Propuesta De Un Modelo Innovador De Gestión Organizacional: La Dirección Por Valores, En El Contexto Del Sector De La Edificación En Espa- ña

Català Grau, Jordi

Licenciado en Psicología de las

Organizaciones y del Trabajo/ Doctorando. Dpt. de Psicología Social UB/Dpt. Org. de Empresas UPC.

jordi.catala@upc.es

Ibette Hernández Garduño, Alicia

Licenciada en Contabilidad Pública/  Doctoranda. Dpt. de Organización de Empresas /Universitat Politècnica de Catalunya. UPC. alicia.ibette.hernandez@upc.es

ABSTRACT                                                                                                                                             

El presente estudio analiza la peculiar idiosincrasia del sector de la construcción en España. Incide en su lado más dramático: su elevado índice de accidentalidad. Después de un análisis de las principales causas de este fenómeno, se presenta un modelo innovador de gestión orga- nizacional: la Dirección por Valores (DpV). La DpV propone un cambio de actitud entre todos los agentes que forman parte del sector de la construcción. Sugiere la selección entre todos ellos de un núcleo de valores que conforme un nuevo “estilo de vida” que dotará de sentido a los objetivos de acción, cohesionará procesos y legitimará funciones entre todos los profesio- nales del sector de la construcción.

Palabras clave:

sector de la construcción, riesgo, cultura organizacional, Responsabilidad So- cial Corporativa (RSC), Dirección por Valores (DpV), cambio.

INTRODUCCIÓN                                                                                                                                   

El sector de la construcción en España arroja el índice de siniestralidad más elevado, comparándolo con el de los otros tres sectores productivos de la economía. Este fenómeno está causando una importante alarma social y un profundo debate entre todos los agentes im- plicados. Hasta el momento, las medidas correctoras más empleadas han sido, básicamente, la legislación, el control y la sanción.

Este estudio pretende evaluar las peculiaridades del sector de la construcción. Averiguar las principales causas de este dramático índice de siniestralidad y proponer un modelo innova- dor y creativo de gestión organizacional: la Dirección por Valores (DpV), para lograr invertir, de forma sostenida, la accidentalidad de este sector.

La DpV propone un cambio de actitud entre todos los agentes que intervienen en proce- so de la construcción. Sugiere la selección entre todos ellos de un núcleo de valores que guia- ran las decisiones y acciones de todos sus agentes. Este modelo de gestión implica la respon-

sabilidad y el trabajo en equipo de todos los stakeholders. Esta labor no es sencilla dada las características del sector de la construcción. Sin embargo, sus beneficios pueden ser, y nunca mejor dicho, vitales.

ANÁLISIS DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN                                                                             

Evolución de los accidentes laborales durante el período entre el año 1992 y el 2002

Como muestran las estadísticas que nos ofrece el Ministerio de Trabajo y Asuntos So- ciales (MTAS, 2004), el sector que muestra la incidencia [1] más elevada en siniestralidad la- boral es, sin lugar a dudas, el de la construcción. Podemos observar en la Tabla 1 una evolu- ción ascendente de los accidentes desde el año 1992 hasta registrar un leve cambio de ten- dencia en el año 1999. Se podría apuntar, entre las posibles causas de dicho cambio de ten- dencia, la influencia que ciertas instituciones internacionales han provocado en el sector de la construcción español, como es el caso de las recomendaciones de la OIT (1992) y las directri- ces del Libro Verde de la Comisión Europea (2001), entre otras. Cabe sugerir, también, la po- sible influencia de la Ley Española de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL, 1995) en la dis- minución de la accidentalidad laboral en el sector de la construcción.

Tabla 1. Incidencia de accidentes en jornada de trabajo con baja por sector de actividad. (MTAS. 2004)20000150001000050000

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Agrario Indústria Construcción Servicios TOTAL

La Tabla 2 muestra la incidencia de accidentes laborales de carácter mortal en los cua- tro sectores productivos. Analizando sus datos, comprobamos que es el sector de la construc- ción nuevamente donde se detectan el mayor número de accidentes, en este caso mortales, en comparación con los otros tres sectores productivos. En realidad, podemos afirmar que el total de muertes que se producen en los tres sectores de la economía restantes: industrial, agrario y servicios no supera, en proporción, al número de muertes que suma por sí sólo el sector de la construcción.

