Evaluación del Desempeño – Cómo hacer que funcione

Evaluación del Desempeño – Cómo hacer que funcione

“El experimentador que no sabe lo que está buscando no comprenderá lo que encuentra” Claude Bernard (1813-1878)
25 Septiembre 2017

Una definición que podríamos llamar clásica explica la evaluación del desempeño “como la de un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora” Byars & Rue (1996).

Esta definición es evidente que se queda corta hoy en día, pero refleja con sencillez lo que es un proceso de evaluación del desempeño en la mayoría de organizaciones.

Por tanto, podríamos definir el proceso como “evaluar a las personas por unos objetivos previamente acordados y establecidos y la consecución o no de los mismos según un criterio, teóricamente, objetivo y cuantitativo. A su vez, servirá de base para planes de mejora, desarrollo y capacitación y cómo elemento de valoración en el sistema de compensación del colaborador”.

¿Por qué no funcionan la mayoría de evaluaciones del desempeño?

A lo largo de mi vida profesional he tenido la oportunidad de comentar infinidad de veces este proceso tanto con compañeros de recursos humanos como de otras áreas del negocio. La conclusión siempre era la misma. Las evaluaciones del desempeño no funcionan como deberían y además generan una carga de trabajo enorme sobre todo para los cargos de mayor responsabilidad de la organización.

Dicho esto, nos encontramos con problemas de profundo calado organizacional a la hora de realizar el proceso en la mayoría de organizaciones actuales. Pasamos a enumerar los más interesantes.

  • Es únicamente un proceso anual. En un entorno profesional tan cambiante como el actual, que te valoren por un objetivo marcado hace 12 meses puede ser un grave error (de hecho lo es).
  • El manager, normalmente no se prepara lo suficiente la entrevista o sencillamente no se la prepara.
  • El colaborador, normalmente no se prepara adecuadamente la entrevista. Ni cómo defender sus objetivos y logros ni estableciendo y definiendo posibles planes de desarrollo profesional.
  • Al ser un proceso anual, todos los implicados se dejan los deberes para el final. Resultado: todo el mundo agobiado y sin los conceptos claros.
  • Los managers lo suelen ver cómo un proceso obligatorio que marca la empresa. La mayoría cree que no sirve para mucho más que la campaña salarial.
  • No se discrimina/diferencia bien. Se suele utilizar la fórmula “café para todos” (el 90% de las personas evaluadas estará en la media).
  • El colaborador percibe que la evaluación del desempeño afectará únicamente a su salario.
  • El criterio de evaluación no es en absoluto objetivo la mayoría de veces.
  • Los objetivos que se marcan a los colaboradores pocas veces son SMART (siglas en inglés de específico, medible, alcanzable, realista y limitado en el tiempo) y valorables de manera cuantitativa y objetiva.
  • Los objetivos a conseguir no se suelen acordar con el colaborador.
  • No hay revisiones o reuniones de seguimiento durante el año para analizar el avance o estado de los objetivos marcados.
  • No se modifican, añaden o borran objetivos durante el año.
  • No se suelen incluir objetivos competenciales (gran error)
  • No se suelen incluir planes de desarrollo ni de capacitación.
  • No se suele dar feedback sobre el desempeño del colaborador.
  • No se suele escuchar ni tener en cuenta los comentarios del colaborador.
  • No se suele hacer un análisis por parte de recursos humanos de las evaluaciones del desempeño para extraer conclusiones y obtener ventaja creando planes de acción (mejora del proceso, planes de desarrollo, gestión del talento, mejora proceso compensación, planes de formación, etc).
  • Un proceso tan valioso se suele terminar en una reunión de 1 hora. Sensación de trámite por parte de los actores implicados.
  • Multitud de sesgos y subjetividad contaminan el proceso(efecto halo, efecto horn, tendencia central, semejanza, contraste, primera impresión, polarización positiva o negativa)

Y lamentablemente podría hacer una lista mucho más larga. ¿Añadirías alguno que me dejo y consideres importante?

“La mayoría de la gente gasta más tiempo y energías en esquivar los problemas que en tratar de resolverlos”
Henry Ford (1863-1947) 

¿Cómo debería ser una correcta evaluación del desempeño?

La evaluación del desempeño debe ir, si o si, ligada a una serie de fundamentos básicos que marcarán su devenir. Éstos son.

  • La evaluación del desempeño debería estar unida al desarrollo profesional de los colaboradores.
  • Los criterios de la evaluación del desempeño deberían estar basados en información relevante de la posición que ocupa el evaluado.
  • Una definición clara y estricta de los objetivos del proceso. (qué, cómo, cuando, por qué y para qué)
  • La evaluación del desempeño requiere de un total compromiso y participación activa de todos los actores del proceso.
  • Debería ser un proceso vivo. Incluyendo constantes mejoras y ajustes. Flexibilidad y adaptación a los cambios.

