Salas Ollé, Carles
Responsable del Servicio de Prevención de Riesgos Laborales T.U.S.G.S.A.L. / Camí de Can Ruti s/n. / 08916 Badalona (Barcelona) / Spain
+34 93 395 31 11 / csalas@tusgsal.es
ABSTRACT
En esta comunicación se desarrolla la puesta en marcha y establecimiento de un sistema de gestión de prevención de riesgos laborales en una empresa de economía social, en la que los propios trabajadores gestionan y dirigen la misma a través de la estructura concebida desde una S.A.L. (Sociedad Anónima Laboral). Durante un periodo inicial de instauración de tres años, se alcanza un alto nivel de gestión a tenor de las características propias de la empresa.
Toman especial interés los conceptos relacionados con la participación e integración de lostrabajadores en la gestión del sistema de prevención.
Palabras clave
Sistema de gestión de prevención de riesgos laborales, Economía social, Sociedad Anónima Laboral, Participación, Formación.
INTRODUCCIÓN
Los sistemas de prevención de riesgos laborales, más allá de tener que estar estructurados convenientemente y responder a una organización y modo de funcionar estandarizados; deben responder a una integración transversal en la estructura de las empresas y mentalidad de los trabajadores, sólo así se puede conseguir que resulten realmente útiles y, por consiguiente, ágiles para su finalidad, que es la de actuar en la protección de la salud de los trabajadores. En esta comunicación se destaca cómo esta pretensión va sedimentándose en el colectivo de trabajadores que forman parte de la organización empresarial que nos ocupa, para de este modo ir profundizando poco a poco en todos los aspectos de la prevención e ir intentando infiltrarse por completo en el entramado de la empresa.
Se presenta un trabajo práctico y basado en la realidad, donde existe un proyecto de sistema, una fase de arranque inicial y el desarrollo de un proceso que se estimó en tres años, para alcanzar cotas suficientes como para poder decir que se dispone de un sistema de prevención de riesgos laborales funcional y eficaz.
En este transcurso de tres años ha sido necesario poner en marcha una serie de procedimientos de trabajo y de modificaciones de otros ya existentes, que han requerido ante todo el brindar el máximo de “explicaciones” posibles (desarrolladas a través de la formación e información) hacia todo el colectivo de la organización, con vistas, sobre todo, a que este colectivo comprenda la necesidad de integrar la prevención de riesgos laborales en la empresa y no la obligación de hacerlo por indicaciones normativas, decisiones de la dirección o necesidades comerciales o de imagen (que, sin duda, son también elementos a tener en cuenta).
Sin embargo, ya en este apartado inicial de la presente comunicación, hay que dejar muy claro lo que a veces los técnicos y/o especialistas en este campo no somos capaces de, o bien admitir, o bien darnos cuenta de la importancia que tiene.
Se trata del hecho de escuchar a los trabajadores y aprender de los mismos para así aplicar sobre nuestra gestión aspectos que se pueden en ocasiones pasar por alto, en ocasiones minimizar, o en ocasiones darles un enfoque diferente al que se les dio en un principio con la finalidad de que el contenido y la recepción de este contenido sean los más adecuados posibles. Al fin y al cabo, la gestión de un sistema de prevención no depende más que de las personas que están involucradas en él, por lo que la actitud y la aptitud de las mismas es el aspecto fundamental sobre el que se debe actuar desde el principio.
Incluso después de haber cumplido el periodo inicial del desarrollo del sistema, sigue siendo muy importante mantener esa actitud de “aprendizaje” por parte de los técnicos especialistas, de cara a verificar cómo se ha percibido y qué parte se ha percibido del total del “mensaje” que pretendimos divulgar.
ENTORNO
La Economía Social
Podríamos definir la economía social como toda actuación económica que actúa en el mercado o en la sociedad con los principios de:
. Organización democrática. Anteponer la persona antes que el capital. Reparto de beneficios o resultados con criterio colectivo. Propiedad horizontal. Especialmente solidaria con el entorno. Provocadora de cohesión social
Las empresas de economía social se caracterizan por disponer de una organización y objetivos que pretenden la distribución del trabajo, su remuneración correspondiente, y de los beneficios derivados del mismo entre los trabajadores de dichas empresas. El concepto de economía social agrupa a denominaciones utilizadas en varios países como economía solidaria, tercer sector o CMAFs (cooperativas, mutualidades, asociaciones o fundaciones).
