Daniel Goleman: la lucha contra el analfabetismo emocional

Daniel Goleman es uno de los psicólogos que más ha aportado a la Ciencia del Comportamiento para The New York Times con la publicación de numerosos bestsellers. El libro que publicó en 1995, “Emocional Intelligence”, fue bestseller de la lista del New York Times durante un año y medio y con más de 5 millones de copias vendidas en todo el mundo. Bestseller igualmente a nivel internacional ha sido traducido a más de 30 idiomas en más de 50 países.

Su publicación de 1998, “Working with Emotional Intelligence”, también bestseller, argumenta el lugar que ocupan las competencias basadas en la inteligencia emocional como clave para la obtención de un alto grado de performance para directivos y compañías.

El artículo que escribió Goleman en la Harvard Business Review con el título “What makes a leader?” y su follow–up titulado “Leadership that gets results?” se convirtieron rápidamente en best–selling reprint en 1998 y 2000.

Su última publicación, “Social Intelligence: the new science of human relationships”, publicado en 2006 analiza la irrupción de la Neurociencia en el estudio de las relaciones humanas y lo que esta nueva ciencia supone para el éxito en la vida.

El Dr. Goleman es Presidente de la “Consortium for Researh on Emotional Intelligence in Organizations”, perteneciente a la Escuela de Psicología Profesional y aplicada en la Rutgers University que trabaja para identificar las mejores prácticas para el desarrollo de las competencias emocionales.

Como co–director del consorcio para la investigación de la Inteligencia Emocional en las organizaciones ha desarrollado estudio sobre el liderazgo en compañías de relevancia como Johson & Johson. Este consorcio ha trasladado todos los resultados de sus investigaciones a unas guidelines de best practices que se han convertido en un referente de desarrollo de liderazgo en las compañías.

El pasado mes de octubre, invitado por IIR (Institute for International Research) estuvo en España y pudimos charlar un rato con él.

FRANCISCO ALCAIDE / FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Mr. Goleman, en los últimos números hemos tenido contenido relacionado con el proceso electoral de su país. Desde su perspectiva, ¿dónde está el acierto de Obama y el error de McCain?

DANIEL GOLEMAN: En unas elecciones existen dos versiones del candidato que se presenta. La versión pública que es aquella que dice lo que todos quieren oír, y luego está la persona real que se encuentra escondida detrás de esta fachada. La crisis financiera actual (como todas las crisis que nos dejan al descubierto) hizo que saliera a relucir la auténtica personalidad de los dos candidatos. Obama se mantuvo firme y tranquilo durante todo el tiempo respecto a la crisis, mientras que McCain estuvo indeciso en muchos momentos. Un día decía que paraba su candidatura para dedicarse a la crisis, y luego un par de días más tarde volvía a hacer campaña. Lo mismo le ocurrió respecto al debate entre candidatos. En primer lugar dijo que no iba aunque más tarde acudió. Esa inestabilidad hizo que los indecisos comenzaran a inclinarse por Obama que mostraba más autenticidad

F. A. / F. F–S.: Esos bandazos de McCain pueden representar indicios de inseguridad y en momentos de grandes turbulencias es importante mantener una serenidad.

D. G.: Obama demostró tener unas cualidades que son cruciales para el liderazgo y que sólo aparecen en tiempos de crisis como el que vivimos. Cualquier tipo de negocio se enfrenta de alguna manera a la crisis que vivimos, así que son necesarios no sólo lideres que tengan experiencia empresarial sino también otro tipo de cualidades que les permitan estar despiertos para saber lo que ocurre alrededor, entenderlo y responder adecuadamente sin entrar en pánico. Es muy importante mantener la serenidad porque eso se transmite al resto de la organización. 

F. A. / F. F–S.: ¿Ahí entra la Inteligencia Emocional?

D. G.: Así es. A los alumnos que entran en una escuela de negocios se les hace un examen que debería predecir el éxito de esa persona para la gestión de empresas. ¿Existe está correlación? No, ninguna. En los años 70 se publicó un  artículo que transformó de manera notable el ámbito de los Recursos Humanos que decía que a la hora de seleccionar a un empleado para un puesto definido, no se deberían tener en cuenta sus notas o test de personalidad. Lo que se debería hacer es, en primer lugar, analizar a las personas que habían ocupado ese puesto con anterioridad, identificar de entre ellos a aquellos que han tenido mejor desempeño y estudiar el porqué. Averiguando las competencias de los mejores se podrán tener claras las cualidades necesarias para un desempeño excelente, y podremos reclutar con éxito a los empleados. 

F. A. / F. F–S.: En puestos directivos y de alta dirección parece que cada vez lo tenemos más claro que el éxito pasa por la Inteligencia Emocional.

