7 Estrategias para promover la colaboración en una crisis

7 Estrategias para promover la colaboración en una crisis

Crisis como la pandemia Covid-19 ponen de relieve la importancia de una colaboración eficaz para el éxito comercial a largo plazo.
15 Agosto 2020

Particularmente en una crisis, las organizaciones necesitan reunir a expertos con perspectivas únicas y multifuncionales para resolver problemas complejos que cambian rápidamente y que tienen consecuencias a largo plazo. La diversidad de experiencias permite a un grupo ver riesgos y oportunidades desde diferentes ángulos para que pueda generar nuevas soluciones y adaptarse dinámicamente a situaciones cambiantes.

Investigación muestra, sin embargo, que la ansiedad hace que las personas sean más reacias al riesgo en una crisis; como resultado, es menos probable que busquen perspectivas diferentes. Tienden a recurrir a acciones y soluciones que han funcionado en el pasado, lo que los investigadores llaman «Rigidez amenaza». El deseo de tratar de controlar las cosas también puede llevar a una mentalidad de «go-it-alone». Y a medida que los recursos (finanzas, oportunidades de trabajo, incluso suministros físicos) se secan durante una crisis, las personas a menudo se centran en la autopreservación. Como resultado, la colaboración en una organización puede romperse. Sin embargo, nuestra investigación sobre la crisis financiera de 2008 muestra que la colaboración conduce a un rendimiento comercial más elevado de manera sostenible. En este artículo, ofrecemos siete acciones que los líderes pueden tomar para fomentar la colaboración.

Recopilamos datos de una década sobre colaboración y rendimiento financiero en docenas de organizaciones, incluidas empresas de servicios profesionales, instituciones financieras y organizaciones de atención médica. En entrevistas con algunos de los temas, hicimos preguntas abiertas sobre cómo manejaron el trabajo durante la crisis. Se hicieron evidentes patrones de colaboración muy diferentes. La exposición a continuación muestra los resultados de un bufete de abogados, que eran típicos en muchas de las empresas que estudiamos.

Los registros de las bases de datos financieras y de proyectos mostraron cómo trabajaban los socios antes, durante y después de la crisis y sus resultados relativos de rendimiento. Para controlar los valores atípicos, excluimos a los socios con el desempeño más alto y más bajo históricamente y a los de grupos que probablemente prosperaran durante una recesión, como las prácticas de quiebra y reestructuración. Separamos los 400 socios restantes en deciles en función de la proporción de su trabajo realizado con otros socios en comparación con ellos mismos. Luego trazamos sus respectivos ingresos generados durante el período.

Los resultados fueron contundentes. Los trabajadores más altamente colaborativos — el 10% más alto — crecieron su negocio durante la crisis y continuaron esa trayectoria ascendente después (ver la línea verde). El desempeño del grupo medio (segundo y tercer deciles) disminuyó ligeramente durante la crisis, pero sus ingresos comenzaron a recuperarse en un año (ver la línea amarilla). Las personas del tercer grupo (el 70% inferior) se hundieron y redujeron drásticamente su colaboración con los demás. Vigilaban a sus clientes y acaparaban el trabajo. Los ingresos generados por este grupo se contrajeron durante la crisis y aún no se habían recuperado cinco años después del fin de la recesión. Vimos un patrón similar en otros tipos de organizaciones.

¿Por qué la gente trabaja así? A medida que la incertidumbre y el estrés aumentaron durante la crisis, las personas altamente colaborativas evolucionaron su enfoque para desarrollar negocios y ejecutar trabajos. Ampliaron su red a través de silos funcionales y de la industria y aumentaron el número de colegas con los que trabajaron. Estaban dispuestos a participar en los proyectos de otros. Hablaron de cómo, a medida que la crisis evolucionaba y aumentaba la presión, se asociaban con colegas de confianza para identificar y buscar nuevas oportunidades, incluso cuando significaba obtener menos gloria personal proyecto por proyecto. Como resultado, terminaron trabajando en una amplia variedad de clientes o proyectos, esencialmente extendiendo sus apuestas a través de diferentes tipos de oportunidades. No es que solo golpeen jonrones; es que tenían más bats, y jugaron diferentes posiciones según fuera necesario.