Existen diversas formas de organización en este sentido, una de las cuales constituye la denominada Sociedad Anónima Laboral.
Sociedad Laboral es toda aquella sociedad en las que la mayoría del capital social es de propiedad de los trabajadores que presten en ella servicios retribuidos en forma personal y directa, cuya relación laboral lo sea por tiempo indefinido.
En el siguiente esquema, se muestra a grandes rasgos cuál es la organización de nuestra empresa, indicando la función de cada uno de los grupos de dicha organización.
Desde hace unos años, el sector de la Economía Social en Europa ocupa un lugar de eminente importancia. Según datos facilitados por la Comisión Europea el sector de la Economía Social representa el 6% del PIB y del empleo total de Europa. Con estos datos cabrá afirmar que 270 millones de ciudadanos europeos son miembros de una cooperativa, sociedad laboral, mutualidad, fundación o asociación. [1]
En resumen, podemos concluir diciendo que las empresas de economía social se distinguen de las empresas de capital por la especificidad de sus características comunes, en especial:
.Lprimacía de la persona y del objeto social sobre el capital·La adhesión voluntaria y abierta·El control democrático por sus miembros·La conjunción de los intereses de los miembros usuarios y del interés general·La defensa y aplicación de los principios de solidaridad y responsabilidad·La autonomía de gestión e independencia respecto a los poderes públicos·La mayor parte de los excedentes se destinan a la consecución de objetivos a favor del desarrollo sostenible, el interés de los servicios a los miembros y el interés general.
La Empresa
La empresa T.U.S.G.S.A.L. (Transportes Urbanos y Servicios Generales, Sociedad Anónima Laboral), desarrolla su labor en el ámbito del sector servicios, dedicada al transporte de viajeros en el ámbito urbano de Badalona, Barcelona, Sta. Coloma de Gramenet, Montgat, Tiana, Montcada i Reixac y St. Adrià del Besós, todas ellas ciudades catalanas del estado Español; que funciona desde Mayo de 1985 y cuyas líneas de autobuses configuran una red local metropolitana, que responde satisfactoriamente a la demanda de movilidad de la población, proporcionando una accesibilidad adecuada a todos los puntos del territorio en que opera.
En el centro de trabajo se estructuran varias áreas de trabajo para un total de unos 575 trabajadores: Tráfico, donde se integran todos los conductores-perceptores (que representanun 72% del total de la plantilla, con unos 415 trabajadores), Administración (unos 85 trabajadores) y Taller y Mantenimiento (unos 75 trabajadores, y donde se realizan todo tipo de actividades de mecánica, electricidad y/o electrónica, plancha y pintura).
Las instalaciones de la empresa cuentan con una zona de aparcamiento para los autobuses, tren de lavado, estación de servicio, cabina de pintura, elevadores portátiles y circuito cerrado de aire comprimido. En el taller, existen varias zonas: inyección, electricidad, aire acondicionado, mecánica, despacho, almacén y plancha, distribuidas en una nave de unos 850 metros cuadrados. Se dispone, asimismo de dependencias para el área de administración, vestuarios, comedor, sala de cursos/asambleas; y edificaciones anexas varias (Servicio médico, almacén de pinturas y disolventes, cuarto de motores, recepción, sala de conductores y ocio y resto de pequeños almacenes).
