La cultura preventiva en seguridad en la empresa, ¿cuestión de suerte?

Introducción

La denominada cultura preventiva de seguridad en la empresa hace referencia a las actitudes y valores que acerca de ésta poseen los trabajadores que en ella desarrollan su labor y pone de manifiesto la necesidad de inculcar y difundir conocimiento en materia preventiva a los trabajadores, más allá del mero cumplimiento normativo exigido por la Ley de Prevención de Riesgos Laborales y su desarrollo reglamentario. El acceso a la formación e información en referencia a los riesgos a los que están sometidos los trabajadores, con independencia del sector productivo al que pertenezcan y con la firme premisa del valor de los trabajadores como el mayor activo intangible fruto de ventajas competitivas merece sin duda prestar atención a estos aspectos.

En el trabajo, por tanto, la seguridad deviene en prioritaria, no solo enfocada desde la seguridad de los propios lugares de trabajo o los equipos y útiles empleados, sino que, desde un enfoque eminentemente sistémico, las actitudes de los trabajadores respecto a la cultura de seguridad no solo les pueden beneficiar o perjudicar a nivel individual, sino que afecta a otros compañeros, al sistema productivo en sí mismo, o incluso ir más allá y afectar a clientes o proveedores.

La cultura de seguridad tiene una doble vertiente, un aspecto enfocado desde la negatividad, que persigue la no concurrencia de sucesos inseguros y accidentes de trabajo; y otro desde un enfoque positivo, es decir la cultura de seguridad entendida como un mecanismo que incremente la productividad y la efectividad y eficiencia de los trabajadores. Parece por tanto oportuno, a priori, invertir en cultura de seguridad en las empresas. A partir de esta premisa nos podremos plantear qué actividades podemos desempeñar a fin de incrementar dicha cultura, entre ellas tenemos en primer lugar la concienciación de los trabajadores y aquí los sistemas de comunicación (horizontales y verticales) de la empresa, conjuntamente con la labor de los agentes implicados: agentes sociales, empresario y servicios de prevención, convierten la cultura en seguridad como un valor de la propia empresa, de tal forma que los fallos o errores son enfocados desde un elemento de mejora continua y no como un elemento de sanción y corrección individualizado. Otro aspecto fundamental será la implicación de la Dirección de la Empresa/ empresario dado que lógicamente la apuesta decidida por fomentar un modelo de cultura de seguridad debe surgir desde la Dirección, que debe liderar esta implantación, pero teniendo presente que debe integrarse en todos los niveles jerárquicos y trabajadores de la empresa. Un tercer aspecto a tener presente es la formación e información de los trabajadores, que además de ser una obligación legal, ex art. 18 y 19 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, supone una oportunidad para inculcar los valores empresariales, la misión y visión de la empresa, una herramienta más para adquirir competencia y sensibilización respecto de los riesgos que conlleva la actividad que desarrollan, la forma en que se desarrollan y los estándares de calidad perseguidos. Los procesos productivos, las instrucciones de trabajo, los indicadores y la integración del propio trabajador como prototipo e imagen, son aspectos también relevantes que inciden en ésta.

Pero, ¿por dónde empezar? La primera cuestión que debemos dirimir es realmente cómo implantar una cultura de seguridad, un intangible que existe en la empresa y tenemos que conocer cuál es la situación de la empresa. Una de las primeras cuestiones por tanto será saber, intentar medir cómo está mi empresa al respecto de la cultura de seguridad, y si existen barreras de entrada que impidan implantarla.

Para implantar una Cultura de Seguridad con solvencia no es suficiente que exista sobre un documento o papel firmado por la Dirección empresarial (condición necesaria pero no suficiente), no basta con decir lo que se debe hacer sino que debe existir un know-how que subyace en la actividad de la empresa.

El Dr.Ram Charan, un reconocido y prestigioso experto en know-how industrial pone de manifiesto en su libro "The 8 Skills That Separate People Who Perform from Those Who Don't"; las ocho habilidades principales del "Know-How" son las siguientes:

1. Posicionar y re-posicionar. Encontrar la idea central del negocio que permita satisfacer las demandas de los compradores y hacer dinero.
2. Identificar con precisión el cambio externo. Detectar las amenazas de cambio en el comportamiento de industrias y compradores, para mantener el negocio a la ofensiva.
3. Liderar el sistema social. Agrupar a las personas adecuadas con las conductas correctas y la información correcta para tomar decisiones mejores, más rápidamente y conseguir resultados.
4. Examinar a la gente. Calibrar a las personas basándose en sus acciones, decisiones y conductas, alineándolas a las demandas de trabajo.
5. Crear un equipo. Conseguir líderes muy competentes, emocionalmente estables, realistas, maduros, calmados y leales, que trabajen juntos expeditamente.
6. Fijar objetivos. Determinar resultados deseados que estén balanceados entre los que el negocio puede llegar a ser, con lo que es realista conseguir.
7. Establecer prioridades con precisión láser. Definir el camino y alinear recursos, acciones y energías para lograr los objetivos.
8. Confrontar las fuerzas sociales. Anticiparse y responder a las presiones sociales que no se controlan, pero que pueden afectar su negocio.

