el Trabajo Q Viene

El dónde importa, o cómo condiciona el país de trabajo el liderazgo

¿Qué convierte a una persona en un líder excelente? Aunque los ingredientes básicos del liderazgo son universales (buen juicio, integridad y habilidades sociales), la receta completa para un liderazgo exitoso requiere condimentos culturales.

El principal motivo es que las culturas varían en sus teorías implícitas del liderazgo, y en las que creen ser las cualidades que necesitan mostrar las personas para ser consideradas como líderes. En función del contexto local, determinadas actitudes y comportamientos pueden convertirse tanto en un activo como en una debilidad. En otras palabras, el buen liderazgo consiste en gran parte en mostrar la personalidad adecuada en el sitio adecuado.

Las investigaciones han demostrado que la toma de decisiones, el estilo de comunicación, así como sus comportamientos más oscuros están condicionados por la región geográfica en la que opera un líder. A continuación, resumimos los seis principales tipos de liderazgo que ilustran algunas de estas conclusiones.

Toma de decisiones

El líder sincronizado. El seguimiento de los proyectos es clave para ser considerado como un líder en regiones como el noreste de Asia (China continental, Corea del Sur y Japón), Indonesia, Tailandia, los Emiratos Árabes Unidos y gran parte de Latinoamérica (México, Brasil, Colombia, Chile). Para ascender en sus organizaciones, este tipo de líderes deben buscar el consenso para las decisiones e impulsar al resto del equipo a través de una orientación constante.

El líder oportunista. Los líderes con iniciativa propia y capaces de ser flexibles para lograr un objetivo suelen estar más valorados en la Europa germánica y nórdica (Alemania, Holanda, Dinamarca, Noruega), en Reino Unido y aquellos países en los que ha ejercido una gran influencia cultural (Estados Unidos, Australia y Nueva Zelanda) así como países que basaron sus instituciones gubernamentales y económicas en las británicas (India, Singapur, Malasia, y la región administrativa especial de Hong Kong). Más o menos individualistas, estos líderes se crecen ante la ambigüedad. 

Estilo de comunicación

El líder directo y abierto. En algunas regiones, los empleados esperan que sus líderes aborden los problemas de una manera clara y sencilla. Al noreste de Asia y en países como Holanda, la comunicación excesiva resulta menos atractiva dentro de las filas del liderazgo. La gente quiere que se vaya al grano y se prefieren los líderes orientados a tareas. Los líderes directos y claros tienden a ser menos sensibles con el aspecto interpersonal.

El líder diplomático. En determinados países, la diplomacia comunicativa y los mensajes premeditados son importantes no solo para salir adelante, sino también para avanzar. En sitios como Nueva Zelanda, Suecia, Canadá y gran parte de Latinoamérica, los empleados prefieren trabajar para jefes que son capaces de mantener un tono agradable y amigable durante cualquier negocio. La confrontación constructiva debe manejarse con empatía. En esos países se espera que los líderes evalúen constantemente las reacciones de su público durante las negociaciones y reuniones. 

Comportamientos oscuros

El líder adulador/machacador. Cuando las organizaciones ponen el énfasis en la jerarquía, los líderes emergentes tienden a desarrollar unas capacidades únicas para enfrentarse a los problemas. Su cometido es implementar las órdenes desde arriba a los empleados de menor posición. Sin embargo, si se abusa, esta ventaja puede dar paso a un estilo de liderazgo de adulador/machacador. ¿En qué consiste? En una deferencia excesiva o atención al detalle repentina cuando informan "hacia arriba" y una dirección encendida e incapaz de encontrar un punto medio cuando se dirigen a los empleados.
 
El líder pasivo-agresivo. Algunos líderes se vuelven cínicos, desconfiados y finalmente claramente reticentes a cualquier cambio, sobre todo bajo condiciones de estrés. Estas reacciones normalmente se producen cuando la persona se ve obligada a perseguir un objetivo o ejecutar una tarea sin estar convencida o contar con una justificación sólida. Aunque ser abiertamente cooperativo mientras se mantiene cierto grado de escepticismo puede ser beneficioso en entornos colaborativos, también puede limitar la ejecución. 