Tabla 2. Incidencia de accidentes mortales en jornada de trabajo por sector de actividad. (MTAS. 2004)35302520151050

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Agrario Indústria Construcción Servicios TOTAL

Aunque la Tabla 2 muestre un repunte en el índice de incidencia de siniestralidad de ca- rácter mortal en el año 2002, los últimos datos facilitados por el MTAS (2004), y reflejados en la Tabla 3, indican que los accidentes totales con baja en el sector de la construcción tienden a descender durante el transcurso del presente año.

Tabla 3. Accidentes con baja laboral en el sector de la construcción. (MTAS. 2004)3000025000200001500010000500002002     2003

La tabla 4 contabiliza y compara los accidentes totales con baja del sector de la edifica- ción durante los dos últimos años. Podemos comprobar como dichos accidentes han disminui- do, ya que en el año 2002 se detectaron un total de 245.176 accidentes y en el 2003 descen- dieron a los 231.806.

Tabla 4. Accidentes totales con baja laboral en el sector de la construcción.

Enero-Diciem 2003. (MTAS. 2004)

250000245000240000235000230000225000

TOTAL

2002 2003

Tamaño de las organizaciones del sector de la edificación y tipo de contratos de sus profesionales.

MTAS no proporciona un índice que pondere el número de organizaciones que están operando en el sector de la edificación en un período determinado para poder comparar su nivel de siniestralidad. Sin embargo, aunque sólo sea intuitivamente, podemos observar en el Gráfico 1 que casi el 60% de los accidentes laborales con baja en el sector de la edificación ocurrieron en organizaciones pequeñas.

Gráfico 1. Accidentes con baja según tamaño de la empresa en el sector de la edificación. Año 2002. (MTAS. 2004)

De 1 a 9 trabajadores De 10 a 25 De 26 a 49 De 50 a 100 De 101 a 249 De 250 a 499 De 500 a 1000 Más de 1000 No consta tamaño

Los motivos que pueden explicar estos datos podrían ser, según apuntan los expertos (Carol, 2004), que son en este tipo de empresas en las que se detectan menores niveles de formación en la cultura preventiva porque suelen carecer de profesionales que se ocupen de analizar los riesgos laborales a los que se encuentran sometidas.

Además, como podemos observar en el siguiente gráfico, casi el 80% de los accidenta- dos con baja laboral en el sector de la edificación en el año 2002 tenían un contrato temporal.

Gráfico 2. Accidentes con baja según tipo de contrato en el sector de la edificación. Año 2002. (MTAS. 2004).

3% 19%

Contratos indefinidos Contratos temporales Contratos no clasificables

78%

La pregunta que se realizan los expertos del sector de la edificación es cómo se preten- de invertir en formación para adoptar una cultura preventiva, que denotaría la elección de una estrategia a largo plazo, si se contratan a los profesionales sólo de forma temporal.

Estructura del sector de la construcción y principales agentes implicados

Muchas son las razones que pueden explicar la diferencia en relación con la incidencia de la siniestralidad laboral del sector de la construcción en comparación con el resto de secto- res. La construcción es una industria peligrosa, en la que se originan contextos cambiantes. Además, se trata de un sector (Carol, 2004) donde existen graves deficiencias en la planifica- ción, coordinación, ejecución y control de los procesos productivos.

En la figura 1 hemos realizado una representación del sector de la edificación en España siguiendo las pautas de la Ley de Ordenación de la Edificación de 1999. En dicho gráfico se muestra el aspecto altamente atomizado del sector y la gran variedad de agentes que en él intervienen. En este sentido, Durán (2001) afirma que el sector de la construcción acusa una elevada descentralización y una alarmante fragmentación por su elevado nivel de subcontrata- ción.