Las personas que se enfocaron en sí mismas y no colaboraron adoptaron un enfoque completamente diferente. Levantaron muros alrededor de sus proyectos, apartaron a sus colegas, mantuvieron sus negocios y clientes de cerca, y acapararon el trabajo. Como resultado de su comportamiento egoísta, su red disminuyó. No tenían ninguna «tribu» que les ayudara a aprovechar las oportunidades existentes y a identificar otras nuevas. En una organización de atención médica, por ejemplo, cuando la financiación de subvenciones comenzó a secarse, los solitarios sufrieron porque no estaban involucrados en suficientes tipos diferentes de iniciativas de investigación para mantener el dinero fluyendo a sus laboratorios.

La conclusión obvia: El grado de colaboración durante una crisis tiene un enorme impacto sobre si las empresas y los empleados individuales prosperan.

Aquí hay algunos consejos sobre cómo los líderes pueden promover la colaboración:

1. Fomentar preguntas ingenuas y desafíos constructivos. En McKinsey, donde uno de nosotros (Heidi) trabajó una vez, esto fue llamado la «obligación de disentir»: no sólo es aceptado sino anticipado que las personas desafían las suposiciones de los demás y ofrecen nuevas ideas. Esto significa que nadie se siente como si se arriesga a parecer tonto pidiendo a compañeros de equipo con diferentes antecedentes funcionales de los suyos que expliquen su pensamiento o definan un término técnico. Involucrar a personas con una amplia variedad de habilidades en un esfuerzo por abordar problemas nuevos y complicados puede ayudar al grupo a ver colectivamente riesgos potenciales o soluciones que eludirían a expertos individuales, especialmente cuando son alentados a ser inquisitivos.

2. Cuidado con los comportamientos de acaparamiento. Sea imaginativo acerca de las fuentes de datos que podrían mostrarle patrones de comportamiento dentro de su organización: casi todos los líderes con los que hemos trabajado se han sorprendido de tener acceso a varios tipos de datos que pueden mostrar patrones de colaboración (por ejemplo, bases de datos de administración de proyectos utilizadas para realizar un seguimiento de la financiación de subvenciones o desarrollo de productos, sistemas CRM que muestran canales de ventas).

Si estos datos no están disponibles, utilice encuestas de pulso para capturar las acciones de las personas auto-reportadas; una encuesta de tres preguntas bien diseñada se puede completar en pocos minutos y revelar lugares en los que el comportamiento individualista está empezando a infiltrarse. Por ejemplo, podría preguntar a los encuestados hasta qué punto están de acuerdo o no — en una escala de hasta 5 (1 = fuertemente en desacuerdo; 5 = fuertemente de acuerdo) — con estas afirmaciones: 1) El grupo tiene un sentido compartido de propósito; 2) hay un alto grado de confianza dentro del grupo; y 3) los colegas regularmente toman el crédito por el trabajo de los demás.

3. Conectar con las líneas del frente. Haz contacto directo con las personas de la jerarquía para que tengas información sin filtrar sobre las acciones y los estados mentales de las personas. (Esto es especialmente crítico cuando las personas trabajan de forma remota). Tales interacciones pueden ayudar a los líderes a comprender cómo los empleados están afrontando, identificar áreas en las que los riesgos de comportamientos de autoayuda son más probables y establecer vínculos entre las personas para que puedan apoyarse mutuamente. Arlene Zalayet, una ejecutiva de Liberty Mutual que tiene 1.800 empleados en su departamento, recientemente comenzó a realizar 18 registros de entrada al mes por vídeo con grupos, incluidos trabajadores de nivel inicial. En uno de estos ayuntamientos, una trabajadora administrativa compartió cómo Covid-19 estaba afectando a su comunidad afroamericana, dando lugar a una importante discusión sobre el valor de los esfuerzos de diversidad de la empresa y lo que se necesitaría para apoyar a diferentes tipos de trabajadores a través de esta crisis.

4. Reforzar el propósito y las metas del negocio con frecuencia. La creencia de que su trabajo cumple un mayor propósito motiva a la gente pensar y actuar de una manera más colectiva, estar más abiertos a la colaboración. Comprender claramente los objetivos del negocio ayuda a las personas a ver cómo su propio conocimiento contribuye a las complejas necesidades del negocio, pero no satisface plenamente. Los líderes necesitan reducir la sensación de incertidumbre de los empleados y aumentar su confianza para llegar a sus colegas. Así que incluso si su mensaje no ha cambiado, usted necesita repetirlo porque el mundo ha cambiado y los empleados necesitan saber que la dirección existente todavía se mantiene.