El área de Prevención de riesgos se ha estructurado en un Servicio de Prevención propio que asume las cuatro disciplinas preventivas (Seguridad, Higiene industrial, Vigilancia de la Salud y Ergonomía y Psicosociologia) desde el 1 de Julio de 2000, fecha desde la cual se sistematiza lagestión de la prevención creando distintos grupos de trabajo. Antes de esa fecha, la empresa disponía de actividades y normativas internas en materia de prevención de riesgos laborales (se elaboraron unas normas de seguridad e higiene para labores de riesgo (básicamente en trabajos del área de taller y mantenimiento)); habiéndose realizado una evaluación de riesgos inicial, funcionando periódicamente el comité de seguridad e higiene (posteriormente comité de seguridad y salud), o efectuándose distintas mediciones higiénicas o evaluaciones puntuales endistintos puestos de trabajo.
BASES DEL PROYECTO
En el mes de Mayo del año 2000 se presentó un proyecto de gestión de prevención de riesgos laborales para T.U.S.G.S.A.L., con la idea de desarrollar una política y cultura preventiva concreta y directamente vinculada a las nuevas directrices emergentes durante los últimos años en nuestro ámbito económico. En dicho proyecto, los ejes fundamentales eran los que se citan a continuación:
- Medios de los que se dispone: capital intelectual y relacional (conocimientos al servicio de la organización).
- Asunción de la importancia de la Seguridad y la salud
- Participación e implicación de todos los estamentos
- Formación e información universalizada y específica en función de necesidades.
- Opinión de los trabajadores.
- Equilibrio Calidad/Prevención de riesgos laborales, concepto de "trabajo bien hecho es un trabajo seguro".
- Recursos materiales
- Garantía de supervivencia del sistema de prevención.
Trasladándonos a la actualidad, estos ejes son los que a partir del proyecto inicial, nos han permitido alcanzar las cotas de gestión de hoy en día, dado que, los ejes mencionados integran las bases fundamentales sobre las que debe girar un sistema de prevención con ánimo de ser funcional, asimismo, a pesar de que se trataba de un proyecto, la puesta en práctica de los mismos ha sido totalmente eficaz y completa.
Fundamentalmente, los aspectos reflejados debían interelacionarse entre sí para ir expandiendo la mancha de “aceite” que la prevención de riesgos laborales como cultura debe conseguir, para “engrasar” todas las partes de la maquinaria de nuestra organización (incluidas las de más difícil acceso o las más pequeñas).
Especial énfasis se puso en los apartados de información, formación, participación e implicación de todos los trabajadores y estamentos de la empresa. Ello obligó a elaborar diversos materiales y planes formativos con intensidad y prontitud, y adaptados al tipo de empresa y ámbito de la misma, así como su situación de partida.
Finalmente cabe mencionar, que en la propuesta establecida en el proyecto, ya se hacía referencia a la necesidad de definir funciones y responsabilidades dentro del organigrama de la organización, así como la recogida de documentación inicial básica (manuales de instrucciones, plan de emergencia, actas de reuniones etc.) o la propuesta de crear documentación asimismo básica (informes de accidentes, equipos de protección individual, evaluación de riesgos etc.) y de realizar observaciones planeadas de trabajo.
Trasladándonos al punto de vista teórico, la implantación del sistema de prevención se fundamenta en la metodología de los modelos causales no experimentales, viéndose reflejados en algunos de ellos aspectos que se exponen en la presente comunicación. Vale la pena mencionar los modelos de Janssens, Brett y Smith sobre las “Diferencias culturales y políticas de seguridad corporativas”, que tiene que ver con las distintas percepciones de la seguridad en las empresas en función de las diferencias culturales de sus empleados; de Brown, Willis y Prussia acerca del “Modelo socio-técnico del comportamiento seguro”, que analiza las variables de esta índole que tienen influencia sobre los comportamientos seguros o inseguros de los trabajadores; de Fuller sobre ”Consenso empleado-directivo para la mejora continua de la seguridad”, que destaca la influencia de la percepción de los trabajadores acerca de la gestión preventiva y la preocupación por la seguridad de los mismos; y, fundamentalmente, el de Meliá “Modelo causal psicosocial de los accidentes laborales”, que plantea una integración de los factores psicosociales y organizacionales.
En todos ellos, hemos visto reflejados aspectos acerca de nuestra experiencia práctica en la puesta en marcha y desarrollo de nuestro sistema de gestión de prevención de riesgos laborales; estableciendo relaciones directas entre factores manejados y resultados reales en la gestión practica.