D. G.: A lo largo de mi carrera he podido acceder a estudios confidenciales de las empresas y he podido agregarlos de manera conjunta de tal modo que se pudiesen extraer conclusiones interesantes. Encontré que cuando comparábamos a las personas con mejor performance con la media, las competencias de inteligencia emocional eran el doble de importantes que las cognitivas (lo cual no quiere decir que éstas no sean importantes). Para ser un abogado o tener un MBA, necesitas, de media, un coeficiente intelectual de 15 puntos sobre lo considerado normal. Eso significa que todos los que se encuentran en tu entorno tiene un nivel parecido. Compites con personas tan inteligentes como tú y, por tanto, la capacidad discriminatoria del coeficiente intelectual pierde importancia. Son otro tipo de habilidades, normalmente no tan buscadas, las que marcan las diferencias. 

F. A. / F. F–S.: Sin embargo, en puestos técnicos esa importancia de habilidades emocionales frente a las cognitivas, se invierte.

D. G.: Así es. En trabajos técnicos se produce lo contrario y son las competencias técnicas las que pesaban el doble. Cuanto más alto se sube dentro de una organización más pesarán las cualidades basadas en la inteligencia emocional a la hora de identificar a los de mayor rendimiento y éxito. En el caso de la alta dirección de una empresa, hay estudios sobre competencias a nivel internacional que nos dicen que alrededor del 80–90% (y en ciertos casos hasta el 100%) de las habilidades que definen al líder de éxito están basadas en la inteligencia emocional. A nivel de alta dirección hay dos cosas que son muy importantes. En primer lugar, lo que llamamos “Systems Thinking”, esto es la capacidad de tener una gran perspectiva; de ver el cuadro de situación en el que está la empresa y saber cómo una decisión en un sitio afectará al resto, o cómo afectará lo que hacemos ahora dentro de 5 años. Sin embargo, una vez creada la estrategia, la implantación sólo la puedes llevar a cabo a través de personas. Eso significa que has de saber motivar, persuadir, comunicar, influenciar, etc. y todos estos conceptos están encuadrados dentro de las habilidades emocionales. Una excelente estrategia sin las personas adecuadas para llevarla a cabo no puede salir adelante. 

F. A. / F. F–S.: ¿Existen diferencias por países en cuanto a Inteligencia Emocional? ¿Cuáles son los países emocionalmente más inteligentes?

D. G.: No podemos establecer un ranking de países según un único estándar de inteligencia emocional porque no existe una única medida para ello al estilo del “Coeficiente de Inteligencia” (IQ). Por tanto, no se puede comparar de esa forma. Hay que ver cada uno de los aspectos que componen la inteligencia emocional, esto es, el autoconocimiento, el self–management (gobierno de uno mismo), empatía y habilidades sociales. No obstante, de modo que en general, diría que los países asiáticos y las sociedades tradicionales tienden a tener unos grados armonía más altos ya que las personas están más orientadas al grupo y la gente es educada de esta manera, en comparación con otras sociedades más individualistas como Estados Unidos y Australia. Así, por ejemplo, en Japón y en otros países asiáticos, las personas tienden a tener altos niveles de empatía con los interlocutores y son capaces de ponerse más fácilmente en el lugar de los otros. Esto no ocurre de manera tan acusada en otras culturas. En resumen, habría estudiar por separado cada uno de las variables que componen la inteligencia emocional para así poder sacar conclusiones.

F. A. / F. F–S.: Primero habló de Inteligencia Emocional, luego de Inteligencia Social. ¿Qué será lo próximo?

D. G.: La “Inteligencia Ecológica” que es un paso más en el desarrollo de la “Inteligencia Social”. La “Inteligencia Social” pretende el desarrollo de la empatía en todas las personas en su conjunto y en sus relaciones personales, y la “Inteligencia Ecológica” extiende esta práctica a todo el sistema y mira cómo el hombre influye con sus decisiones y forma de actuar en la sociedad de manera global.

F. A. / F. F–S.: Cada vez tenemos más evidencias empíricas sobre la importancia de la Inteligencia “Emocional” y “Social”. Pero, ¿es hoy día el ser humano emocionalmente más inteligente respecto a décadas pasadas?

D. G.: Lo que puedo decir es que en las sociedades modernas se está perdiendo efectividad a la hora de inculcar la “Inteligencia Emocional” entre la gente joven. Esto hace que mi motivación hacia la enseñanza de esta materia en escuelas y universidades sea muy alta.

F. A. / F. F–S.: Desde el punto de vista de la “Inteligencia Emocional”, Vd. ha dicho que “las mujeres tienen más empatía e interpretan mejor las situaciones. Los hombres son mejores gestionando situaciones de angustia”. ¿Quiénes son, en líneas generales mejores como jefes, las mujeres o los hombres?

D. G.: Como ustedes apuntan, en algunos aspectos, como la empatía, las mujeres tienden a ser emocionalmente más inteligentes que los hombres, y en otros, sucede todo lo contrario, como por ejemplo a la hora de gestionar situaciones de tensión. Sin embargo, cuando analizas a aquellas personas que obtienen mejores resultados, las diferencias tienden a desaparecer y son las mismas en hombres que mujeres.