Promotor

Proyectista

Empresas industriales Empresa A Empresa B Empresa C

Figura 1. Estructura del sector de la edificación y principales agentes implicados, sobre la base de la Ley de

Ordenación de la Edificación, 1999.

Las organizaciones del sector de la construcción practican, a nuestro juicio, una política “mal entendida” de outsourcing, ya que están más interesadas en los factores presupuestarios y en los beneficios a corto plazo que en los valores compartidos con las empresas que se con- tratan para externalizar el proceso de la construcción. En este sentido, Collins y Porras (1996) opinan que no basta con tener una buena idea, capitalizar una oportunidad de mercado y tra- tar de maximizar beneficios a corto plazo. Los negocios oportunistas han de pasar a ser orga- nizaciones humanas bien estructuradas mediante valores finales e instrumentales que les den orientación y sentido perdurable más allá de tener como único objetivo generar beneficios eco- nómicos a corto plazo a sus propietarios.

En la Figura 2 hemos intentado plasmar gráficamente la idea expuesta por Collins y Po- rras (1996) y que iremos desarrollando en los capítulos posteriores con el propósito de facilitar los procesos de planificación, coordinación, ejecución y control de tareas entre todos los agen- tes que intervienen en el proceso de la edificación. El esquema plantea una red integrada por todos los agentes del sector, en la que se enfatiza las conexiones y los sistemas de interacción entre todos sus miembros.

Promotor

Constructor

Proyectista

Empresas industriales Empresa A Empresa B Empresa C Los diferentes agentes com- parten los mismos VALORES Director obra Director ejecución

Patronal

Sindicatos

Académicos

Administración

Figura 2. Estructura del sector de la edificación sugerido para mejorar  los niveles de comunicación e interacción entre todos los agentes implicados.

UN MODELO PARA LA CREACIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL SOCIALMENTE RESPONSABLE

Es importante crear una cultura corporativa en las organizaciones actuales. Flaherty (2001) define cultura como un sistema de valores y creencias que se practica en una compa- ñía. Los valores son un conjunto de aprendizajes estratégicos, estables en el tiempo, que los profesionales de una organización comparten para alcanzar unos objetivos determinados. Los valores permiten orientar el rumbo, cohesionar dinámicas de poder y consensuar y legitimar reglas del juego. Los valores permiten la toma de decisiones de alto rendimiento en contextos de alta complejidad e incertidumbre. (García, 2002)

Actualmente, la sociedad impulsa a las organizaciones a que asuman ciertos valores culturales sensibles, no tan solo para los profesionales que las integran, sino también para la sociedad en general. En este sentido, surge la denominada Responsabilidad Social en y de la Empresa (RSE). García (2003) la define como la búsqueda profesionalizada de la máxima ren- tabilidad y eficiencia económica de la empresa, minimizando el riesgo de falta de respeto ético y emocional hacia las personas, el medio ambiente y la comunidad, tanto en el ámbito local como global. Esta posible falta de respeto pondría en riesgo la propia supervivencia y creci- miento de la empresa y haría insostenible el necesario desarrollo económico y social.

En la definición anterior, García menciona tres valores o “saberes” en la RSE que repre- senta en tres ejes tal como muestra la Figura 3. Cada uno incide en un conjunto de valores que una corporación socialmente responsable debe intentar reunir.

Eje de valores práxicos (tecnoeconómicos)

Innovación

Eje de valores poiéticos (emocional-creativos)

Responsabilidad económica

Responsabilidad emocional Saber trabajar de forma inteligente y eficiente

RSE

Saber vivir de forma equilibrada, libre y creativa

Supervivencia Normativa

Sensibilidad Confianza

Responsabilidad ética

Eje de valores éticos (moral-sociales)

Saber compartir y respetar de forma justa y generosa Figura 3. Valores y “saberes” de la Responsabilidad Social en la Empresa (RSE) según el Modelo Triaxial de la “Dirección por Valores” (DpV). García S. (2002)

Por responsabilidad económica García (2002) entiende los valores tecnoeconómicos que cualquier organización debe reunir para poder sobrevivir en el mercado. Entre estos valo- res cabe destacar la eficiencia, el esfuerzo, el orden, la medición y los resultados. Es responsa- bilidad de cualquier empresa ser eficiente para poder competir en el mercado en el que se en- cuentra insertada.