Asimismo, identificamos en nuestro sistema, los cinco principales elementos que se relacionan en las directrices de la O.I.T. (Organización Internacional del Trabajo) acerca de la estructura del sistema de gestión, que se sintetiza en el ciclo plan-do-check-act, publicadas en Diciembre de 2001 [2].
Pero saliéndonos de nuevo del punto de vista más teórico que práctico referiremos a la comunicación referida en la bibliografía de referencia [3], a quien desee profundizar más en estos aspectos, ya que en ellos se puntualizan de forma detallada los modelos de gestión y sus aplicaciones.
NECESIDADES INICIALES
El vehículo de la formación e información
Habiendo iniciado la actividad, esta fue y sigue siendo una de las principales prioridades del sistema. En este sentido, no resultó fácil conseguir en poco tiempo realizar unas sesiones formativas en número, horarios y contenidos eficaces como para poder dar abasto con el total del colectivo de la empresa. Hay que tener en cuenta que en la empresa existe actividad durante las 24 horas del día repartidas en turnos de 8 horas en algunas secciones, pero microdistribuidas con los solapamientos necesarios en los turnos correspondientes a los conductores para todas la líneas de autobús. Asimismo, los colectivos tienen un abanico muy amplio de niveles culturales, expectativas, modos de interpretación y maneras de sentirse integrados o protagonistas en la organización que nos ocupa.
Especial atención merece el colectivo de conductores, puesto que su actividad diaria no les permite un contacto regular y dinámico con el resto de colectivos de trabajadores de laempresa, dado que sólo mantienen contacto regular con el conductor que le precede o le sucede en el turno que realiza, o bien, con los compañeros que puedan eventualmente intervenir en el control del servicio con presencia física (verificadores), o desde la central de la empresa (operadores del sistema GPS de control y jefes de tráfico). Dicho colectivo, también desde el punto de vista de la empresa, supone una difícil gestión en el momento de plantear su agrupamiento para realizar sesiones formativas; dado que por un lado existen infinidad de turnos dado que se precisan cubrir todos los horarios y todas las líneas de servicio que existen, y por otro lado el hecho de realizar sesiones formativas, no puede suponer una menor prestación de dicho servicio al público. También hay que tener en cuenta la repercusión económica que puede suponer un ciclo formativo para la empresa, al realizarlo en un solo ciclo sobre un colectivo que representa mas del 70 % de sus trabajadores
Es importante tener en cuenta estos factores, dado que intervienen de una manera directa en la interacción que se materializa en las sesiones formativas entre formador y alumnos. Por tanto, el rendimiento de los objetivos que se pretenden alcanzar a través de la formación es directamente proporcional al trabajo realizado en este terreno, de forma que se pueda sacar el máximo provecho a los mensajes que van envueltos en dichas sesiones.
Un material formativo puede ser muy completo e incluso ameno, y el formador puede ser un buen orador, pero los trabajadores buscan algo más en el contacto que se produce entre ellos y el profesional de la prevención, ese factor de más seria comparable quizás a algo así como un enzima catalizador de una reacción química y podríamos resumirlo en el concepto siguiente: Identificación con su colectivo (concepto relacionado con la empatía) y/o conocimiento de su situación subjetiva colectiva.
Asimismo, el formador en Prevención de riesgos laborales debería conocer de modo al menos básico, las técnicas de formación de adultos; ya que ello ayuda a enfocar las sesiones de forma mas rentable y facilita la comunicación. De este modo, diremos que es necesario que el formador sea formado.
El trabajador necesita que el formador en prevención de riesgos conozca realmente su puesto de trabajo, sus problemáticas cotidianas, su manera de sentirse dentro del engranaje de la empresa como colectivo, el estado de las instalaciones y equipos que maneja de forma directa, las dificultades que ellos creen tener en la gestión de los procesos o procedimientos relacionados con la prevención de riesgos laborales o de la calidad integral.
