Cuatro lineamientos para mejorar tu retroalimentación gerencial

¿Cómo hacen los mejores gerentes para que las personas se concentren en el trabajo que tienen entre manos todos los días? ¿Cómo ayudan a las personas a desarrollar repertorios de habilidades y destrezas todos los días? ¿Cómo establecen la conexión entre el trabajo diario y la grandeza de cada persona?

La comunicación receptiva, o retroalimentación, es la clave. La persona que recibe el coaching se desempeña y el coach responde, una y otra vez. Si bien es una técnica, brindar retroalimentación constante es un hábito. Cada instancia de desempeño recibe una respuesta.

Para la mayoría de los gerentes, ese es un hábito difícil de adquirir. Están tan ocupados. Se necesita tiempo y energía para detener lo que están haciendo regularmente, sintonizarse con el desempeño de cada persona, pensar con cuidado, decir algo para evaluar el trabajo de cada persona hasta el momento y luego hacer que cada persona avance en la dirección correcta. Pero este acto de debida diligencia continua es lo que distingue a los verdaderos líderes de otros gerentes.

Es vital entender que la evaluación por sí sola no es coaching. Decirles a los empleados exactamente qué están haciendo bien y qué están haciendo mal simplemente no brinda suficiente información para guiarlos hacia el mejor desempeño. Es por esto que los mejores directivos en estilo coaching vinculan cada instancia de evaluación del desempeño a la delegación de acciones y plazos concretos y ofrecen parámetros claros, siguiendo estas cuatro pautas.

1. Considera la evaluación como una oportunidad para la acción

Convierte la evaluación en acción. Muchos gerentes saben cuándo el desempeño no es óptimo, pero no logran trazar la línea entre la evaluación y los pasos a seguir.
En estos casos, date un momento para pensar en lo siguiente:

• El desempeño laboral general de la persona.
• Sus fortalezas y debilidades generales.
• Instancias específicas del desempeño de la persona que respalden su evaluación de sus fortalezas y debilidades.

Luego, selecciona una instancia de desempeño que indique que la persona necesita orientación sobre los próximos pasos.

2. Aclara el propósito exacto de brindar la retroalimentación

Antes de dar tu opinión, asegúrate de saber exactamente qué resultado tangible buscas obtener. Si bien el objetivo general puede ser mejorar el desempeño laboral, es fundamental mantener el foco en los resultados mensurables inmediatos. Esto proporciona tanto al gerente como al subordinado directo un objetivo final claramente definido que puede usarse como punto de referencia para el éxito o el fracaso.

3. Asigna siguientes pasos concretos

Aquí es donde se pasa de la retroalimentación de la evaluación a la acción delegando próximos pasos específicos. Asigna objetivos concretos y plazos con parámetros claros. Estos son los tipos de preguntas que los gerentes deberían hacer en las reuniones individuales con sus subordinados directos:

• ¿Qué necesitas para completar esta tarea?
• ¿Qué información, capacitación, herramientas, materiales, espacio, dinero o personas adicionales podrías necesitar?
• ¿Cuál es tu plan para lograr esta tarea?
• ¿Has establecido un cronograma para cumplir con los plazos a lo largo del camino?
• ¿Has creado una lista de tareas pendientes o una lista de verificación para cada paso del proyecto?
• ¿Cuánto tiempo llevará el primer paso? ¿Qué pautas estás siguiendo para el primer paso y cada paso posterior?

4. Deja las expectativas claras

Siempre es mejor que tener expectativas específicas que te den rienda suelta. Incluso los trabajos más artísticos o creativos requieren estructura y pautas. Especificaciones de imágenes, límites de duración de videos o guiones: todos estos son requisitos específicos que ayudan a las personas a entregar el mejor producto final.

La realidad del lugar de trabajo actual es el cambio constante. Cuando las prioridades cambian, las expectativas cambian. Por eso es aún más importante que participes en conversaciones de gestión continuas con tu equipo. Cada vez que haya un cambio que requiera un ajuste significativo o una corrección del rumbo en las prioridades y expectativas, debes asegurarte de hacer las siguientes preguntas:

• ¿Qué ha cambiado y qué ajustes y correcciones de rumbo debe hacer esta persona?
• ¿Cómo debe cambiar o ajustar su plan de recursos?
• ¿Cómo debe reordenar su lista de tareas pendientes de acciones concretas?
• ¿La lista de verificación para garantizar el control de calidad de cada acción concreta cambia como resultado de este cambio de prioridades?
• ¿En qué prioridades deberíamos centrarnos ahora mismo?

Si no eres experto en el trabajo de otra persona, no pasa nada si no sabes o no entiendes todo lo que tus subordinados directos pueden estar haciendo. Pero no está bien si permaneces totalmente a oscuras. Cuando intentes explicar las expectativas en estas circunstancias, céntrate en los resultados:

• ¿Qué es exactamente lo que quieres que logre el empleado?
• ¿Qué producto final quieres tener en tus manos al terminar?
• ¿Cuál es el efecto que estás buscando?

Además, establece la expectativa de que te mantengan informado en cada paso del proceso: “Aquí es donde estamos ahora. Esto es lo que nos tomó llegar hasta aquí. Esto es lo que voy a hacer a continuación”. Documenta los aspectos básicos de estas conversaciones. Si bien es posible que nunca te conviertas en un experto, con el tiempo aprenderás a manejar cada vez mejor este trabajo menos familiar.