Liderazgo ágil: A veces es cuestión de dejar hacer

Es un gran avance para empresas que quieren ser más flexibles y trabajar de forma más rápida en el dinámico mercado en el que nos movemos. Pero uno de los retos más importantes está en la palabra ‘autónomo’. ¿Autonomía de quién? De líderes y managers de la organización.

En una ocasión, en una institución financiera, los altos ejecutivos preguntaron a los equipos cómo estaba resultando la experiencia de trabajar en Agile. Le respondieron que muy buena, pero que los managers no se estaban comportando de manera ágil. Como consecuencia, se impuso la metodología con standup meetings y otras ceremonias para estos cargos. Pero esa no era realmente la clave. El incremento de la transparencia y la visibilidad del trabajo en todo momento era un reto, pero el verdadero desafío estaba en la gestión de los equipos ágiles.

Recientemente, en un congreso, uno de los managers de TI comparaba sus equipos ágiles a una flota de barcos: “No voy a interferir con la dirección de cada uno de los barcos, pero quiero que todos naveguen en la misma dirección, ¡y que sea la dirección correcta!”, afirmaba. Comparaba al manager con el almirante de una tripulación. Se han vertido ríos de tinta sobre los product owners, los scrum masters y la división de responsabilidades entre ambos. Hay incluso publicaciones sobre liderazgo desde la perspectiva del portfolio. Para aquellos que se atrevan existe la Holocracia: un método de autogestión para organizaciones donde las decisiones se toman de forma horizontal.

¿Adiós a la autonomía?

Diversos estudios recientes detectan distintos riesgos que pueden amenazar la autonomía y la productividad. A veces los managers determinan los objetivos sin implicar a los equipos, y en ocasiones enuncian estos retos en forma de entregables y deadlines. ¡Se acabó la autonomía! Otras veces es incluso peor: las personas implicadas no conocen ni siquiera cuáles son los objetivos. Otro riesgo es el de crear dependencias que impiden a las personas avanzar hasta que no reciben la respuesta de fuera que se lo permite.

Intentar no hacer nada

El reto más impactante para los líderes en las organizaciones Lean y Agile es encontrar el equilibrio adecuado. Hay que buscar la claridad en la enunciación de los retos y el propósito de la empresa. Y debe dejarse claro la manera en la que los equipos contribuyen a ese fin.  Pero lo que realmente se debe evitar es el micromanagement. Los managers deberían esforzarse en dejar hacer más que en actuar. Permitir que los equipos aprendan de los errores que el propio jefe sabe que  van a cometer.

La transparencia es una de las características más valoradas en las organizaciones Lean y Agile. Especialmente los clientes, pero también los managers, deben ser capaces de visualizar cómo los equipos están ejecutando sus tareas. ¿Pero cuál es realmente el motivo de esta característica?, ¿hay impedimentos que el management pueda eliminar?, ¿no está el product owner suficientemente autorizado/ implicado?, ¿o es que el equipo está lastrado por una jerarquía y una centralización encubierta?, ¿están los clientes satisfechos? Si este es el caso, los líderes deberían eliminar factores que impidan la autonomía y la entrega de valor. Es así como se debe facilitar su trabajo de los equipos.

Lleva tiempo acostumbrarse al cambio de un liderazgo centralizado a un coach facilitador. Un reto al principio, pero que ayudará a ahorrar mucha energía en el camino.