El segundo eje que presenta el autor es la denominada responsabilidad emocional. Se trata de un eje centrado en las personas que componen una organización. Entre los valores más destacados en este vértice se encuentran la alegría, la apertura, el entusiasmo, la con- fianza y la imaginación. Es responsabilidad de los emprendedores de la organización actuar como catalizadores del desarrollo creativo, la realización profesional y de establecer un óptimo equilibrio trabajo-ocio entre las personas que integran la compañía.

El último de los ejes del modelo Triaxial, se refiere a la responsabilidad ética. Bajo este prisma se pretende respetar y compartir de forma generosa y justa con la sociedad los beneficios que la organización genera. Entre los valores que destacan en este vértice el autor menciona: la igualdad, el respeto, la sinceridad, la sensibilidad y la solidaridad. Los emprende- dores de las organizaciones actuales deben establecer vínculos diáfanos y emocionales con la comunidad en la cual se desenvuelven.

El modelo de Responsabilidad Social de la Empresa de García implica una interrelación y equilibrio entre los tres vértices. Así, por ejemplo, un profesional difícilmente se realizará en su trabajo si conoce que la organización en la que colabora contamina el medio ambiente. O bien, una comunidad puede manifestar su condena, si percibe que una empresa del sector de la construcción no cuenta con las medidas de seguridad necesarias para salvaguardar la integri- dad de sus profesionales. El reto, comenta Argandoña (2002), es combinar la variedad de con- ductas éticas en la empresa con la excelencia en sus diversas facetas y con la excelencia de las personas, junto con los aspectos técnico-económicos, sociales y morales, pero sin forzar a na- die a ser ético o a serlo de manera distinta a lo que su conciencia le dicte.

APLICACIÓN DEL MODELO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN EL SECTOR DE LAS EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN, BASADO EN LA DPV

En este capítulo, analizaremos el sector de las organizaciones de construcción, así como el entorno en el que se encuentran ubicadas. Expondremos, seguidamente, la Declaración Es- tratégica Compartida (DEC) por todos los profesionales de la organización que incluye: la vi- sión, la misión, los objetivos y los principales valores que han de ser seleccionados y comparti- dos por todos los colaboradores de la corporación. Finalmente, describiremos el innovador mo- delo teórico de García (2002), la Dirección por Valores, que le sirvió como substrato para des- arrollar el modelo de la RSC, anteriormente analizado. (Figura 3)

Análisis de las debilidades y fortalezas del sector de las empresas de edificación y de las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno.

Cualquier empresa que decida introducir una nueva cultura organizacional ha de gestio- nar un proceso de cambio estratégico. Considerando la línea de trabajo de Dolan y García (1997), este proceso se plasmaría gráficamente en la Figura 4. Desarrollando el proceso de cambio estratégico mencionado, en primer lugar tenemos que preguntarnos: ¿Dónde Esta- mos?. Para poder responder a esta pregunta realizaremos un análisis DAFO, examinando, por un lado, las fortalezas y debilidades de las organizaciones del sector de la construcción y, por el otro, las oportunidades y amenazas del entorno y que las afectan.

DAFO

Declaración Estratégica Compartida (DEC)

¿Cuál es nuestro negocio actual?

¿DÓNDE ESTAMOS?¿Qué personas?¿Cuánto dinero?¿Cuánto tiempo?¿Qué plan-enfoque?

¿Hacia dónde vamos?

VISIÓN

ENTORNO

GAP

MIISSIIÓÓNN¿¿PPaarraaqquuéé??..

Nuevas creencias y

Oportunidades

Amenazas

valores compartidos

Fortalezas

Debilidades¿Qué Cambiar?