En estos 8 puntos este Know-how en cultura de seguridad iría encaminado a conseguir que las personas interioricen los principios de seguridad para que hagan las tareas conforme a los estándares previstos por sí mismos y no porque teman ser castigados o existan supervisores que deban controlar esta faceta.

Se trata entonces de poner manos a la obra y elaborar una metodología que nos permitiese conocer la cultura de seguridad en la empresa, para poder incidir posteriormente en aquellos aspectos susceptibles de mejora, tendentes a incrementar el nivel de dicha cultura.

Para ello nos proponemos una serie de objetivos que podríamos resumir en los siguientes:

• Efectuar un diagnóstico de la cultura de seguridad de las organizaciones.
• Valorar  los conceptos más relevantes de la Cultura de Seguridad y Salud en la empresa, estableciendo cuales serían sus elementos más significativos
• Valorar la puntuación media de las distintas empresas participantes respecto a su cultura de seguridad en cada uno de los ítems propuestos valorando: consciencia, actitud y compromiso de la dirección, manejo de la información y la comunicación , percepción de la seguridad de los trabajadores, política existente y mecanismos de reconocimiento de errores

Material y método

Se efectúa una encuesta mediante cuestionario previamente pilotado y autoadministrado, Se obtiene una muestra válida de 326 cuestionarios, procedentes de 25 empresas de distinto CNAE. Dicho cuestionario consta de un primer apartado con datos sociodemográficos referente a: Departamento que pertenece el trabajador en la empresa, edad, sexo, antigüedad en la empresa, conocimientos preventivos y aspectos relacionados con la formación en PRL. A continuación se plantean los siguientes 20 ÍTEMS del cuestionario denominado “CULTURA PREVENTIVA EN SEGURIDAD” en el que mediante una escala tipo Likert (Totalmente en desacuerdo/En desacuerdo/De acuerdo/Muy de acuerdo /Totalmente de acuerdo) se plantean las cuestiones siguientes:

1. La dirección es cada vez más consciente (conoce y está atenta) de los factores humanos y organizativos que pueden poner en peligro sus actividades y la salud de sus trabajadores.
2. La dirección acepta los errores como que son normales y no evitables en su totalidad. Trata de anticiparse a que los empleados cometan errores y los entrenan para que los detecten y los recuperen.
3. La dirección está realmente comprometida con la seguridad de su organización y proporcionan los recursos necesarios y suficientes para servir a ese fin.
4. Las informaciones relacionadas con la seguridad son tenidas en cuenta (tratadas) en las reuniones de alto nivel de manera regular, no solo después de un suceso adverso (accidente) relevante.
5. Los acontecimientos pasados se analizan  en las reuniones de alto nivel y las conclusiones generan amplias reformas en la empresa, en lugar de pequeñas intervenciones a escala reducida
6. Después de un suceso adverso, el objetivo principal de la dirección es identificar los sistemas de defensa que han fallado y mejorarlos en vez de desviar la responsabilidad hacia individuos particulares.
7. La dirección tiene una actitud a favor de la seguridad. Para ello hace algunas cosas como las siguientes:

* Toma medidas para identificar los errores repetidos y para eliminarlos.

* Se esfuerza por eliminar los factores de riesgo en el lugar de trabajo y los organizativos que provocan errores.

* Aplican las tormentas de Ideas u otras estrategias de análisis en posibles nuevos escenarios de errores.

* Realiza de forma regular chequeos eficaces de los procesos de la organización que contribuyen a los accidentes.