En definitiva, no sirve solo un conocimiento teórico de la prevención de riesgos laborales o de un puesto de trabajo en concreto, porque el trabajador lo que desea es sentirse entendido y porqué no decirlo, también “querido”; así que no hay más remedio que acudir a los puestos de trabajo, dialogar con los trabajadores, en ocasiones “dejarse ver” para que sientan nuestra presencia etc. etc. Sólo de este modo, el contenido de los mensajes que queremos inculcar en las sesiones formativas puede llegar a enraizarse en las personas que forman parte de una organización.
Evidentemente, la necesidad del cambio de mentalidad hacia una transversalidad, conductualmente hablando, en la prevención de riesgos laborales se reduce en su más pequeña simplificación a actitudes humanas, como por ejemplo, que desde el equipo directivo se pueda prever y tener en cuenta los aspectos relativos a la prevención de riesgos laborales en el momento de adquirir equipos de trabajo o diseñar instalaciones o definir estructuras o horarios de trabajo; o que cualquier trabajador que tiene que aplicar un procedimiento de trabajo concreto lo aplique o bien que utilice un determinado equipo de protección individual; o que de la misma manera, un técnico en prevención de riesgos laborales comprenda el contexto y el modo de abordarlo para poder llegar al mayor rendimiento posible en el aspecto de implementar dinámica y pragmáticamente la prevención de riesgos laborales en la organización para la que presta sus servicios.
DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTION DE PREVENCION DE RIESGOS LABORALES
Política y organización estructural
La primera gestión que se realizó para el inicio del funcionamiento del Servicio de Prevención, y en consecuencia de la gestión de la prevención en la empresa, fue solicitar y concretar una reunión inicial con la dirección general (si la fecha oficial de inicio de actividad del Servicio era el 1 de Julio de 2000, la reunión se producía con fecha 3 de Julio de 2000). En esa reunión se sentaron las bases acerca de cuáles debían ser los rasgos y conceptos fundamentales en la implantación del sistema de gestión de la prevención.
De este modo hubo ya desde el principio un claro y fuerte apoyo, así como muchas facilidades, desde la Dirección General; y un compromiso directo y documentado que iba a servir de herramienta de presentación para que todo el mundo vinculado a nuestra organización conociese qué es lo que se estaba llevando a cabo y se iba a llevar a cabo en el futuro en materia de prevención de riesgos laborales.
Ese compromiso documentado quedó plasmado en el escrito representado en la fig. 1, en el cual se definen los objetivos y estrategias que nuestra organización desea llevar a cabo para integrar a la prevención de riesgos laborales dentro de la dinámica de una gestión normalizada o estandarizada, así como, en la mejora continua. Dicho documento lleva la rúbrica de nuestro Director general y del Responsable del Servicio de Prevención, se distribuyó en su día a todos los integrantes de la plantilla y, asimismo, quedó integrado en el contenido de la documentación que se entrega a los nuevos empleados dentro del procedimiento de acogida.
Figura 1
De nuevo vale la pena insistir, llegados a este punto, que si bien es necesario por parte de los técnicos en prevención de riesgos, estar bien formados, documentados y ser sensibles a la realidad de la empresa y de cada uno de sus colectivos; es también imprescindible contar de forma explícita, directa y sin medias tintas, con el apoyo y el soporte del equipo directivo de la empresa, empezando por su dirección general.
En esta línea y relacionado con el éxito o fracaso de la gestión de la prevención en la empresa, hay que decir que por regla general en las empresas de nuestro ámbito se dan dos tipos de situaciones dentro del organigrama de la misma; o bien el Servicio o Departamento de Prevención tiene una fuerte autonomía de gestión dependiendo directamente de la Dirección General, o bien queda integrado dentro del departamento de Recursos Humanos “colgando” de la dirección de esa área en el organigrama.
