el Trabajo Q Viene

Lo difícil no es elaborar una estrategia, es lograr que las personas la sigan

A Paul*, el CEO de Maxreed, una empresa editorial global, le costaba dormir.

La industria editorial cambia incluso a mayor velocidad que la mayoría de las otras industrias sumidas en el cambio, pero a Paul no le desvelaba su estrategia. Tenía un sólido plan que aprovechaba las nuevas tecnologías; su junta directiva remaba en la misma dirección. Paul y su equipo ya habían reorganizado la estructura de la empresa: habían creado nuevos departamentos, roles y rediseñado algunos procesos para apoyar su estrategia.

Entonces, ¿qué le preocupaba a Paul? =  La gente.

Paul estaba preocupado por lo que exactamente debería preocuparle. Por muy difícil que sea elaborar una estrategia inteligente, es diez veces más difícil lograr que la gente siga esa estrategia. Y una estrategia mal ejecutada, sin importar lo ingeniosa que sea, es una estrategia inútil. En otras palabras, el mayor reto estratégico de una empresa no es el pensamiento estratégico, es la acción estratégica.

La mayoría de las compañías confían en planes de comunicación para llevar a cabo ese cambio. Desafortunadamente, la comunicación estratégica, incluso si se realiza a diario, no es lo mismo que (y no basta para) impulsar la ejecución estratégica.

Porque, mientras que el desarrollo y la comunicación estratégica implican saber algo, la ejecución estratégica implica hacer algo. Y la brecha entre lo que se sabe y lo que se hace a menudo es enorme. Si a esto se añade la necesidad de que todos actúen de manera coordinada entre sí, el reto se vuelve aún más grande.

La razón por la que la ejecución estratégica suele pasarse por alto incluso entre los consultores más avispados es que más que un reto estratégico, es un reto del comportamiento humano. Para conseguir resultados excelentes, las personas necesitan estar coordinadas y centradas con una precisión milimétrica en las acciones de mayor impacto y susceptibles de generar los mayores beneficios para la compañía.  
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¿Cómo definir los valores de empresa?

El primer paso para definir y medir los valores de una empresa: elegir un modelo de valores. 

¿Por qué elegir un modelo? Porque nos permite agregar y organizar la información, evitando sumar “peras con manzanas”.

Hablemos de Valores o de Fortalezas, lo importante es utilizar un modelo que las agrupe por familias o tipos que nos ayude ver si los valores elegidos tienen un cierto equilibrio, sin guiarnos exclusivamente por la intuición (necesaria pero no suficiente!).

En  Team Coaching International utilizan fortalezas de equipo basadas en el Managerial Grid de Robert R. Blake y Jane Mouton, en el que diferenciamos dos tipos de fortalezas:

• Las fortalezas orientadas a personas (las llaman fortalezas que nutren la “positividad”): Confianza, Respeto, Camaradería, Comunicación, Interacción Constructiva, Diversidad de Valores, Optimismo.
• Las fortalezas orientadas a resultados (nutren la “productividad”): Liderazgo de Equipo, Recursos, Toma de Decisiones, Proactividad, Responsabilidades, Objetivos y Estrategia, Alineamiento (Misión y Propósito).

Este modelo nos permite agrupar toda nueva fortaleza de equipo que se nos ocurra dentro de estas dos grandes familias, con lo cual se hace más fácil agregar e integrar dónde poner el foco. P. ej. si alguien que quiere poner el foco en la Coordinación Interdepartamental puede encontrarlo representado en Comunicación + Responsabilidades.

La virtud de un modelo como éste es que podemos ver si los integrantes de un equipo / empresa están muy orientados a personas, a resultados o bien existe cierto equilibrio entre ambos (de forma similar a cómo se puede valorar a un líder de equipo en base al managerial grid de Blake y Mouton).

El modelo de Simon Dolan se basa en un valor central (la Confianza) y en tres familias o ejes de valores:

• Los económico-pragmáticos (pueden coincidir con los orientados a resultados del modelo anterior): Puntualidad, Pragmatismo, Organización y Orden, etc. Pero atención, incluye algún valor como la Comunicación dentro de esta familia. A estos valores se les atribuye el color rojo.
• Los valores emocionales o de desarrollo personal, están orientados al desarrollo de uno mismo como persona: cariño, alegría y felicidad, flexibilidad, creatividad. A estos valores se les atribuye el color verde.
• Los valores ético-sociales están orientados a los demás: Respeto, Justicia, Igualdad, Honestidad, etc. A estos valores se les asigna el color azul.

La Confianza en el modelo de Dolan juega un papel central: si no hay autoconfianza o confianza en los demás, cualquier otro de los valores carecerá de sentido.

Dos modelos que aportan estructuras muy prácticas para definir los valores de una empresa, lo cual hace también muy fácil poder organizar, estructurar y medir la salud de dichos valores.
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Más de la mitad de los días de baja son causados por las malas condiciones de trabajo

Ahora que se vuelve a hablar del aumento del absentismo, a fin de tener una perspectiva más amplia sobre el asunto, quizá sea oportuno recuperar los datos de la "Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo", publicados en marzo de 2017 por el INSHT (ahora INSSBT).

Aunque el interés de los resultados es de mucha menor entidad que el de las antiguas Encuestas Nacionales de Condiciones de Trabajo, diseñadas y ejecutadas en su totalidad por el INSHT, ello no impide que algunos datos aporten información valiosa, por ejemplo los relativos a la enfermedad y la pérdida de días de trabajo.

En resumen, más de la mitad de los días de baja son atribuibles a las malas condiciones de trabajo.

Quienes gustan de encontrar culpables del absentismo, ya tienen uno nuevo en quien fijarse.

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