8. La dirección reconoce que los factores de la organización que provocan errores (p.e.: falta de personal, equipo inadecuado, falta de experiencia, educación desigual, mala comunicación entre personas y máquinas, etc.) son más fáciles de gestionar y corregir que los estados psicológicos pasajeros como: la distracción, la falta de atención y el olvido.
9. Se entiende que la gestión eficaz de la seguridad, al igual que en otros procesos de gestión, depende en gran medida de la recopilación, análisis y difusión de información relevante.
10. La dirección reconoce la necesidad de cruzar  datos de los resultados reactivos (p.e.: casi accidentes y la información de los mismos) con la información de los proactivos.
11. En las reuniones relativas a la seguridad y salud laboral asisten trabajadores de una amplia variedad de departamentos y niveles.
12. La asignación de una función relacionada con la seguridad es percibida como una mejora profesional y no como su final. Tales funciones tienen correspondencia de estatus (reconocimiento) y sueldo apropiado.
13. Se reconoce que los objetivos económicos y comerciales, y las cuestiones de seguridad pueden entrar en conflicto. Se definen e implantan medidas para detectar y resolver estos conflictos de una manera eficaz y transparente.
14. La política existente motiva a cada uno a aumentar las comunicaciones relacionadas con seguridad.
15. La empresa es conocedora de la importante dependencia entre el sistema de gestión de la seguridad y la confianza de los trabajadores, en particular en lo que respecta a los sistemas de información.
16. Las políticas relacionadas con las comunicaciones de los casi accidentes y los incidentes, dejan claro que la postura de la organización incluye; la inmunidad contra las sanciones, la confidencialidad y la separación efectiva entre la organización del departamento de recopilación de datos y quienes participan en los procedimientos disciplinarios. 
17. Las políticas disciplinarias relacionadas con las cuestiones de seguridad se definen y concretan por acuerdo (p.e.: negociada), distinguiendo entre la conducta aceptable y la inaceptable.  
18. Habilidades no técnicas: Los mandos intermedios animan a sus empleados a adquirir las habilidades mentales y técnicas necesarias para lograr un desempeño seguro y eficaz (las habilidades mentales incluyen el anticipar los posibles errores y el ensayar las recuperaciones correspondientes).
19. Retroalimentación: La organización incluye canales de retroalimentación rápidos, útiles y comprensibles para comunicar las lecciones aprendidas, tanto en los sistemas de información de seguridad reactiva como los de proactiva.
20. Reconocimiento del error: La organización tiene la voluntad y los recursos para: reconocer sus errores, pedir disculpas por ellos y tranquilizar a los afectados, de manera que las lecciones aprendidas de estos accidentes ayudarán a evitar que se repitan.

Resultados

Respecto al puesto de trabajo en la muestra obtenida se obtienen los siguientes resultados:

 Gráfico 1: % Puesto de trabajo de los encuestados

En referencia al cuestionario denominado “CULTURA PREVENTIVA EN SEGURIDAD” en el que se valoraba el mismo mediante una escala tipo Likert (Totalmente en desacuerdo/En desacuerdo/De acuerdo/Muy de acuerdo /Totalmente de acuerdo) se obtienen los siguientes resultados:

1. En relación al primer ítem: “La dirección es cada vez más consciente (conoce y está atenta) de los factores humanos y organizativos que pueden poner en peligro sus actividades y la salud de sus trabajadores.”

2. La dirección acepta los errores como que son normales y no evitables en su totalidad. Trata de anticiparse a que los empleados cometan errores y los entrenan para que los detecten y los recuperen.

3. La dirección está realmente comprometida con la seguridad de su organización y proporcionan los recursos necesarios y suficientes para servir a ese fin.

4. Las informaciones relacionadas con la seguridad son tenidas en cuenta (tratadas) en las reuniones de alto nivel de manera regular, no solo después de un suceso adverso (accidente) relevante.

5. Los acontecimientos pasados se analizan  en las reuniones de alto nivel y las conclusiones generan amplias reformas en la empresa, en lugar de pequeñas intervenciones a escala reducida

6. Después de un suceso adverso, el objetivo principal de la dirección es identificar los sistemas de defensa que han fallado y mejorarlos en vez de desviar la responsabilidad hacia individuos particulares. Los resultados obtenidos al respecto son:

7. En cuanto al 7º item referente a que la dirección tiene una actitud a favor de la seguridad. Para ello hace algunas cosas como las siguientes:

Toma medidas para identificar los errores repetidos y para eliminarlos.

Se esfuerza por eliminar los factores de riesgo en el lugar de trabajo y los organizativos que provocan errores.

Aplican las tormentas de Ideas u otras estrategias de análisis en posibles nuevos escenarios de errores.

Realiza de forma regular chequeos eficaces de los procesos de la organización que contribuyen a los accidentes.