Desde luego, es posible que cualquier individuo ajuste su estilo de liderazgo de acuerdo al contexto. Sin embargo, requiere grandes esfuerzos obrar en contra de las tendencias y predisposiciones naturales de cada uno; es difícil romper con los hábitos. 

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La negatividad es contagiosa: Rodéate de personas que saquen lo mejor de ti

Tanto las actitudes como los estados de ánimo resultan ser contagiosos, y más aún cuando permanecemos expuestos a ellos durante mucho tiempo.

Gran parte de la responsabilidad depende de las neuronas espejo o cubelli, fundamentales para la empatía y para poder ponernos en el lugar de los demás. Esta habilidad es positiva, pero también tiene un impacto negativo, porque podemos propagar fácilmente la negatividad de quienes nos rodean.

La negatividad genera más negatividad

Aunque no siempre estamos dispuestos a admitirlo, un estudio realizado por la Universidad de Indiana ha revelado que las opiniones de los demás nos afectan e influyen en nuestro comportamiento. Estos psicólogos han encontrado que las opiniones negativas tienen un mayor impacto y generan un cambio de actitud en comparación con las opiniones positivas.

En el experimento, los participantes examinaron varios productos. Luego compartieron sus opiniones con los demás, tanto positivas como negativas. Los investigadores encontraron que las opiniones negativas influenciaron las actitudes de los participantes hacia los productos, haciéndolos sentir aún peor. Y lo peor es que aquellos que anteriormente tenían una actitud positiva eran los más susceptibles a la influencia de las opiniones negativas de los demás.

Además, cuando la gente tenía la oportunidad de interactuar cara a cara con aquellos que tenían estas opiniones negativas, era más probable que fortalecieran su actitud negativa y se apreciaba una polarización aún mayor. Este experimento lanza un mensaje claro: la negatividad genera más negatividad.

La tristeza se propaga como un virus

Los psicólogos de la Universidad de Harvard han analizado el vínculo entre los estados emocionales y los modelos relacionales. No tuvieron en cuenta las emociones espontáneas o compartidas que a menudo experimentamos cuando compartimos las mismas experiencias con otras personas, sino que se centró en el impacto de los cambios emocionales que afectan los estados afectivos de las personas más cercanas a nosotros.

Han descubierto así que existe un “patrón de propagación”, como para los virus, y que las fuentes de contagio son mayores en el caso de la tristeza que la felicidad. En otras palabras, cada amigo feliz aumenta nuestras posibilidades de ser felices en un 11%, pero solo necesitamos un amigo triste para duplicar nuestras posibilidades de ser infelices.

Estos psicólogos concluyen que las emociones negativas son como la gripe: cuantos más amigos tengas que padezcan gripe, mayores serán las probabilidades de infectarse, lo mismo se aplica a la tristeza y la desesperación.

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La crisis de los ‘supertrabajadores’: cuando el cuerpo dice basta

En 2017 los accidentes laborales con baja por sobreesfuerzo físico o mental en el trabajo —es decir, el esfuerzo que supera los límites que permiten a un empleado volver al día siguiente en las mismas condiciones— afectaron a 191.397 trabajadores, según las cifras provisionales del Ministerio de Trabajo. Estos datos representaron el 38% del total, aunque para la Asociación de Mutuas de Accidentes de Trabajo el porcentaje desciende cuatro puntos. Es la principal causa en España de baja laboral y en los últimos diez años ese porcentaje se ha movido entre el 36,7% y el 39,8%.

El año pasado en toda España se registraron 503.749 accidentes laborales con baja (sin incluir los causados in itinere, al ir o volver del trabajo), el 5% más que el ejercicio anterior, de los que 3.796 se consideraron graves (una subida del 7,1%) y 484 resultaron mortales (ascenso del 1,7%). La inmensa mayoría de los accidentes por sobreesfuerzo es catalogada como baja leve; de las 191.397 registradas en 2017 solo 188 fueron graves. Del total de los trabajadores que causaron baja por sobreesfuerzos, 187.788 lo hicieron por cargas excesivas que les ocasionaron lesiones en músculos o huesos (crecen el 1% con respecto a 2016). Otros 534 sufrieron traumas psíquicos.