Valores Tecno- económicos

- Nuevas estruc-

Valores Creativos

- Nuevas políti-cas de personas

ORGANIZACIÓN

turas, funciones y sistemas

- Nuevos y me- jores productos y servicios

DpV

Valores Éticos

- Nuevas relacionescon stakeholders

Figura 4. Análisis DAFO, Declaración Estratégica Compartida (DEC) y cambios a implementar para superar el gap o desnivel entre la situación actual y la deseada o visión (Basado en Dolan y García, 1997) escogido un modelo de DpV

Principales debilidades de las empresas del sector de la edificación.

• Escasa preocupación entorno a la prevención de riesgos y la cultura de la seguridad en tre los empresarios del sector de la construcción.
• Inexistencia de planes de formación eficaces para evitar accidentes laborales.
• Precario nivel formativo entre los profesionales del sector. Este fenómeno se produce por el hecho de que mucha mano de obra procede de países en los que no existe formación específica en temas de seguridad laboral.
• Deficiente planificación, organización (subcontratación y temporalidad), dirección y con trol en el proceso de construcción y entre los agentes que lo componen.
• Percepción entre los empresarios del sector de la construcción que la inversión en segu ridad laboral es una carga económica y no, por el contrario, un ahorro importante por el importe de los denominados costes asegurados y los no asegurados.
• No se entiende que la reducción de los accidentes laborales significa un gran aporte en términos de calidad de vida y en el desarrollo de la sociedad. Esta percepción queda plasmada en las estadísticas del EERSE (2003), que indican que sólo un 23% de los em presarios mencionan que la implementación de una política de RSC conlleva una reduc ción de costes en la organización.

Principales fortalezas de las empresas del sector de la edificación.

• Evitar los accidentes laborales no significa una inversión exagerada para las empresas constructoras. En España se ha calculado que dicha inversión oscila entre el 1% y 2% del valor total de la obra dependiendo del tamaño de la misma.
• Aunque hemos dicho que los empresarios no están lo suficientemente concienciados con el problema de la siniestralidad laboral, es a partir de mediados de los noventa, con la aplicación de la LPRL, cuando se ha empezado a detectar una mayor preocupación social por este problema. (Tablas 1 y 2)

Principales amenazas que afectan al sector de la edificación.

• Flujos migratorios de profesionales escasamente capacitados y con culturas de origen muy diversificadas.
• Lo anterior, añadido al entorno de precariedad laboral actual en el sector de la construc ción incide en que se detecten niveles de escasa equidad entre los profesionales y los propietarios de las empresas constructoras.

Principales oportunidades que ofrece el entorno y que afectan al sector de la edifica- ción.

• En la actualidad, se detecta la prioridad entre todas las instituciones por combatir la si niestralidad laboral. En este sentido, se destaca un incremento en el presupuesto que el Departament de Treball, Indústria, Comerç i Turisme de la Generalitat de Catalunya destina para combatir este problema.
• Además, dicho departamento ha incrementado su plantilla de técnicos en prevención y ha lanzado campañas de comunicación entorno a la prevención laboral, conjuntamente con el MTAS.
• Así mismo, otros organismos como la patronal y los sindicatos se han implicado, junto con  la administración, para la solución de la siniestralidad laboral con la creación de mesas de prevención de riesgos laborales, en la que todas las partes involucradas apor tan soluciones con el objetivo de paliar este problema.
• La preocupación de las administraciones, tanto nacionales como internacionales, en te mas de seguridad y responsabilidad social corporativa se concreta en acciones como la legislación de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL, 1995) y sus consiguien tes disposiciones de desarrollo, el Libro Verde de la CCE (2001), las recomendaciones de la OIT (1992), The Global Compact de la ONU (2000) y la Cumbre de Lisboa de la Unión Europea (2000), entre otras.

Declaración Estratégica Compartida (DEC): visión, misión, valores compartidos y principales objetivos a desarrollar.