Se registran los siguientes datos:

8. Respecto al 8º item referente a que si  la dirección reconoce que los factores de la organización que provocan errores (p.e.: falta de personal, equipo inadecuado, falta de experiencia, educación desigual, mala comunicación entre personas y máquinas, etc.) son más fáciles de gestionar y corregir que los estados psicológicos pasajeros como: la distracción, la falta de atención y el olvido. Se obtienen los siguientes resultados:

9. En cuanto a cómo se entiende que la gestión eficaz de la seguridad, al igual que en otros procesos de gestión, depende en gran medida de la recopilación, análisis y difusión de información relevante; los resultados son los siguientes:

10. Respeceto a que si la dirección reconoce la necesidad de cruzar  datos de los resultados reactivos (p.e.: casi accidentes y la información de los mismos) con la información de los proactivos.

11. En las reuniones relativas a la seguridad y salud laboral asisten trabajadores de una amplia variedad de departamentos y niveles.

12. La asignación de una función relacionada con la seguridad es percibida como una mejora profesional y no como su final. Tales funciones tienen correspondencia de estatus (reconocimiento) y sueldo apropiado. Los resultados han sido:

13. Se reconoce que los objetivos económicos y comerciales, y las cuestiones de seguridad pueden entrar en conflicto. Se definen e implantan medidas para detectar y resolver estos conflictos de una manera eficaz y transparente. En cuanto a este item los resultados han sido:

14. La política existente motiva a cada uno a aumentar las comunicaciones relacionadas con seguridad.

15. La empresa es conocedora de la importante dependencia entre el sistema de gestión de la seguridad y la confianza de los trabajadores, en particular en lo que respecta a los sistemas de información.  Los resultados obtenidos reflejan los siguientes:

16. Las políticas relacionadas con las comunicaciones de los casi accidentes y los incidentes, dejan claro que la postura de la organización incluye; la inmunidad contra las sanciones, la confidencialidad y la separación efectiva entre la organización del departamento de recopilación de datos y quienes participan en los procedimientos disciplinarios.  Los resultados han sido:

17. Las políticas disciplinarias relacionadas con las cuestiones de seguridad se definen y concretan por acuerdo (p.e.: negociada), distinguiendo entre la conducta aceptable y la inaceptable.  

18. Habilidades no técnicas: Los mandos intermedios animan a sus empleados a adquirir las habilidades mentales y técnicas necesarias para lograr un desempeño seguro y eficaz (las habilidades mentales incluyen el anticipar los posibles errores y el ensayar las recuperaciones correspondientes).

19. Retroalimentación: La organización incluye canales de retroalimentación rápidos, útiles y comprensibles para comunicar las lecciones aprendidas, tanto en los sistemas de información de seguridad reactiva como los de proactiva.

20. Reconocimiento del error: La organización tiene la voluntad y los recursos para: reconocer sus errores, pedir disculpas por ellos y tranquilizar a los afectados, de manera que las lecciones aprendidas de estos accidentes ayudarán a evitar que se repitan.

A nivel global de las empresas en cuanto a la puntuación obtenida por los trabajadores encuestados se obtiene: un 12.19% con estándares elevados, 17.17 con buena cultura, un 64.12 que debe mejorar y un 6.52 vulnerable.

Conclusiones

Resulta necesario el conocimiento objetivo de la cultura preventiva en seguridad de la empresa para implementar mejoras tendentes a su mejora. Creemos pertinente fomentar la cultura preventiva para afianzar aptitudes y buenas prácticas siendo formados e informados adecuadamente y el cuestionario diseñado es una buena herramienta.

La aplicabilidad del cuestionario de cultura preventiva en la muestra de las empresas refleja la necesidad de efectuar mejoras en aspectos relacionados con la consciencia, actitud y compromiso de la dirección, manejo de la información y la comunicación , percepción de la seguridad de los trabajadores, política existente y mecanismos de reconocimiento de errores en las empresas participantes, objetivándose la necesidad de actuar sobre estos aspectos de manera prioritaria al objeto de implantar una verdadera cultura en seguridad.

Nos resulta llamativo que existan un 6,52% en cuanto a puntuación obtenida la considere vulnerable y un 64.12% susceptible de mejorar.

Resulta necesario disponer de una herramienta a fin de valorar el nivel de cultura en seguridad en la empresa de manera que inicialmente se pueda establecer un diagnóstico de la situación y ser un punto de partida para efectuar una mejora continua tendente a implantar una verdadera cultura de seguridad en la empresa.

Creemos necesario aumentar el tamaño muestral a fin de valorar la sensibilidad y especificidad de los ítems, así como la aplicabilidad del cuestionario a otros sectores productivos.

Referencias

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