5. Consigue que los miembros del equipo reflexionen sobre sus formas de trabajo preferidas. Esto incluye al líder. Cuando usted está bajo estrés, es más probable que se retire a su zona de confort, por lo que es crucial que piense en qué tipo de comportamientos son más naturales para usted. Cuando la presión aumenta, ¿es más probable que cojas el teléfono para compadecerte y una lluvia de ideas con un colega o que te escondas y lo vayas solo? Como parte de este proceso, vuelva a examinar esa evaluación conductual que completó el año pasado. Y obtener las perspectivas de los demás. Por ejemplo, pregúntale a las personas con las que has estado refugiándote lo que han observado que haces cuando estás estresado. A medida que los miembros del equipo se vuelven más conscientes de sus estilos típicos, pueden empezar a descubrir cómo usar esas tendencias para trabajar más eficazmente como grupo.

6. Juega a tus fortalezas. En lugar de tratar de cambiar sus tendencias naturales, lo cual es casi imposible durante el estrés de una crisis, concéntrese en usar conscientemente su estilo para mejorar la colaboración. Si usted está naturalmente atraído por trabajar en equipos, entonces utilice su entusiasmo para fomentar una Esprit de corps — por ejemplo, llamando cuando el equipo ha alcanzado incluso un pequeño hito. Impulsar el compromiso y la moral no es un «trabajo blando»; conduce a aumentos cuantificables de productividad y otros resultados comerciales «difíciles». Lo vimos de primera mano con Gillian, un gerente sénior de una de las grandes 4 firmas de contabilidad que aconsejamos recientemente. Ella deliberadamente construye la confianza de los miembros del equipo y la confianza en la competencia de los demás poniendo de relieve su experiencia, señalando las maneras en que sus conocimientos ayudan a alcanzar los objetivos del equipo y luego compartiendo ampliamente historias de éxito basadas en el equipo. Si compartes la orientación del trabajo en equipo de Gillian, solo tienes que Ten cuidado, no exageres. y unirse a muchos equipos a la vez. Sea selectivo y concéntrese en los proyectos de mayor prioridad.

Si estás inclinado a trabajar de forma independiente, puedes usar esa tendencia para mejorar el trabajo en equipo ayudando a impulsar la ejecución. Sameer, director financiero de una empresa de software que estudiamos, ha sido apodado el «zar de trabajo en equipo» porque es el que más puede señalar cuando trabajar como grupo vale la pena y cuando el trabajo independiente será más efectivo. Su preferencia de ir solo es un contrapunto saludable que mantiene al equipo enfocado en la tarea cuando otros podrían quedar empantanados en la búsqueda de consenso o cuando la discusión grupal conduce a un agujero de conejo improductivo.

Los líderes deben apreciar que no se necesita un solo tipo de persona para impulsar la colaboración; necesitan aprovechar la diversidad de estilos de comportamiento y entrenar a cada miembro del equipo para que desempeñe su propio papel en el fomento del trabajo entre silos.

7. Campeón de líderes y equipos colaborativos. Muchos líderes socavan su charla sobre la importancia de la colaboración cuando centran los elogios exclusivamente en empleados individuales por alcanzar un objetivo de ventas o trabajar horas extras. Al tiempo que reconoce el esfuerzo individual, también reconoce al equipo que ayudó a hacer de la persona un héroe al mencionar las acciones específicas que tomó para proporcionar apoyo y las formas en que todos sus miembros lograron un objetivo juntos. Especialmente cuando los empleados trabajan desde casa, los líderes deben enfatizar el papel de apoyar a los actores mencionando el papel de los miembros de la familia para hacer posible que los trabajadores sean productivos.

En algún momento, los líderes deberían examinar y abordar estructuras organizativas como los sistemas de compensación e incentivos y las prácticas de contratación para ver si apoyan o socavan una cultura de colaboración. Pero, obviamente, eso probablemente tendrá que esperar hasta que la crisis haya pasado. Mientras tanto, intente aplicar las siete estrategias. Al promover la colaboración entre silos, es más probable que su organización sobreviva los tiempos difíciles actuales y prospere cuando hayan terminado.

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