No creo que exista una fórmula de mayor éxito que la otra, a pesar de que en apariencia la situación más favorable podría ser la primera de las dos, pero en función de las características de cada organización y de las posibilidades o recursos de la misma será más práctico que sea de un modo o que sea de otro. En nuestro caso particular la organización de la prevención depende de la dirección de área de recursos humanos, con lo cual para el buen funcionamiento de los procedimientos, programaciones y necesidades en prevención de riesgos laborales, debe dirigir y apoyar, diríamos que de forma casi incondicional, toda esta gestión como así es en realidad.
De nuevo, eso vuelve a ser condición indispensable para llegar a buen puerto aportando además ingredientes de carácter positivo tales como sectorizar la imagen de los miembros del Servicio de Prevención como técnicos en la materia, evitando el uso incorrecto, que se produce en las empresas en general, pero interesado por parte de los distintos sectores de la empresa (sindicatos, cuadro de mandos, comités diversos), que a través de la prevención de riesgos intentan canalizar problemáticas que no tienen hilo directo con el tema en cuestión. Como aspecto negativo hay que mencionar, evidentemente, la menor autonomía que puede derivarse en algunos aspectos de la gestión al depender de una dirección de área.
Sin embargo, no es motivo de esta comunicación analizar cuál es la mejor de las situaciones en el organigrama de una empresa para una área de prevención, ni, por regla general, se tiene lapotestad, por parte de los técnicos responsables de la prevención, de escoger qué modalidad de organigrama le puede interesar más en función de las características particulares de la empresa, sino que esta situación nos viene dada.
Así pues, habiendo mencionado cuál es nuestra situación particular y mostrándola en la figura 2, cerraremos este importante aspecto que condiciona el futuro de un sistema de prevención, para seguir con el carácter eminentemente práctico de la exposición.
Figura 2
Grupos de trabajo y procedimientos
A partir de este momento se trabajó en aspectos procedimentales y estructurales básicos del sistema, estableciendo unos procedimientos documentados y unos grupos de trabajo formados por trabajadores voluntarios preseleccionados en función de su carisma o papel desarrollado en el colectivo de procedencia (lideres destacados o destacables en o por su grupo de referencia).
De este modo se crearon los Equipos de Primeros Auxilios (E.P.A.) y de Primera Intervención (E.P.I.), que permitirían poner en práctica los procesos de emergencia o autoprotección, así como se integró de modo más ordenado a los delegados de prevención, incluyéndolos en la intervención de los procedimientos documentados, realizando visitas de campo conjuntas o haciéndoles partícipes en primera persona acerca de los informes técnicos del servicio o de entidades externas de soporte.
A todos estos grupos de trabajo se les impartió formación específica de cara a la tarea a desempeñar por cada uno de ellos.
En cuanto a los aspectos procedimentales, se pusieron en marcha los más elementales, tales como el plan de emergencia, el informe de investigación de accidente o incidente, el procedimiento de actuación para primeros auxilios, el de registro y control de medios contraincendios o de botiquines, o el comunicado de riesgos (este último de carácter participativo universal para el colectivo de trabajadores).
En este apartado, es necesario mencionar que, en el momento de poner en marcha estos procedimientos la empresa estaba envuelta en un proceso de certificación de calidad con la norma ISO 9001, y que se aprovechó tal eventualidad para integrar casi toda esta documentación dentro del procedimiento de calidad. Ello permitiría una mayor difusión (a parte de la ya conseguida en las sesiones formativas correspondientes) y un mayor compromiso de aceptación y cumplimiento general.
Todos estos aspectos teórico-prácticos no podían dejar de lado los aspectos más directos, del día a día, referentes a los trabajadores, por lo que se puso en marcha un proceso de inventariado y comprobación de equipos de protección individual y de maquinarias.
Tras realizar una valoración detallada, y, en función del listado de carencias, se procedió a preseleccionar y poner a prueba en trabajadores de todas las secciones los equipos de protección individual con el fin de seleccionar y distribuir los definitivos; poniendo en marcha un procedimiento de registro, control y sustitución de los mismos.
Asimismo, otro gran aspecto a tener en cuenta fue el de analizar la evaluación de riesgos inicial que ya existía para o bien completarla, o bien volver a realizarla completamente con otros parámetros de partida. Se optó por esta segunda opción ya que se aplicaron métodos de análisis de puestos de trabajo específicos, que plasmaran de modo más real las condiciones y riesgos de dichos puestos.
