamente a los cambios, sin ningún miedo. Se caracterizan por su agilidad y dinamismo. Tienen el conocimiento y la capacidad para acelerar las organizaciones, pero requieren de un adecuado desarrollo de sus habilidades.

Finalmente, Alcázar y Cascante describen a los todavía más jóvenes, a la generación Z. O lo que es lo mismo, a los eternos becarios, quienes sueñan con firmar un contrato indefinido y a pesar de su juventud se plantean un plan B, por si no lo consiguieran: “el emprendimiento”.

Las socias directoras del Observatorio Generación y Talento aclaran que estos tienen más conciencia social y un compromiso mayor con las causas solidarias. “No toleran la corrupción y perciben una clara crisis de valores”, sentencian.