El viaje del empleado y el coste de no acompañarlo con formación.

En los últimos años, se han venido desarrollando desde distintos ámbitos de la empresa, tales como desarrollo del negocios, mercadotecnia e incluso los propios de la estrategia de transformación digital, aproximaciones focalizadas en entender mejor a los clientes o usuarios y en ofrecer productos o servicios más centrados en la relevancia de su experiencia. Estas aproximaciones suelen agruparse en lo que conocemos como “design thinking”, ideación, co-creación e incluso “ethnographical design”. Desde todas estas aproximaciones la idea central suele ser que el diseño ayude a las organizaciones a integrar las necesidades de las personas en su estrategia de negocio.

Ahora bien, desde el punto de vista que nos ocupa, el aprendizaje y el desarrollo de las personas en las organizaciones, la tendencia a orientar la visión del negocio centrada en los usuarios y en su experiencia también ha impactado en cómo las organizaciones perciben o percibirán a sus colaboradores: pensando en ellos como clientes y vinculando los resultados del negocio a la experiencia del empleado. Esta tendencia suele identificarse como una aproximación de recursos humanos centrada en los empleados (employee centric approach).

En algunos casos se ha llegado a plantear incluso que, al final, la experiencia del cliente dependerá, en un sentido amplio, de la experiencia del empleado. En este sentido, suele decirse igualmente que “si se cuida la experiencia del empleado…ellos cuidarán las experiencia del cliente” frase atribuida, otra vez, a Richard Branson. Así, se ha iniciado una clara tendencia a transformar la operación desde dentro de recursos humanos para poner el foco en las personas, la cultura, el compromiso e incluso en una mejor segmentación de los propios empleados. 

Por ello, desde nuestra perspectiva, tiene sentido en este contexto transformacional de las áreas de capital humano dentro de las organizaciones que nociones como “experiencia de usuario”, “marca del empleador”, “viaje del empleado” e incluso operar desde una lógica de proyectos con metodologías de trabajo ágiles y de “cocreación”, “prototipado rápido”, “iteración y feedback” formen parte del lenguaje y la estrategia que se suele poner en marcha para transformar también las organizaciones desde el punto de vista de contar con el mejor talento en el momento indicado y con las mejores competencias posibles.

El viaje del empleado y los momentos de aprendizaje que importan

El concepto de viaje del empleado, en términos generales, se entiende como una herramienta que permite trazar

“…el camnino que recorre un empleado dentro de la empresa desde que se incorpora y las posibles direcciones que puede tomar para, así, poder reaccionar a tiempo y potenciar sus habilidades (Curto, 2017).

Hay diferentes aproximaciones respecto del inicio, recorrido y final del viaje del empleado, incluso desde una aproximación muy “ortodoxa” éste debería ser diseñado según las características de la organización y para cada empleado. No obstante, podemos utilizar como marco de referencia algunas  aproximaciones que plantean distintos momentos en dónde puede empezar o terminar dicho recorrido.

Así, por ejemplo, uno de los modelos de interés puede ser el “Oracle Employee Experience Journey Mapping” (Curto, 2017). Dicho modelo consta de dos grandes ciclos en el viaje completo. El primero se refiere al candidato que busca y explora: integrado por 4 momentos clave: busca, aplica, evalúa y decide. El segundo, por su parte, se refiere ya al empleado que debería alcanzar un determinado desempeño y conseguir cierto desarrollo. Éste es integrado también por cuatro momentos clave: comparte, aprende, contribuye y crece.

Por su parte, la consultora Deloitte pone atención a lo que llama modelo de carrera y propone que éste debe estar diseñado por una orientación en atraer e implicar (engage) a los empleados, poniendo en el centro sus decisiones más que los meros procesos propios del área de recursos humanos (Meyers, Roth, Niu & Dye, 2016). Desde esta perspectiva, se pueden identificar, alrededor de los dos aspectos de atraer e implicar al empleado, cuatro momentos y cuatro decisiones. Los momentos son: reclutamiento, compromiso de rendimiento, aprendizaje y desarrollo y gestión de carrera y sucesión. Mientras que las decisiones del empleado son: si se une, si contribuye, si mejora y, finalmente, si se vuelve a comprometer o hace una transición (entendido en este caso también como una potencial propuesta del “siguiente mejor movimiento interno” con lo que el viaje podría iniciarse otra vez, de ahí la idea de los autores de múltiples journeys).

Si tomamos, por ejemplo, la propuesta de Meyers et al. (op.cit) para compartir con el lector el ejercicio de identificar esos momentos que la organización debe preparar y esas decisiones que el empleado puede tomar, nos encontramos con que podríamos decir, como sugieren Bersin, Flynn, Mazor & Melian (2017) que son “los momentos importantes” orientados al empleado, los momentos de aprendizaje que cuentan para las personas de cara a tomar según qué decisiones. De no acompañarlos con procesos, herramientas y soluciones de aprendizaje y desarrollo más simples, integradas y centradas en los empleados como clientes los costes pueden ser variados y altos. Sobre todo, sin vamos más allá de la previsiones clásicas del coste de la no formación orientado a la reducción de la rotación o la eventual necesidad de demostrar el retorno de la inversión (ROI). No planteamos que no se utilice, la aproximación tipo ROI, pero sí que se relacione a los costes que supondrá para las organizaciones no gestionar el viaje del empleado acompañándolo desde una aproximación de desarrollo de talento estratégica.