Se aplicó el método EWA, Ergonomic Workplace Analysis del Instituto Finlandés de Salud Laboral, al puesto de trabajo de conductor-perceptor por identificar este método riesgos de importancia en el puesto y por su sistemática de aplicación con intervención del propio trabajador en una de sus fases; se identificó al colectivo de trabajadores usuarios de pantallas de visualización de datos, aplicándoles medidas ergonómicas e higiénicas en su evaluación de riesgos; o se realizo prevención de riesgos laborales desde el diseño del puesto ante la concepción de nuevos puestos de trabajo tales como los de los operadores de control de vehículos por sistema GPS; entre otras cosas.
Finalmente, en materia de Vigilancia de la Salud, se pusieron en marcha los reconocimientos médicos protocolizados en función de los riesgos que a que cada trabajador está expuesto; también se pusieron en marcha campañas de promoción de la salud y procedimientos de atención e información de trabajadores en situación de incapacidad transitoria entre otras actividades.
Estado actual del Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales
En este momento, y después de tres años desde que empezamos, podemos afirmar que el sistema de gestión de la prevención goza de buena salud y de una garantía de supervivencia solvente porque está en unas óptimas condiciones, a pesar de que es necesario un mayor esfuerzo, si cabe, que el del inicio de la actividad, para seguir afianzando y haciendo crecer el mismo.
El cómo podemos llegar a efectuar tales afirmaciones, es debido a los procesos de control que todo sistema debe tener garantizados para establecer un feed-back suficiente y veraz.
El más importante de ellos es el control externo y neutral que se lleva a cabo a través de las Auditorías de sistema de gestión de riesgos laborales. En nuestra organización se procedió a tal auditoría con fecha abril de 2003, llevándose a cabo el proceso que además en España y por normativa, es de obligado cumplimiento cada 5 años.
El resultado de la auditoría fue satisfactorio, no habiendo más que una incorrección mayor (por unos llamada inadecuación mayor y por otros no conformidad), relacionada con el Real Decreto 1215/97 referente a los equipos y maquinarias de trabajo; incorrección que, por otro lado, suele aparecer en un alto porcentaje de empresas que se someten a auditoría por vez primera(así que, conocedores de ello y siendo realistas con nuestra situación en este terreno, entraba en nuestros cálculos esta situación).
A día de la fecha, el uso de la auditoría como herramienta de apoyo, corrección u orientación enla gestión del sistema ha sido muy positivo, dado que nos permite perfeccionarnos en la práctica de la mejora continua.
Existen, asimismo, verificaciones en forma de visitas de campo colectivas, junto con los delegados de prevención de forma periódica, o visitas técnicas que permiten evaluar el nivel de presencia de la prevención de riesgos en el trabajo cotidiano.
Por otro lado, termómetros tan fríos pero inapelables como son las cifras, permiten verificar la tendencia de los índices de siniestralidad o de absentismo; que, en su conjunto y salvando alguna que otra desviación relacionada con eventos concretos, son cada vez más positivos y, en este sentido, reconfortantes.
Finalmente, el clima de seguridad que se respira en la empresa es palpable y, de una forma u otra se halla presente en las actividades de sus trabajadores, e incluso en sus conversaciones. Ello denota un cambio en la actitud en cuanto a percibir la prevención de riesgos laborales, no sólo como algo que puede ayudar en pro del daño a la salud de los trabajadores, sino también como algo que puede y debe orientarse hacia la mejora general de las condiciones de trabajo de los mismos.
El futuro
De cara al futuro de nuestro sistema de prevención, se pretende dar un paso más hacia delante por cuanto está previsto para el próximo ejercicio 2004 el integrarlo con nuestro sistema de calidad de forma absoluta. Este camino hacia la calidad total, está ya muy abonado por todo lo expuesto con anterioridad, la experiencia acumulada y la voluntad generalizada de caminar en esa dirección.
