Las 5 Tendencias de la Gestión del Talento para 2017

Las 5 Tendencias de la Gestión del Talento para 2017

El nuevo año trae nuevas metas, nuevos desafíos y nuevas tendencias en el campo de la gestión del talento, que sigue evolucionando.
27 Enero 2017

Describimos a continuación 5 Tendencias de la Gestión del Talento para 2017 basadas en ideas de líderes de Recursos Humanos a nivel mundial, nuestra investigación NTMN, experiencias en nuestros clientes y discusiones en el Talent Management Institute. En ningún orden en particular, creemos que las principales tendencias macro en la gestión del talento son:

1. La obsesión de las clasificaciones termina; La obsesión por la gestión del rendimiento continúa

Si los líderes de recursos humanos y los consultores ponen tanta energía en la fijación de la gestión del rendimiento como lo hacen en quejarse de ello, estaríamos mucho más lejos en este viaje. Los últimos años han visto una obsesión y abundantes opiniones sobre el tema, marcada por artículos "pro" y "con" en Harvard Business Review. El punto más álgido, ha sido el debate interminable sobre un elemento menor de gestión de las calificaciones de desempeño. El debate (están bien versus son negativas) terminará cuando la evidencia de fuentes objetivas como la CEB y el Centro para Organizaciones Efectivas muestra que las empresas obtienen mejores resultados con calificaciones.

El mayor sentido de urgencia en torno al rediseño / mejora de la gestión del desempeño continuará, impulsado por el ruido de los recursos humanos y de los líderes sobre el proceso. Ese ruido parece estar impulsado por la falta de acuerdo sobre el propósito de la Gestión del Rendimiento (¿Mejorar el rendimiento?, ¿Evaluar?,  ¿Desarrollar?), Los intentos bien intencionados de hacerlo más fácil y los intentos quijotescos de hacer que la gente se motive con la fijación de objetivos, el coaching y la revisión.

Mientras que la energía alrededor de la Gestión del Rendimiento puede conducir a la simplificación del proceso, no somos optimistas en pensar que ayudará a la mayoría de las compañías a realizar el verdadero potencial de la Gestión del Rendimiento. El poder de la Gestión del Rendimiento viene de la fijación brillante de la meta, no de revisiones perfectas, así que hasta que las compañías pongan el esfuerzo y la responsabilidad en esa área la búsqueda para la Gestión del Rendimiento verdaderamente eficaz no será realizada. Estamos viendo un poco de esfuerzo, pero poca responsabilidad.

2. El Potencial es el Nuevo Rendimiento

La obsesión por el desempeño será eclipsada por un enfoque en la predicción del potencial, ya que los equipos senior diferencian cada vez más sus inversiones de talento y exigen una visión más precisa para guiarlos. El desafío para los profesionales y consultores de RRHH es que sólo dos cosas están científicamente probadas para predecir el potencial en cada situación: la inteligencia y los elementos selectos de la personalidad. Por lo tanto, cuando las firmas de consultoría sugieren que han encontrado el ingrediente secreto para predecir el potencial ascendente, están etiquetando esas dos competencias o inflando la verdad.

Los dos modelos potenciales más populares destacan el desafío de evaluar con precisión el potencial. Korn Ferry y CEB ofrecen cada uno un modelo potencial y herramientas de diagnóstico que dicen ser "el" modelo exacto. Hay diferencias significativas entre los dos, así que uno de ellos es correcto y uno está mal, o ambos no están bien.

Dos sub-tendencias alentadoras deberían ayudar aquí. El Análisis de datos sigue siendo el análisis de volumen de negocios glorificado en la mayoría de las empresas, pero las capacidades están evolucionando rápidamente. Dentro de 5 años debemos tener mejores predictores de potencial de la empresa. Del mismo modo, estamos viendo (lentamente) más esfuerzo en entender cómo la otra mitad de la ecuación del potencial - la situación de la empresa – son factores en predecir con precisión el potencial de un individuo.