Una vez realizado el análisis DAFO, que nos ha facilitado información sobre dónde es- tamos, ahora nos planteamos el camino hacia dónde vamos. Para decidir nuestro rumbo nos apoyaremos en la denominada Declaración Estratégica Compartida (DEC) que incluye: la vi- sión, la misión, los valores compartidos y los objetivos a desarrollar.

La Visión es la ubicación en donde los emprendedores quieren estar en el futuro. La Mi- sión, en cambio, nos ofrece información de la razón de ser de cualquier organización; mientras que la misión es un conjunto de compromisos fundacionales de la organización, la visión es un sueño competitivo a alcanzar, es un gran proyecto de posicionamiento estratégico. Y los gran- des sueños surgen de los grandes compromisos. La misión es más perdurable que la visión. De hecho, la misión es lo que confiere perdurabilidad a la corporación y a sus visiones a lo largo del tiempo. Las visiones son grandes metas, ambiciones o aspiraciones de futuro -“locuras res- ponsables” según Durán (citado por Carbajo, M. G., 1992)- a través de las cuales se va des- arrollando en forma de grandes ciclos de vida la misión o razón de ser fundacional de la orga- nización (García, 2002). Finalmente, los objetivos serán los que nos guiarán día a día para po- der alcanzar nuestra visión.

La misión y la visión corporativa han de estar imbricadas con los valores que cada or- ganización, en este caso todos los agentes del sector de la edificación, han de seleccionar y consensuar.

La Dirección por Valores (DpV): una innovadora propuesta de gestión organizacio- nal.

Como hemos visto en la Figura 3, García (2002) basa su análisis de la RSE en su mode- lo teórico Triaxial de la DpV.

El autor define la DpV [2] como una nueva propuesta generadora de la acción organiza- tiva, tanto ética como creativa, que va más allá de las formas más clásicas de dirección como son la Dirección por Instrucciones (DPI), propia de principios del siglo pasado, y de la Dirección por Objetivos (DPO) iniciada en los años sesenta.

Para entender mejor las diferencias entre los tres modelos de gestión, mostramos en la Tabla 5 las principales características de cada uno de ellos.

Tabla 5. Diferencias entre DPI, DPO y DPV, basado en Dolan y García (2002).

La DpV es un estilo organizativo para moverse eficaz y éticamente en los actuales con- textos de alta complejidad e incertidumbre. Así, la DpV promueve altos niveles de confianza, compromiso, creatividad y autoorganización entre los profesionales que componen la organiza- ción.

Los valores, además de absorber la complejidad, dan sentido a los objetivos de acción, cohesionan procesos y legitiman las instrucciones en casos de baja complejidad e incertidum- bre, como son las rutinas y las emergencias propias del sector de las organizaciones de cons- trucción. Es más fácil fluir por la vida -y por las organizaciones- con unos pocos y acertados valores, perfectamente interiorizados por los profesionales de la corporación, que llevar a cuestas un voluminoso y detallado manual de instrucciones, o un puñado de ininteligibles leyes y disposiciones que pormenoricen exhaustivamente todos los procedimientos y acciones de cada puesto de trabajo.

En este sentido, Blanchard y O’Connor (1997) nos muestran en la Figura 4 como los valores están por encima de cualquier nivel jerárquico de la organización. Los valores son el aire que respira la corporación, son el estilo de vida que todos los stakeholders comparten porque han sido escogidos, y por lo tanto legitimados, por todos los profesionales de la misma.

