El mito del intraemprendimiento: por sí solo no es suficiente para innovar

Desde que se acuñó el término en la década de 1980, el intraemprendimiento se vendió a las empresas como una solución integral para fomentar la innovación. Se ha promocionado a los trabajadores como una forma de capturar la creatividad y la emoción del emprendimiento, pero con más recursos y menos riesgos.

Se supone que los intraemprendedores son rebeldes, rompen las reglas y nadan contra la corriente empresarial. Si bien es cierto que esta visión del inconformista intraemprendedor es atractiva, en verdad es una forma ineficaz de impulsar la innovación. Después de más de 20 años de investigar la innovación en grandes compañías, tengo claro que el intraemprendedor exitoso a menudo es más un mito que una realidad.

La experiencia del intraemprendedor típico se parece menos al creador de la nota Post-It de la empresa 3M, Spencer Silver, y más al ingeniero de Kodak que inventó la cámara digital portátil, Steven Sasson. Como se sabe, en lugar de impulsar a Kodak hacia el futuro, la cámara digital se convirtió en una gran oportunidad perdida.

La experiencia de Sasson en Kodak demuestra que ningún individuo, sin importar lo brillante que sea, puede generar una innovación que cambie las reglas juego desde la idea hasta la realidad. La innovación tiene que ser un esfuerzo de toda la compañía, apoyado de arriba a abajo por sistemas, estructuras y una cultura de la compañía que nutra ideas y productos transformadores. Las empresas necesitan institucionalizar la innovación en lugar de esperar que fluya simplemente de los intraemprendedores que operan dentro de las estructuras existentes.

Para empezar, la innovación debe reconocerse como una función permanente de una empresa exitosa, al igual que otras funciones comerciales como la contabilidad, las operaciones, las ventas y las finanzas. Es difícil imaginar una gran empresa sin un departamento o división de marketing, pero hace menos de 50 años no existía el marketing como función comercial, profesión y departamento. Lo mismo es cierto de la innovación actual. Si las empresas desean innovar constantemente, necesitan profesionales dedicados a la innovación para llevar a cabo las funciones de descubrimiento, desarrollo, incubación, aceleración y escalado.

Sin embargo, esta división de innovación no puede separarse del resto del negocio. Las incubadoras de empresas y los laboratorios de innovación que están aislados del resto de la organización tienden a tener un éxito limitado, ya que están desconectados de un sistema más grande. Las innovaciones que cambian las reglas del juego requieren un enfoque holístico en toda la organización.

En las últimas dos décadas, mis compañeros y yo hemos investigado la innovación a través de visitas al sitio y más de 600 entrevistas en compañías de Fortune 100, incluidas Corning, DuPont, GE y PepsiCo. Nuestra investigación muestra que, para desarrollar, incubar y escalar la innovación que cambia las reglas, las organizaciones necesitan un sistema de gestión de la innovación que abarque a toda la empresa e incluya ocho elementos principales.

Comienza en la parte superior con (1) liderazgo y una cultura de innovación dispuesta a comprometer (2) recursos de todo el sistema y (3) un proceso de gobernanza que pueda cumplir con un mandato y alcance claramente articulados (4) para la innovación disruptiva. Una estructura organizacional inclusiva (5) con interfaces entre diferentes partes de la empresa incorpora los (6) procesos y herramientas y (7) las métricas y recompensas requeridas para un ciclo de innovación que lleva más tiempo que la innovación incremental del producto. Por último, las empresas necesitan (8) habilidades y talentos que se diferencien de las funciones tradicionales de I+D o desarrollo de nuevos productos.

Vimos cómo estos elementos toman forma de diferentes maneras en diferentes compañías. Sin embargo, lo que todos tenían en común era el deseo de crear una estructura que institucionalizara la innovación y desarrollara profesionales de la innovación más allá de ofrecerles un trabajo de innovación "único" o de una sola vez.

Las empresas necesitan crear carreras de innovación en lugar de solo trabajos de innovación. Nuestra investigación respalda la idea de que las personas son los activos de innovación más apreciados e importantes de una empresa. El concepto de intra-emprendimiento entiende esto, pero centra sus esperanzas en un genio que puede lanzarse para salvar el día. En cambio, debemos comenzar a pensar en la innovación como una capacidad que necesita el apoyo de toda la organización. Al igual que los contables y los gerentes de recursos humanos, los profesionales de la innovación necesitan roles de trabajo que estén claramente definidos, responsabilidades, incentivos de desempeño y trayectorias profesionales, así como oportunidades significativas de formación y desarrollo.

Andrew Corbett  es el presidente de Estudios Empresariales Paul T. Babson en Babson College e instructor en Babson Executive Education. Este artículo se basa en su último libro, Beyond the Champion: Institutionalizing Innovation Through People, escrito junto con Gina C. O'Connor y Lois S. Peters.