La dirección y la responsabilidad social

Cuando se discute sobre la efectividad de las medidas preventivas, sobre si éstas se ponen o no en marcha, sobre los recursos destinados a la prevención, sobre las consecuencias de las decisiones de la empresa en este sentido, o sobre los procesos de contratación y selección de personal, y tantas muchas otras dimensiones relacionadas con los aspectos preventivos, no se apunta sólo a los sistemas de gestión, sino que se hace una evidente mención a la labor que cumplen los directivos de empresa y de quienes tienen a su cargo la responsabilidad de estos sistemas –dejando a un lado, de momento, las responsabilidades de todos los miembros de la organización en materia preventiva

Existe un concepto difundido respecto del cual los ejecutivos son quienes toman sus decisiones en función de un pensamiento estratégico, que planifican en el largo plazo, que aplican sistemáticamente herramientas de relativa sofisticación para tomar sus decisiones, y que su trabajo se centra sólo en decisiones críticas para la organización.

Henry Mintzberg, uno de los más destacados investigadores en estrategia y gestión empresarial, ha investigado desde hace mucho estas dimensiones de la gerencia empresarial, plasmando sus resultados en el libro “La naturaleza de la Gerencia”^[1] y desarrollando de manera antológica sus ideas y experiencias en el libro “Mintzberg y la dirección”^[2].   En estos textos, Mintzberg muestra lo que en la realidad hacen los directivos, cómo y por qué, “destruyendo” los mitos recién mencionados:

En primer lugar, que el gerente realiza grandes cantidades de trabajo a un ritmo incesante, desvirtuando la percepción de que son planificadores metódicos, reflexivos y sistemáticos. Su actividad cotidiana tiene como común denominador la brevedad, variedad y discontinuidad de la tarea, basándose en la acción y no en la reflexión. Segundo, que su labor, lejos de ser poco rutinaria, está repleta de compromisos y deberes rutinarios propios de su trabajo, incluidas las reuniones, ceremonias y celebraciones donde frecuentemente cumple un papel tanto representativo como político, interesándose más –apunta Mintzberg- por la actualidad que por estas labores frecuentes a las que obliga su estatus.  Tercero, que su trabajo está repleto de documentos, informes, cartas, memorandos y todo tipo de información escrita, aunque el autor identificó que el medio de comunicación preferido por el directivo es el oral –el diálogo. Cuarto, que la información que recibe, en especial aquella sensible y crítica para el proceso de toma de decisiones, proviene de los contactos y redes que nacen de su posición -tanto internos como externos-, la cual  no podría obtener si careciese de su investidura. Y por último, señala el autor, que pese a la fantasía de control total, las limitaciones propias de la posición del directivo hacen que el control sobre el trabajo no sea el deseado por su parte.

Otra de las cuestiones fundamentales respecto de los directivos dice relación con la formación que reciben. Algunos trabajos publicados^[3] aluden a esta cuestión fundamental. Muchos programas de formación de directivos (fundamentalmente MBA’s) profundizan casi con exclusividad en los conocimientos teóricos de la economía y las técnicas de dirección basados en principios matemáticos y económicos; particularmente incidiendo en la idea de que las empresas, para sobrevivir, deben operar en niveles de producción donde la eficiencia juega el papel fundamental, educando de esta forma  los directivos bajo el supuesto de que el primer deber de la administración corporativa es maximizar el beneficio (o la riqueza) de los inversionistas o shareholders. A esto último quizá haya que hacer explícita las dimensiones que prevalecen ocultas: ceteris paribus, es decir, suponiendo que todos los demás factores, incluyendo el factor humano, son constantes.

Recordemos que Milton Friedman, premio nobel de economía, señaló que el requerir que la gerencia corporativa cumpla con objetivos socialmente aceptables, está reñido con la ética, dado que ello requiere que los gerentes, para cumplir con sus objetivos, dispongan de fondos que en realidad no le pertenecen. Para Friedman, en definitiva, la única responsabilidad de los negocios es aumentar el beneficio de los shareholders, mientras se respeten las leyes y los contratos. El beneficio es consecuencia de la eficiencia y la creatividad empresariales.

Sin embargo, existen importantes argumentos en contra de esta idea. Uno de ellos es el argumento que esbozó Oliver Sheldon en 1924, a partir de su Filosofía el Management^[4]. Sheldon escribió entonces que la primera responsabilidad corporativa es social y comunitaria, dado que la empresa existe para proveer de los bienes y servicios necesarios que permitan a la sociedad mejorar su calidad de vida, y que esta mejor calidad de vida implica que los trabajadores compartan las decisiones relativas a sus condiciones de trabajo. Otro argumento lo señala Mintzberg, en el sentido de la eficiencia, ya que para este autor, existen graves riesgos respecto de la dirección de la empresa desde una perspectiva de maximización de la eficiencia, ya que traspasa a la categoría de externalidades todas aquellas dimensiones que no se pueden medir. La eficiencia no es el máximo beneficio para un coste dado, sino que es el máximo beneficio medible para un coste medible: la eficiencia debe ser demostrada, comprobada y calculada. Mintzberg apunta que la obsesión por la eficiencia es una obsesión por la medida, y que esta obsesión hace que los beneficios tangibles obscurezcan los intangibles (por ejemplo, aumentando la rentabilidad de un proyecto sacrificando las condiciones de trabajo), de modo que el comportamiento pro-económico se convierte en un comportamiento antisocial, y transformando a la eficiencia en una técnica de mala reputación. Así, “la moralidad económica [es] equivalente a una inmoralidad social”. La dirección que sólo se preocupa de cumplir los objetivos siguiendo los criterios de eficiencia, seguramente dejará de lado los aspectos sociales y del capital humano, transformando la eficiencia en inefectividad.

Para terminar de relacionar las ideas aquí expuestas, es posible concluir que la responsabilidad social corporativa, la prevención de riesgos laborales y la dirección de empresas están evidentemente relacionadas íntimamente. El directivo se vale de habilidades críticas para su trabajo cotidiano, habilidades basadas en recursos morales: el diálogo, la confianza y la transparencia, sin los cuales no podría establecer las relaciones ni las redes necesarias para poder efectuar su labor estratégica. Es necesario entonces que estas habilidades y herramientas sean incluidas en los programas formativos; algunos programas ya  incluyen asignaturas sobre las denominadas “habilidades directivas”, aunque muy pocos inciden en las dimensiones éticas. Las decisiones del directivo pasan necesariamente por consideraciones económicas, pero no pueden estar subyugadas a cuestiones netamente económicas, sino que sus consideraciones respecto de las condiciones de trabajo de las demás personas ante las cuales tiene sus responsabilidades son necesarias tanto por motivos de eficiencia como por motivos éticos.