VALORESde la compañía

Junta directiva

Presidente

El resto de profesionales de la organización

Figura 4. Relevancia de los valores dentro de la organización.  Basado en Blanchard, K. y O’Connor, M. (1997)

En una compañía que realmente se gestione por valores, no hay más que un jefe: los propios valores de la compañía. Cuando los profesionales de una organización comparten un núcleo de valores y se unen a un objetivo común, personas comunes y corrientes logran resultados extraordinarios. (Blanchard y O’Connor, 1997)

UNA PROPUESTA DE DECLARACIÓN ESTRATÉGICA COMPARTIDA (DEC) PARA AQUE- LLAS CORPORACIONES DEL SECTOR DE LA EDIFICACIÓN QUE PERSIGAN OBJETIVOS SOCIALMENTE RESPONSABLES, SELECCIONADO COMO MODELO DE GESTIÓN LA DPV

La DEC comprende según García (2002) dos fases:

• La primera corresponde a la legitimación e inspiración del proceso de cambio por parte del emprendedor y del equipo directivo cohesionado.
• La segunda fase de la DEC comprende la formulación participativa de una visión o sueño competitivo compartido, de la misión y del “destilado” de los valores construidos por to dos los integrantes de la organización. Es decir: qué queremos llegar a ser, para qué y con qué valores compartidos.

Construida la DEC, los emprendedores desarrollaran las acciones de coherencia para hacer realidad estos propósitos estratégicos.

A modo de ejemplo, la Figura 5 muestra un proceso de DEC aplicado a las corporacio- nes del sector de la construcción que persiguen objetivos de responsabilidad en y de la organi- zación.

Visión: Nuestra ambición es llegar a desarrollar una organización humana, tecnológica y responsable, capaz de ser la mejor en la construcción de viviendas del sector.

Misión: Proveer de hogares a las personas de nuestra comunidad.

Valores: Confianza mutua, intercambio de experiencias y calidad del proceso.

Intercambio de experiencias

2º.- Clientes/Sociedad

- La calidad de nuestro producto será la óptima sin pretender exigencias desorbitadas en cuanto al precio a nuestros clientes o a la Administración.

-

La colaboración con la comunidad se basará en una actitud honorable y res- ponsable, dando suma importancia al interca      e experiencias.

Confianza mutua

1º.- Profesionales

Nuestra razón de ser

Calidad del proceso

3º.- Propietarios Accionistas

- La colaboración dentro de cada orga- nización se basará en la dignidad huma- na, la responsabilidad, confianza mu- tua, la buena voluntad y el deseo de trabajar.

- Concedemos gran importancia a la formación, sobre todo, en materia de seguridad laboral, al desarrollo de los profesionales y su justa remuneración, según el rendimiento.

- Realizaremos una ocupación de los puestos satisfactoria para evitar la sobrecarga y los posibles riesgos de nuestros profesionales.

- Trabajar con calidad y responsabili- dad.

- Cumplir contratos de forma correcta y en el plazo convenido.

- No aceptar encargos a precios bajos que comprometan la calidad de nuestro producto o la seguridad de nuestros profesionales.

- Realizar una ejecución de la obra lo más racional posible, persiguiendo adecuados niveles de rentabilidad. Esto comprende una óptima planificación, coordinación, ejecución y control de todo el proceso y con todos los agen- tes.

Figura 5. Un ejemplo de la DEC adaptada a las organizaciones del sector de la cons- trucción. Las flechas indican el flujo del orden de importancia de los stakeholders para la organización. Basado en las pautas de Dressel(1976).

CONCLUSIONES                                                                                                                                   

El problema de la siniestralidad laboral en el sector de la edificación está siendo abor- dado por las administraciones, básicamente, a través de tres frentes: la legislación, el control y la sanción.

Además, las organizaciones del sector de la construcción muestran graves deficiencias en sus estructuras organizativas, en sus procesos y sistemas de trabajo y en las políticas de personas que aplican. Lejos de desarrollar un sistema de gestión que persiga la excelencia y la responsabilidad hacia los profesionales y hacia los clientes y la comunidad en general, las or- ganizaciones constructoras están todavía ancladas en modelos de gestión gestadas en la pri- mera mitad del siglo pasado.

Del resultado del análisis realizado del sector de la edificación en el presente estudio, llegamos a la conclusión de que no se trataría de borrar de un plumazo el manual de instruc- ciones y los procedimientos que cada organización de dicho sector ha desarrollado para llevar a cabo sus tareas. Más bien, proponemos una convivencia entre varias formas de gestión: DPI, DPO y DpV. Sin embargo, si la empresa constructora lograra comunicar que lo más importante para la organización son sus profesionales y, por lo tanto su seguridad, y esta preocupación se convierte en su “estilo de vida”, en el “fluido interno” de la corporación, los pesados manuales de instrucciones y las detalladas leyes de seguridad laboral podrían ser guardadas en el cajón.