Entendemos cada uno de estos momentos como críticos, y cada uno de ellos supone un impacto en la experiencia del empleado ya sea positiva o negativa. Desde el punto de vista del negocio y de las personas, más nos vale que sea positiva.

Cada momento importante identificado y la atención que desde el equipo de talento se ponga en él supondrá un impacto en la decisión del empleado a lo largo de su viaje, es decir, en su decisión de sumarse o formar parte de la organización, en su decisión de contribuir a la organización y cómo hacerlo, en su decisión de mejorar su propias habilidades e incluso en su decisión de poner en marcha o participar de una transición.

Sin duda, en el marco de esas decisiones hay un momento de aprendizaje que importan, pero especialmente el aprendizaje es clave y la magnitud de su impacto es mayor en las decisiones del empleado relativas a los momentos asociados tanto a la contribución como a la mejora (en el modelo mismo se describe al aprendizaje y desarrollo justo en el intermedio de ambos momentos). Parece que esto es clave para implicar cada vez más al empleado en su contribución a la organización y en el control que debería ejercer sobre su propia mejora de las habilidades, competencias y/o conocimientos, siempre en el marco de lo que la organización pone a su disposición como procesos, herramientas y, mejor aún, experiencias potentes de aprendizaje. Tenga en cuenta el lector que estamos presenciando la tendencia a cuestionar los entornos de aprendizaje como modelos estructurados y centralmente orientados.

En su lugar, se proponen ecosistemas digitales de aprendizaje que desde una perspectiva de personalización del acceso a recursos para mejorar las habilidades y, todavía mejor, desarrollar las del futuro, ofrecen por ejemplo: “play-lists” muy bien organizadas, asistentes virtuales o chatbots para ayudar al empleado a tomar la decisión de qué aprender tanto dentro como fuera de la organización. Véase por ejemplo propuestas como las deLynda.com, Linkedin Learning, Degreed,GlobalFilter o la interesante propuesta de IBM sobre Learning Journeys.

No obstante todo lo anterior, conviene insistir en la idea de que la aproximación de aprendizaje y desarrollo acompaña, o debería acompañar, todo el viaje del empleado. Piense el lector en el momento de la decisión de sumarse: ¿habrá pasado el candidato por una experiencia de la que aprendió algo ya sea sobre sí mismo, sobre la organización o sobre algún otro tema relevante? ¿Le ayudó la organización a hacerlo explícito?¿La experiencia del candidato incluyó conocimiento sobre la filosofía de aprendizaje y desarrollo de la organización –si es que existe y se valora, claro-. La formación y el desarrollo profesional siguen siendo importantes al elegir un empleador (El Paìs, 2017): ¿cuánto costará perder talento por no gestionar la experiencia del candidato también desde una perspectiva de aprendizaje y desarrollo? 

Conclusiones

De acuerdo con Bersin, Flynn, Mazor & Melian (2017) muchos son los factores que contribuyen a crear un viaje de los empleados como una experiencia positiva. Dicha experiencia determina o condiciona las decisiones importantes de los empleados respecto de su contribución a la organización, por lo tanto, no diseñarla teniendo en cuenta la perspectiva de aprendizaje y desarrollo supondría un alto coste en competitividad, atracción de talento, permanencia y contribución de los empleados, por ejemplo, a las iniciativas de transformación digital e innovación en las organizaciones.

Desde la perspectiva del aprendizaje y el desarrollo de las personas, se valorará cada vez más que el viaje de empleado se diseñe desde una perspectiva de la experiencia del empleado como cliente de las áreas de recursos humanos.

Por ello, se sugiere poner atención desde las áreas de aprendizaje y desarrollo a la segmentación, el mapeo del viaje del empleado, el diseño centrado en la experiencia, la personalización y la cocreación.

Esta aproximación supone un gran reto para las áreas de personas en general, pero todavía más para las áreas de aprendizaje en particular. Para dichas áreas, supone, en términos generales, abandonar el modelo de soluciones formativas diseñadas como procesos instruccionales clásicos, empaquetados, cerrados y con poca o nula contribución de los usuarios finales en su propio diseño.

En su lugar, parece que es momento de poner en marcha departamentos ágiles, orientados a los empleados como aprendices y capaces de identificar los momentos de aprendizaje que importan en cada fase del viaje del empleado. Esto reconfigurará las propias áreas de aprendizaje, las conectará mejor a las organizaciones que ya trabajan como organizaciones basadas en proyectos y les permitirá explicitar la contribución de valor ayudando a la organización a ser una organización que aprende.

Al mismo tiempo, entregando grandes experiencias de aprendizaje fuertemente vinculadas al viaje del empleado, contribuirá a mejorar el compromiso, la productividad y el rendimiento de las personas dentro de la organización.