Para innovar como una 'start-up', combine 'lean' con inversión de riesgo

Como respuesta a esta propuesta, muchas empresas han comenzado a utilizar estas ideas: un estudio reciente de 170 organizaciones con ingresos de más de 1.000 millones de dólares (más de 855 millones de euros) encontró que, a día de hoy, más del 82% está empleando la metodología lean start-up en algún aspecto de su negocio.

Sin embargo, para todos los recursos que se han utilizado para aplicar este enfoque, estas organizaciones aún no tienen mucho que mostrar. Los tiempos de comercialización más rápidos, una mayor flexibilidad en el camino y un mayor enfoque en el cliente (resultados comunes de una implementación con éxito de la metodología lean) son todos aspectos positivos. No obstante, es difícil que representen la transformación que se ha prometido con este nuevo enfoque. Entonces, ¿qué falta en esta fórmula para el crecimiento?

Bastante. De hecho, falta la mitad para ser exactos. El método que utilizan los centros de innovación exitosos de todas partes para crear un nuevo crecimiento conlleva dos partes: el lado emprendedor (responsable de gestionar el descubrimiento, validación y desarrollo de nuevos negocios) y el lado de la empresa (responsable de administrar la cartera de estos negocios sobre el uso de tesis de inversión y decisiones de financiación con el fin de dar forma y, en última instancia, capturar un nuevo valor). La interacción continua entre estos dos lados es lo que impulsa el crecimiento, más que cualquier actividad o agente en particular.

Al emplear un enfoque lean en su organización estaría consiguiendo la mitad del modelo correcto, pero no es suficiente. Para que las empresas creen sistemas de crecimiento exitosos, además de implementar metodologías lean start-ups, también necesitan mentalidades y mecanismos de inversión de capital riesgo. Necesitan lo que se conoce como una junta de crecimiento.

Una junta de crecimiento es un grupo de altos ejecutivos dentro de una organización que se reúnen de forma regular para revisar, discutir y, en última instancia, financiar o eliminar nuevas iniciativas de crecimiento. Funciona como el equivalente empresarial del capital riesgo y utiliza métodos similares a los de las entidades de capital riesgo para evaluar y decidir sobre oportunidades. En los últimos años, hemos establecido y convocado juntas de crecimiento en más de una docena de compañías Fortune 200 para proporcionar la otra mitad del nuevo ecosistema de crecimiento.

El impacto ha sido sustancial. El CEO de Citi Global Cards, Jud Linville, dice: "La instalación de juntas de crecimiento llevó a un cambio drástico en la forma en que recurrimos y apoyamos el crecimiento en Citi Cards. La junta se aseguró que podíamos avanzar rápido cuando se presentaron grandes oportunidades, nos obligó a eliminar start-ups cuando fue necesario y nos ayudó a pensar como inversores de empresas emergentes, buscando señales imperfectas y respuestas que fueran lo suficientemente buenas en lugar de exigir pronósticos desconocidos de nuestros equipos".

Si se crean de forma correcta, las juntas de crecimiento no son simplemente una extensión a nivel ejecutivo de la mentalidad empresarial abarcada por los métodos lean, sino que agregan una dimensión completamente nueva a la conversación sobre iniciativas comerciales. En conjunto, estas dimensiones se combinan para formar la mejor base posible para descubrir y hacer crecer las iniciativas.

La vicepresidenta de innovación de Nike, Hannah Jones, dice que la compañía hace uso de las juntas de crecimiento para buscar nuevas oportunidades para brindar un mejor servicio a los atletas e impulsar un crecimiento rentable y sostenido: "La metodología rigurosa sirve como un enfoque que usamos para resolver las fricciones de los clientes y atender las necesidades no satisfechas para enfocarnos en aprendizajes reales en el mercado".

Las juntas de crecimiento son complejas y evolucionan, no son una serie de pasos ni están creadas desde una caja. Dicho esto, estos son algunos principios a tener en cuenta a medida que introduce las juntas de crecimiento en su plan de innovación actual:

Convoque a los miembros de forma regular. Las juntas de crecimiento solo funcionan bien si siguen una cadencia regular, con todos los miembros presentes. Esta no es una reunión única o esporádica, sino una conversación continua que se desarrolla a intervalos regulares. La junta debe desarrollar nuevas formas de pensar sobre las oportunidades como un equipo. Las reuniones trimestrales con todos los miembros presentes para revisar, discutir y tomar decisiones son la mejor manera de organizar su junta de crecimiento. No puede votar sin estar presente, ni ponerse al día más tarde; tiene que ser parte de la conversación, en persona, para poder participar.