Esto será un importante reto para toda la organización, que dé el golpe definitivo a la idea de que un sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales debe contar con el apoyo, colaboración y/o responsabilidad de todos y cada uno de los integrantes de la organización, porque sino su supervivencia no es posible pese a que el servicio de prevención sea de mayor o menor prestigio profesional.
Una vez más se hace, pues, hincapié en la absoluta necesidad en la participación e involucración por parte de todos los trabajadores y, por tanto, de la importancia que tiene la actitud y aptitud de los mismos para ello; y, finalmente, pues, de la importancia de establecer programas de formación en contenido y forma adecuados para conseguir llegar al más alto porcentaje en cuanto a rendimiento del mensaje recibido y admitido con respecto al mensaje emitido.
CONCLUSIONES
No es fácil instaurar un sistema de gestión de la prevención de riesgos en una empresa, sea del tipo que sea la empresa. Sin embargo, es fundamental y necesario contar con el compromiso y el apoyo de la Dirección, independientemente del lugar en que el departamento de prevención quede ubicado en el organigrama de la empresa.
Asimismo, la participación e integración progresiva de los trabajadores en el sistema de gestión, es también fundamental y necesaria porque de otra forma no existe garantía de funcionamiento ni de supervivencia para el mismo. Dicha participación e integración debe producirse de forma directa estableciendo mecanismos de fácil comprensión, uso y acceso para los trabajadores. En las empresas cuyas estructuras faciliten la participación de los trabajadores en su gestión, resulta más fácil asumir la misma prestación conductual en materia preventiva.
El papel de los técnicos especialistas en prevención es clave en el éxito o el fracaso, siendo imprescindible que exista una comprensión y conocimiento teórico-práctico, de los puestos de trabajo, de las estructuras de la empresa y de los entramados culturales y sociales de la misma. Se debe ser capaz de tener una visión global aproximada de estas situaciones.
La formación e información es la herramienta básica para conseguir crear aptitudes y actitudes entre el colectivo de trabajadores, siendo muy útil en la mayoría de los casos que el formador preventista sea formado con el fin de sacar el máximo provecho de las técnicas de formación de adultos y, de esta manera, conseguir que la emisión de contenidos sea recibida y además admitida en la mayor parte posible del colectivo de trabajadores.
Se deben instaurar procedimientos y grupos de trabajo básicos con rapidez, en el momento de sentar las bases del sistema de gestión, pero posteriormente, no es aconsejable avanzar a excesiva velocidad con el resto de procedimientos debido a que debemos asegurar lo mejor posible que se van a ir aceptando positivamente e implantando adecuadamente, y, los trabajadores, necesitan un tiempo prudencial para cimentar los procesos y aceptar las sistemáticas que conllevan.
Dentro de los mecanismos de control de efectividad de la gestión, los de control interno deben tener una parte prioritaria en la estrategia de gestión del sistema, debiendo aparecer en él desde un principio; mientras que los de control externo deben intervenir con periodicidad independientemente de que exista normativa al respecto.
Estos mecanismos deben servir como herramientas de mejora del sistema. El objetivo de la mejora continua, está implícito en el desarrollo de cualquier sistema de gestión y los de prevención de riesgos laborales no deben ser ajenos a este objetivo.
Finalmente, a pesar de la dificultad que entraña la consecución de un modelo de gestión estandarizado, es necesario conocer las bases y contenidos de los modelos de investigación mas relevantes existentes hasta la fecha, y que nos van a ayudar en la orientación y mecanismos de gestión y control a llevar a cabo.
REFERENCIAS
- 1. Fuente CEPES (Confederacion Empresarial Española de la Economia Social) www.cepes.es
- 2. Oficina Internacional del Trabajo. MEOSHDirectrices20010503581ES.Doc. Ginebra. Diciembre, 2001.
- 3. Terrés, Fernando; R. Mondelo, Pedro; Álvarez Casado, Enrique (2002) “Utilización de modelos causales en el desarrollo de sistemas de gestión de la prevención de riesgos laborales”. En ORP 2002.