¿Por qué les cuesta a los líderes aceptar el trabajo remoto?

El año pasado, muchas empresas pidieron a los trabajadores remotos que regresaran a la oficina. Pero hay poca evidencia de que los trabajadores en oficina sean más productivos que los trabajadores remotos.

Los sesgos cognitivos comunes pueden hacer que los líderes se muestren reacios a aceptar el trabajo remoto.

Al comienzo de la COVID-19, empresas de todo el mundo emprendieron una rápida transición al trabajo remoto. Tres años después, muchas de las mismas empresas comenzaron a llamar a los trabajadores de vuelta a la oficina, lo que llevó a algunos periodistas a argumentar que la era dorada del trabajo remoto está llegando a su fin.

Para muchos líderes, el principal argumento contra el trabajo remoto se basa en la productividad: encuestas recientes encontraron que la mayoría de los gerentes creen que los trabajadores son menos productivos cuando están en casa (en lugar de en la oficina).

¿Es cierta esta creencia? Depende de a quien le preguntes. Varios estudios han examinado los efectos del trabajo remoto en la productividad y los resultados son contradictorios. Algunos estudios encuentran que los equipos remotos son más productivos, otros estudios encuentran que los equipos remotos son menos productivos. Hasta el momento no existe ningún efecto claro (positivo o negativo) del trabajo remoto sobre la productividad.

Dada la débil evidencia en contra del trabajo remoto, ¿por qué tantos gerentes se muestran escépticos? Para comprender la resistencia al trabajo remoto, es importante comprender cómo razona la gente sobre la incertidumbre. Hay tres sesgos cognitivos comunes que pueden hacer que los líderes se muestren reacios a aceptar el trabajo remoto como un acuerdo permanente:

1. Aversión a la ambigüedad

La gente generalmente prefiere los riesgos conocidos a los riesgos desconocidos, incluso cuando tienen el mismo valor esperado. Este hallazgo se llama aversión a la ambigüedad. El trabajo remoto puede parecer un riesgo desconocido para los gerentes que han pasado la mayor parte de sus carreras trabajando en entornos tradicionales de oficina. La falta de familiaridad (incluso después de unos años) significa que es probable que las organizaciones perciban los acuerdos de trabajo remoto como más ambiguos (y, por lo tanto, menos deseables). Si un líder tiene veinte años de experiencia en una oficina tradicional y tres años de experiencia en trabajo remoto, la oficina tradicional parecerá una apuesta más segura (incluso si los dos enfoques producen resultados comparables).

2. Distancia social

La distancia social se refiere a nuestra tendencia a agradar y confiar en las personas que están físicamente más cerca de nosotros. Para bien o para mal, es más probable que las personas confíen en sus vecinos inmediatos que en las personas que viven lejos. Las personas prefieren parejas físicamente cercanas a parejas físicamente distantes porque asumen (a menudo de manera inexacta) que las parejas cercanas son más honestas y dignas de confianza. Los acuerdos de trabajo remoto interfieren con la forma en que normalmente se desarrolla la confianza en los equipos y organizaciones, lo que da a los gerentes menos confianza en la productividad de los empleados.

3. La falacia del costo hundido

La falacia del costo hundido se refiere a la tendencia a seguir con un curso de acción una vez que ya se ha invertido en él. Cuando las personas toman decisiones que resultan malas, tienden a redoblar las costosas decisiones que ya han tomado (en lugar de cambiar de opinión). Muchas organizaciones han invertido en espacios físicos de oficinas. Para estas empresas, aceptar el trabajo remoto como un estado permanente significa aceptar esos espacios de oficina como “costos hundidos”, algo a lo que los líderes generalmente se muestran reacios a hacer.

En conjunto, estos tres procesos muestran cómo para muchos líderes es probable que la balanza psicológica se incline en contra de los acuerdos de trabajo remoto. Pero hasta la fecha, hay evidencia limitada que sugiera que los líderes deberían hacer que los trabajadores regresen a la oficina. Por lo tanto, los líderes que sopesan estas decisiones deberían reflexionar sobre cómo estos juicios podrían verse moldeados por sesgos cognitivos comunes.