3. El CHRO orientado al talento

La capacidad de mejorar la profundidad y la calidad deL talento se encuentra entre los tres factores principales que los CEOs están solicitando en los nuevos CHRO (directores de recursos humanos) y las razones por las que los CHROs de selección están siendo reemplazados. La tendencia a reorganizar los recursos humanos para tener COEs más ajustados, HRBPs ( Human Resources Business Partners), de alto nivel y trabajo transaccional basado en el centro de servicios significa que - a excepción de la compensación ejecutiva y la demanda ocasional - las CHRO gastarán cantidades desproporcionadas de tiempo involucradas en la gestión del talento.

En las organizaciones transformadas, la línea se verá cada vez más borrosa entre el papel tradicional de CHRO y el rol de Vicepresidente de Gestión de Talentos. Siempre y cuando las responsabilidades se resuelvan entre las dos funciones, creemos que esta es una tendencia positiva que garantiza un enfoque aún mayor en este ámbito clave.

4. La transparencia consigue la tracción

Las empresas serán arrastradas dando patadas y gritos a una mayor transparencia en 2017, en parte por las generaciones más jóvenes que lo exigen y cada vez más porque las compañías transparentes no muestran ningún efecto negativo de su apertura. Además, nuestros datos exclusivos de los equipos ejecutivos de 50 empresas muestran que los ejecutivos (no necesariamente HR) apoyan una filosofía de talento de transparencia casi total en la comunicación de rendimiento y potencial. Esos mismos datos muestran que hoy en día la mayoría de las empresas son moderadamente transparentes en el mejor de los casos.

Cuando Bridgewater Associates graba cada reunión y pone los videos a disposición de cualquier empleado y Buffer publica su presupuesto y los salarios de todos, los empleados serán muy escépticos de las empresas que dicen que no están dispuestos a ser transparente. Si usted no cree en la transparencia, nos preguntamos ¿cuál es el periodo de tiempo ideal para mentir a sus empleados sobre su rendimiento y potencial?

5. Facturación de los Equipos de Talento

La primera ola de contratación de la gerencia de talento se produjo entre 2005 y 2015, ya que las compañías dieron a este nuevo segmento de RH lo mejor que pudieron de una colección de especialistas en recursos humanos, tipos de OD / OE, gente de aprendizaje y líderes de desarrollo de liderazgo. Durante ese período, vimos que la gestión del talento evolucionó hacia un campo más estratégico, orientado a datos y orientado a procesos, una evolución que aclaró las capacidades que diferencian a los líderes de la gestión del talento.

Ahora estamos viendo que la matriz inicial de talento se está solucionando, con generalistas orientados al talento y tipos de OE amantes de la empresa obteniendo los roles de VP Talent y aprendizaje, OD y personas de desarrollo de liderazgo sub-especializados. La variable clave en nuestros datos que creemos explica esta tendencia es que la gente de aprendizaje se auto-revelan como menos interesados ​​en el éxito de su empresa y más interesados ​​en ayudar a las personas a tener éxito. En la profesión ahora, 10 años más tarde, hay profesionales con talento profundamente experimentados disponibles y las empresas están reemplazando líderes de talento "humanista" por otros más "capitalistas".

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Comentarios

Imagen de Juan Carlos Paez Nuñez

Hola , excelente post, gracias por compartirlo. Coincido con ustedes que la fijación de metas en las evaluaciones del desempeño, es la clave más importante, pero yo agregaría, que el feedback continuo, bien ejecutado lo complementaría muy bien. Todavía se cometen muchísimos errores en este proceso de feedback. Si me lo permites te dejo con un enlace, http://disolgich.blogspot.com/2018/01/feedback-negativo-delante-de-terce...,
donde te comparto algunos aprendizajes relacionados con el Feedback negativo delante de terceras de personas.
Saludos y feliz semana

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