¿Cómo difundir “buenas prácticas” en organizaciones grandes?

Algunas recomendaciones en los dos sentidos:

¿Qué se entiende por “buenas prácticas” o por un “proyecto de éxito”?

Esto, a menudo, no está bien definido. Hay que definir criterios coherentes para identificarlas. No siempre las “buenas prácticas” lo son. A veces se eligen por capricho, o simplemente porque se trata de un proyecto liderado por alguien con influencia. Tal vez además de hablar de “buenas prácticas”, también sea necesario capturar “experiencias” que sirvan para aprender, incluso aunque sean iniciativas o prácticas fallidas. En cualquier caso, las “buenas prácticas” deben venir acompañadas de datos sobre el impacto conseguido, que es algo que a menudo no se hace con el rigor suficiente.  Por eso, un hábito recomendable es crear un grupo de trabajo que se encargue de diseñar un sistema fiable para detectar, documentar y difundir las “buenas prácticas”, empezando por definir unos criterios coherentes que permitan saber adecuadamente cuáles son, y cuáles no.

Lo específico y lo generalizable:

Hay que saber distinguir entre ambos tipos de “factores de éxito” cuando una iniciativa innovadora consigue buenos resultados. Hay proyectos que triunfan por “factores idiosincráticos”, es decir, por una mezcla muy específica de motivos que solo se dan en la unidad o área que desarrolló el proyecto. A veces el éxito obedece a personas puntuales, con nombres y apellidos. Cuando eso ocurre, es más complicado expandir y generalizar la experiencia. Por eso hay que preocuparse por estudiar las motivaciones de fondo que explican que un proyecto haya ido bien, y extraer del mismo sólo aquellos patrones que realmente puedan ser generalizables a otras áreas de la organización, sea esta una empresa o una entidad pública.

La clave está en documentar, y hacerlo bien:

Es muy difícil transferir una experiencia que no se documenta bien. Esto implica dedicar tiempo y recursos a traducir aspectos tácitos, implícitos, a unos protocolos y procedimientos explícitos. Se necesita “codificar lo tácito”, para que pueda ser transferible a otros. Esto es parte de la gran inversión que tiene que hacer la organización en el área de “Gestión del Conocimiento”, cuyos resultados dependen en gran medida del esfuerzo que se dedique a documentarlo.

Espacios para compartir, mostrar y aprender:

Hay que crear espacios de interacción en los que se muestren y expongan las experiencias de éxito (también los que no hayan funcionado, pero se pueda aprender mucho de ellas). No simples “escaparates online” tipo directorios, que de esos ya tenemos y algo aportan, sino sitios donde se genere conversación, que los impulsores de los proyectos puedan responder preguntas, que se puedan aportar datos de impacto, que se publiquen vídeos con opiniones de participantes y sobre todo, que acojan foros de reflexión para profundizar en cada una de esas experiencias y/o “buenas prácticas”. Para que estos espacios funcionen bien, necesitan una determinada estructura, un diseño funcional que active mecanismos de inteligencia colectiva. De lo contrario, serán los mismos directorios o bases de datos estáticas que ya conocemos.

Se pueden organizar actividades que faciliten el intercambio de información, conocimientos y experiencias (a más abiertas y participativas mejor, tipo “World Café” u “Open Space”) entre profesionales de distintas áreas.

Una buena idea puede ser crear e impulsar “Comunidades de Práctica” como dispositivos para la difusión. Éstas funcionan como ecosistemas y correas transmisoras que no sólo sirven para detectar experiencias prometedoras, sino también para discutir su viabilidad en otros entornos y para diseminarlas a través de innovadores que están dispuestos a hacerlas suyas. Otra estrategia que suele funcionar es la de organizar convocatorias/concursos de proyectos, porque los premiados (siempre que estén bien elegidos, con rigor y criterio) consiguen así captar la atención para que se conviertan en noticias.

Otra opción es instaurar “redes de ojeadores/captadores” que se preocupen de monitorizar proyectos y seleccionar los mejores para promoverlos a través de Internet. Para conseguir un filtrado que aporte valor añadido, se echa mano de una red de profesionales que ayude a descubrir esas “perlitas” olvidadas, y a avalar técnicamente el potencial de esos proyectos para que sean creíbles y atraigan la atención de los demás. Uno de los retos más complejos de esta actividad es precisamente saber encontrar proyectos muy innovadores y buenas prácticas en rincones donde nadie busca.

Rotación o intercambio de personas:

A veces la mejor forma de transferir una experiencia de éxito a otras áreas es a través de mecanismos de movilidad de personas. Que profesionales interesados en aprender de un proyecto de éxito puedan pasarse, por ejemplo, una semana en la unidad que lo ha desarrollado facilitaría mucho la transferencia. Lo mismo, que promotores del proyecto puedan rotar por unidades de destino asumiendo el rol de consultores o facilitadores.