Considere un gran volumen de apuestas. Al igual que las empresas de capital de riesgo, las juntas de crecimiento se preocupan por las carteras, no por las oportunidades únicas. Una reunión de la junta de crecimiento debe centrarse en un número considerable de apuestas construidas en torno a una tesis de crecimiento coherente. Al actuar en una cartera, su junta de crecimiento aplica los aprendizajes de cada oportunidad a los demás, para maximizar la velocidad de aprendizaje. Y teniendo en cuenta una variedad de oportunidades también maximiza sus posibilidades de encontrar éxitos rotundos.

Una vez que los líderes pasan de pensar en términos de apuestas simples a un portafolio, empoderan a los equipos para aumentar la cantidad de ideas que evalúan en un orden de magnitud, desde dos o tres hasta 20 o 30, y fomentan una alta tasa de fallos. Este cambio es productivo: debe querer alejarse de imaginar que puede predecir el futuro y, en su lugar, utilizar un enfoque de cartera para descubrir la versión correcta del futuro en el momento adecuado.

Haga las preguntas correctas. Una vez que haya convocado a su equipo de ejecutivos sénior, que haya desarrollado una tesis de crecimiento y haya creado una cartera de oportunidades, debe guiar a la junta para que haga las preguntas correctas. Las preguntas correctas son diferentes para las distintas etapas queatraviesan las start-ups, pero siempre están alineadas con la verdad comercial en lugar de los escenarios innovadores.

En la etapa inicial, las preguntas deben ser sobre la velocidad y el coste del aprendizaje: ¿qué tipo de evidencia tenemos para confirmar o rechazar una suposición? En esta etapa, usted está buscando señales de que un equipo se encuentra en el camino correcto, a diferencia de mediciones duras y cuantitativas que impondrían una carga excesiva a las nuevas ideas.

En la etapa del producto mínimo viable (MVP, por sus siglas en inglés), las preguntas deben centrarse en el ajuste del cliente y del mercado de productos, así como en la economía de la unidad que impulsará el valor de la empresa. Algunos ejemplos de preguntas que se alinean con esta etapa para explorarla son: qué tipo de máquina está construyendo, cuánto le gusta a los clientes y cuánto valor podría traer a la organización en última instancia.

Solo cuando llegue el momento de escalar debería comenzar a preguntar sobre la rentabilidad, el margen y las proyecciones de ingresos. Lo peor que puede hacer es medir un inicio contra las razones financieras de la empresa.

Invierta en equipos y problemas, no en ideas. Cuando se financian nuevas iniciativas, por lo general los ejecutivos piensan en qué estrategias implementar y cómo ejecutarlas. Las juntas de crecimiento, por el contrario, financian el espacio problemático y el equipo que lo sigue, no la idea o la estrategia per se. Al igual que los capitalistas de riesgo, las juntas se centran principalmente en encontrar un problema realmente grande y un gran equipo para resolverlo. Es probable que la solución cambie a medida que el equipo aprenda más sobre el espacio. Al centrarse en equipos y problemas en lugar de soluciones, las juntas de crecimiento descubren el crecimiento en lugar de planificarlo. Como miembro de una junta de crecimiento, no está allí para administrar las ideas, sino para establecer los permisos necesarios para obtener ventajas para su organización.

Aprenda y avance rápidamente. Las juntas de crecimiento tienen tanto que ver con el aprendizaje como con la financiación o el desembolso de cualquier idea en particular. La consecuencia de evaluar soluciones múltiples en un espacio problemático es que está adquiriendo una comprensión más profunda de ese espacio que la que podría lograrse por cualquier otro medio. No obstante, el valor de este aprendizaje disminuye si el consejo y los equipos que informan sobre él se empantanan en algún tema u otro. Para obtener el máximo valor de su junta de crecimiento, descubra qué se puede aprender, luego tome decisiones para finiquitar o avanzar rápidamente. La velocidad de aprendizaje es crucial; cuando se trata de un nuevo crecimiento, aquellos que aprenden ganan más rápido.

Las empresas han pasado la mayor parte de la última década invirtiendo en las metodologías start-up sin cosechar ningún beneficio real. Esto no es culpa del enfoque lean start-up. Más bien, la falta de éxito se debe a que la metodología lean por sí misma no es suficiente para estimular un nuevo crecimiento. Las juntas de crecimiento son la pieza que falta del ecosistema start-up que enciende el poder del enfoque empresarial. Con una junta de crecimiento efectiva bien establecida, una empresa puede comenzar a darse cuenta de los beneficios que la han eludido.