    1.- Características generales de un excelente proceso de evaluación del desempeño

  • Reuniones de seguimiento y avance de los objetivos cada trimestre. Si no fuera posible, no menos de dos reuniones anuales.
  • Marcar sólo objetivos cuantificables y especificos (regla SMART). El colaborador debe saber exactamente en base a qué lo van a medir y cómo va a poder conseguir el objetivo. (Por ejemplo; NO sirve el objetivo “mejorar los ratios de venta”, SI sirve “aumentar un 2% las ventas del producto X”).
  • Añadir objetivos competenciales. Debe ir ligado a un plan de mejora de las competencias requeridas por el puesto.
  • No añadir cómo objetivo personal los objetivos en los que no tiene capacidad de influir o gestionar.
  • Añadir siempre objetivos globales y de departamento. Aumenta la implicación y colaboración.
  • El mayor peso en la evaluación debería recaer en los objetivos personales.
  • Incluir planes de mejora y desarrollo profesional en la evaluación. Deben cumplirse para no generar falsas expectativas y frustraciones.
  • Debe haber feedback por parte del manager. Diálogo sincero y constructivo. Centrase en lo positivo y en lo que se puede mejorar.
  • El manager debe saber cómo conducir este proceso. Formar y guiar al manager es condición “sine qua non” para un proceso exitoso.
  • Debe premiarse a los excelentes y penalizar a los de bajo rendimiento. No sirve “la media”. Aquí el manager asume su rol de manager y sus responsabilidades.
  • Hacer ver a los actores que la evaluación del desempeño es una herramienta imprescindible de mejora de procesos y fuente de datos para una mejor gestión profesional de la visión, misión y objetivos de la empresa.
  • Debe ser una de las principales fuente de desarrollo profesional de los colaboradores de la empresa.
  • Implicación por parte de Dirección. Es decir, predicar con el ejemplo. Deben ser los primeros en creer en el proceso e iniciarlo.
  • Dar valor al proceso. El proceso de evaluación del desempeño y su correcta implementación y uso debe ser igual de prioritario que un excelente CRM de ventas. Las organizaciones las hacen las personas. Ten a tu personal contento, motivado y desarrollado y tendrás a tus clientes también contentos. Al revés que la mayoría de empresas, creo que lo más importante son las personas de tu equipo y luego los clientes. Si tienes a un mal equipo y poco motivado e implicado, tus clientes desaparecerán. Seguro.  
  • 2.- Características propias del proceso de evaluación del desempeño
  • Preparación previa de la entrevista por parte de todos los implicados. La entrevista es el momento clave pero detrás debe existir una planificación. El colaborador debe tener claro cómo se le evalúa y con qué criterios.
  • Las entrevistas de evaluación que tiene lugar durante el año (propongo 4 y no menos de 2) deben ser constructivas, centrarse en ayudar al colaborador en desarrollar todo su potencial y observar su progreso. Es mucho más sencillo hacerlo en varias entrevistas durante el año que en una final anual.
  • La entrevista debe durar lo que debe durar. No hay mejor momento para establecer un diálogo sincero, respetuoso y de crecimiento mútuo que el momento de la entrevista. Por lo tanto, el manager debe centrarse por completo en el proceso al igual que el colaborador. Entorno tranquilo, relajado y sin distracciones externas (por supuesto nada de email ni de móviles!).
  • Los objetivos a establecer deben estar acordados y validadoscon el colaborador. No es una relación de igual a igual pero el colaborador debe sentirse confortable y confiable con los objetivos marcados. Los objetivos tienen que estar alineados con la cultura de la empresa y departamento.
  • Si el devenir del departamento, de la compañía o del área cambian, los objetivos también deben cambiar. Añadir, eliminar o modificar no debe ser un problema sino una práctica habitual.
  • Acordar planes de desarrollo profesional con el colaborador. Incidiendo en la parte positiva de sus competencias y habilidades. Nunca incluir nada que no se espere cumplir.
  • Comunicación abierta, franca y honesta. Diálogo bidireccional. No es un proceso top-down. Debe ser un esfuerzo conjunto por mantener y establecer una relación de confianza y respeto mutuo.
  • Recordar que el proceso de evaluación del desempeño es una parte más del ciclo de gestión de personas  
  • 3.- Situaciones a evitar en una entrevista de evaluación del desempeño
  • Evitar prejuicios personales. Por eso sólo se debe evaluar en base a los méritos y objetivos trazados.
  • Tomarlo a la ligera. Influye en el devenir y desarrollo profesional de la persona en la organización. Por tanto, es un tema muy serio.
  • Que el manager no asuma o entienda la responsabilidad que conlleva este proceso, Para él, el colaborador y la empresa.
  • Ser demasiado indulgente o severo. Hay que poner en valor a los mejores y retar a los que obtienen rendimientos más bajos. Como ya dije la política de “café para todos” a la larga conlleva muchos problemas.
  • Efecto Halo. Es un sesgo cognitivo referido a la generalización errónea a partir de una sola característica o cualidad del individuo. Como es bueno en una cosa podemos tender a pensar que es bueno en todo.
  • Tendencia central. En muchas ocasiones los managers, para no buscarse problemas, evalúan el desempeño de todos los miembros de su equipo con la misma nota.
  • Error de proximidad. Evaluar al colaborador por su comportamiento reciente y no en global.
  • Error de contraste. Comparar al colaborador con el anterior colaborador evaluado.
  • Error de similitud. Se valora al colaborador debido a una conexión personal o caracteres afines.
  • Error del cargo. Medir al colaborador en función del puesto que ocupa y no de su desempeño.
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