El dónde importa, o cómo condiciona el país de trabajo el liderazgo

El principal motivo es que las culturas varían en sus teorías implícitas del liderazgo, y en las que creen ser las cualidades que necesitan mostrar las personas para ser consideradas como líderes. En función del contexto local, determinadas actitudes y comportamientos pueden convertirse tanto en un activo como en una debilidad. En otras palabras, el buen liderazgo consiste en gran parte en mostrar la personalidad adecuada en el sitio adecuado.

Las investigaciones han demostrado que la toma de decisiones, el estilo de comunicación, así como sus comportamientos más oscuros están condicionados por la región geográfica en la que opera un líder. A continuación, resumimos los seis principales tipos de liderazgo que ilustran algunas de estas conclusiones.

Toma de decisiones

El líder sincronizado. El seguimiento de los proyectos es clave para ser considerado como un líder en regiones como el noreste de Asia (China continental, Corea del Sur y Japón), Indonesia, Tailandia, los Emiratos Árabes Unidos y gran parte de Latinoamérica (México, Brasil, Colombia, Chile). Para ascender en sus organizaciones, este tipo de líderes deben buscar el consenso para las decisiones e impulsar al resto del equipo a través de una orientación constante. Es posible que los ciclos de negocio puedan alargarse más por ello. Pero una vez que todas las partes involucradas estén alineadas, el acuerdo ha de cerrarse con rapidez o se correrá el riesgo de ponerlo en peligro. Los líderes sincronizados tienden a ser prudentes y se centran mucho más en las posibles amenazas que en las potenciales recompensas.

El líder oportunista. Los líderes con iniciativa propia y capaces de ser flexibles para lograr un objetivo suelen estar más valorados en la Europa germánica y nórdica (Alemania, Holanda, Dinamarca, Noruega), en Reino Unido y aquellos países en los que ha ejercido una gran influencia cultural (Estados Unidos, Australia y Nueva Zelanda) así como países que basaron sus instituciones gubernamentales y económicas en las británicas (India, Singapur, Malasia, y la región administrativa especial de Hong Kong). Más o menos individualistas, estos líderes se crecen ante la ambigüedad. Sin embargo, se aconseja una comunicación regular con el resto del equipo para que todo el mundo esté al corriente de la evolución de los planes. Los líderes oportunistas suelen asumir riesgos ambiciosos.

Estilo de comunicación

El líder directo y abierto. En algunas regiones, los empleados esperan que sus líderes aborden los problemas de una manera clara y sencilla. Al noreste de Asia y en países como Holanda, la comunicación excesiva resulta menos atractiva dentro de las filas del liderazgo. La gente quiere que se vaya al grano y se prefieren los líderes orientados a tareas. En estas zonas, se producen con frecuencia reuniones espontáneas para evaluar el desempeño y los comportamientos no deseados se abordan tan pronto como se detectan. Los líderes directos y claros tienden a ser menos sensibles con el aspecto interpersonal.

El líder diplomático. En determinados países, la diplomacia comunicativa y los mensajes premeditados son importantes no solo para salir adelante, sino también para avanzar. En sitios como Nueva Zelanda, Suecia, Canadá y gran parte de Latinoamérica, los empleados prefieren trabajar para jefes que son capaces de mantener un tono agradable y amigable durante cualquier negocio. La confrontación constructiva debe manejarse con empatía. En esos países se espera que los líderes evalúen constantemente las reacciones de su público durante las negociaciones y reuniones. Estos tipos de mánagers modifican sus mensajes para conservar el tono afable de una conversación. La comunicación directa se considerada innecesariamente dura. Los líderes diplomáticos tienden a ser educados y agradables.

Comportamientos oscuros

El líder adulador/machacador. Cuando las organizaciones ponen el énfasis en la jerarquía, los líderes emergentes tienden a desarrollar unas capacidades únicas para enfrentarse a los problemas. Su cometido es implementar las órdenes desde arriba a los empleados de menor posición. Sin embargo, si se abusa, esta ventaja puede dar paso a un estilo de liderazgo de adulador/machacador. ¿En qué consiste? En una deferencia excesiva o atención al detalle repentina cuando informan "hacia arriba" y una dirección encendida e incapaz de encontrar un punto medio cuando se dirigen a los empleados. Aunque nunca representa algo bueno, se tolera más en determinados países del oeste de Asia (Turquía, India, Emiratos Árabes Unidos) y otros como Serbia, Grecia, Kenia y Corea del Sur. Los líderes adulador/machacador suelen ser diligentes y obedientes frente a sus superiores, pero inflexibles y controladores con sus subordinados.

El líder pasivo-agresivo. Algunos líderes se vuelven cínicos, desconfiados y finalmente claramente reticentes a cualquier cambio, sobre todo bajo condiciones de estrés. Estas reacciones normalmente se producen cuando la persona se ve obligada a perseguir un objetivo o ejecutar una tarea sin estar convencida o contar con una justificación sólida. Aunque ser abiertamente cooperativo mientras se mantiene cierto grado de escepticismo puede ser beneficioso en entornos colaborativos, también puede limitar la ejecución. Este tipo de líderes son más aceptados en Indonesia y Malasia, donde no parece impedir su ascenso. Los líderes pasivo-agresivos tienden a ser críticos y resentidos. Irónicamente, su aversión al conflicto a menudo provoca una gran cantidad de conflictos.

Desde luego, es posible que cualquier individuo ajuste su estilo de liderazgo de acuerdo al contexto. Sin embargo, requiere grandes esfuerzos obrar en contra de las tendencias y predisposiciones naturales de cada uno; es difícil romper con los hábitos. También es importante tener en cuenta la cultura de la organización, lo que requiere un análisis mucho más granular para identificar las cualidades que potencian e inhiben el éxito. Cuando líderes experimentados triunfan, a menudo redefinen la cultura de la empresa de manera que se convierte en una representación directa de sus propias personalidades. Por lo tanto, la cultura es, sobre todo, la suma de los valores y creencias de líderes influyentes anteriores.