REFERENCIAS                                                                                                                                       

[1] Índice de incidencia = (Accidentes x 100.000)/Trabajadores.

[2] DpV es un término acuñado por Dolan y García (1997), -según García (2002)- el mismo año en el que se publicó la obra novelada de Blanchard y O’Connor. (1997)

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS                                                                                                      

Argandoña, A. (2002). Ética y responsabilidad de la empresa: ¿cuáles son los retos?. Papeles de Ética, Economía y Dirección, 7, 21-31.

Blanchard, K. y O’Connor, M. (1997). Dirección por Valores. (Cómo lograr el éxito organizacio- nal y personal mediante el compromiso con una misión y valores compartidos). Barcelona: Gestión 2000.

Carbajo, M.G. (1992). Pedro Durán: me encantan las locuras responsables. Nueva Empresa.

368. 12-17.

Carol, G. (2004). Servei de Prevenció Gaudí. Institut Gaudí. Barcelona. Entrevista personal.

http://www.igaudi.com

Collins J.C. y Porras, J. I. (1996). Empresas que perduran. Principios básicos de las compañías con visión de futuro. Barcelona: Paidós.

Comisión de las Comunidades Europeas (2001). Libro Verde. Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas. Bruselas. http://www.europa.eu.int/comm/off/green/indx-es.htm

Cumbre de Lisboa de la Unión Europea (2000)

http://www.europa.eu.int/comm/employment_social/news/2000/newsagenda_en.htm

Departament de Comerç, Consum i Turisme de la Generalitat de Catalunya (2003).

http://www.gencat.net/treball/scst/

Dolan S.L. y García, S. (1997). La Dirección por Valores. Madrid: McGraw Hill.

Dolan S.L. y García, S. (2002). Managing by values. Cultural redesign for strategic organiza- tional change at the dawn of the twenty-first century. Journal of Management Development, 21, 2. 101-117.

Dressel, G. (1976). Organización de la empresa constructora. (Tomo I y II). Barcelona: Edito- res Técnicos Asociados, S. A.

Durán, F. L. (2001). Informe sobre riesgos laborales y su prevención. La seguridad y la salud en el trabajo en España. Madrid: Presidencia del Gobierno.

EERSE. (2003). Euro-encuentro sobre responsabilidad social de las empresas. 29-30 abril. Va- lencia: Fundació de la Solidaritat i el voluntariat de la Comunitat Valenciana. http://www.eerse.org/

Flaherty, John E. (2001). Peter Drucker. La esencia de la administración moderna. México: Pearson educación.

García, S. (2002). La Dirección por Valores (DpV). Como herramienta de liderazgo Postconven- cional. En J: Fernández. Management Español. Los Mejores Textos. (pp. 225-242). Madrid: Ariel.

García, S. (2003). Gestión de la Responsabilidad de la Empresa (RSE). Otra empresa es posi- ble: otro mundo es posible. Barcelona: EUTOPIA y APD.

Global Compact (Pacto mundial). Naciones Unidas (2000). http://www.unglobalcompact.org

Ley de Ordenación de la Edificación (1999). Ley 38/1999, 5 de noviembre.

http://www.boe.es/boe/dias/1999-11-06/pdfs/A38925-38934.pdf

Ley de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL), Ley 31/1995, de 8 de noviembre. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. INST. http://www.mtas.es/insht/principal/insht.htm

Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales (MTAS) (2004). Estadísticas:

http://www.mtas.es/estadisticas/EAT/Eat01/ANE/comen.htm

Organización Internacional del Trabajo. (1992). Seguridad y salud en la construcción. Reperto- rios de recomendaciones prácticas. Ginebra: OIT. http://www.ilo.org