“Los empresarios podemos hacer de este mundo un lugar mejor”

“Los empresarios podemos hacer de este mundo un lugar mejor”

Bob Chapman, empresario, pionero del llamado capitalismo sostenible
2 Mayo 2020

La empresa como familia

Su idea es contundente: utilizar el poder de los negocios para cambiar el mundo. Podría ser la propuesta llamativa de un gurú del mundo empresarial si no fuera porque la ha gestado viviéndola y sus resultados lo avalan, un rendimiento sin precedentes. “Nosotros medimos el éxito por el modo en que influimos en la vida de nuestros empleados. Hemos cambiado nuestra visión de ganancia económica a ganancia económica y humana, y creo que todas las organizaciones tienen la responsabilidad de adoptar esta actitud. Junto al profesor Raj Sisodia cuenta su historia y sus ideas en Todo el mundo es importante. El extraordinario poder de tratar a tus empleados como si fueran tu familia (Obelisco). Dio una charla en Barcelona gracias a la Fundación Capitalismo Consciente.

Trata usted igual a sus empleados que a su familia?

Eso es lo que he aprendido a lo largo de mi vida empresarial y lo que me ha hecho rico como empresario y como persona. El valor está en las personas.

¿Cómo de rico?

Tengo 110 empresas en cinco continentes y un valor de acción que en los últimos 20 años ha aumentado un 14% al año. Mis 12.000 empleados tienen oportunidad de formarse, de mejorar.

¿Y se debe a su manera de liderar?

Según una encuesta de Gallup realizada en 150 países, la principal fuente de felicidad es tener un trabajo con sentido en el que te sientas valorado. Debemos crear valor económico y valor humano en armonía porque no son excluyentes sino complementarios, se retroalimentan.

Cuénteme los momentos más significativas de su vida y su carrera.

He tenido tres revelaciones en mi vida. La primera a los 19 años: dejé embarazada a mi novia. Aquello me enfocó, me dio un propósito: ser un buen padre y un buen marido. Crecí de golpe.

¿En qué dirección?

Pasé de ser un estudiante mediocre a excelente. A los 30 años murió mi padre y me dejó una empresa de maquinaria para la industria cervecera llena de deudas. Fue un gran desafío, tuve que cambiar de orientación. Tenía una empresa con un pasado de cien años pero sin futuro y decidí adquirir compañías para dibujar un futuro.

¿Y tenía dinero para eso?

Cero, pero compré empresas que nadie quería, supe ver su valor potencial y relanzarlas. Fue un arduo camino con subidas y bajadas en picado.

¿Ya practicaba su filosofía de liderazgo?

Eso no cambió hasta el 2000. De acuerdo con lo que había aprendido en la universidad, veía a los trabajadores como objetos y funciones. Me consideraba buena persona pero en los negocios me basaba en el beneficio, en hacer dinero.

¿Y eso en qué se traducía?

Hacía lo que creía que tenía que hacer: reducir costes, despedir a personas y cerrar fábricas sin preocuparme por la consecuencias humanas.

¿Qué pasó?

En 1997 fui a visitar una de las empresas que habíamos comprado. Desayuné en el bar de los trabajadores, todos charlaban alegremente, pero a medida que se acercaba la hora de fichar se fueron apagando, deprimiendo.

Contando los minutos para irse a casa.

Sí, y es tristísimo. En cuanto empezamos la reunión les propuse un juego: el empleado que venda más piezas en una semana ganará 100 dólares extras, y si el equipo conseguía los objetivos, todos conseguían 100 dólares. Trece semanas después las ventas aumentaron un 20%. A partir de ahí empecé a investigar nuevas formas de motivar y tuve la segunda revelación.

Cuénteme

Ocurrió en la iglesia, caí en que el sacerdote influía en su congregación teniendo su atención una hora a la semana y pensé: “¡Yo tengo a mi gente 40 horas a la semana!”. Entendí que a través de imponer otros valores en la empresa, cuidando de la gente, los empresarios podemos hacer de este mundo un lugar más humano.

La economía mueve al mundo.

La tercera revelación fue en una boda. Me di cuenta de que aquellos jóvenes novios eran hijos amados de alguien, y que yo tenía a mi cargo un montón de hijos amados por alguien e intenté mirarlos con esos ojos.

¿Y qué vio?

En vez de utilizar gente para mi éxito sentí la responsabilidad de que fueran ellos los que tuvieran éxito. La manera en que tú tratas a tus empleados influye en como ellos tratan a los demás. Las empresas tienen un enorme impacto social. Nosotros valoramos el éxito por el modo en que influimos en la vida de las personas.

Los recortes de personal se han convertido en un acto reflejo de la adversidad.

Es una barbaridad. Yo salí de la crisis del 2008 sin despedir a nadie, sabía que era condenarlos. Todos cogimos un mes de descanso sin cobrar para proteger el empleo de todos. Las cifras nunca te sacarán de un apuro. La gente, sí.

Todos arrimaron el hombro.

En EE.UU., el 88% de los trabajadores no se sienten seguros ni valorados. Si no revertimos esta estadística estamos en un camino de autodestrucción. Cuando las personas se sienten validadas y seguras comparten su talento, doy fe de que es una estrategia de negocio robusta.

Una empresa está llena de mandos intermedios que quieren medrar.

Yo formo personalmente a mis líderes en una cultura basada en la confianza, la autenticidad y una preocupación sincera por las personas. Nuestro propósito es que prosperen todas las partes implicadas: clientes, proveedores, inversores, empleados y comunidades.

Lo dice como si fuera fácil.

Se debe instaurar una visión compartida a largo plazo, fomentar una cultura basada en las personas, el objetivo es que todos los empleados se vayan cada día a casa satisfechos, y promocionar líderes que salgan de la propia empresa.

Si quieres lealtad, sé leal.

La clave es vivir con una mentalidad basada en la abundancia: abundancia de paciencia, de amor, de esperanza y de oportunidades. Debemos replantearnos el mundo empresarial completamente; necesitamos una revolución.

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